作者|章冀竈(晟遠)
出品|阿裡巴巴新零售淘系技術部
衆所周知，高效的溝通是項目成敗重要的影響因素。溝通在項目管理過程中扮演了極其重要的作用，而溝通對象又是完整的基于項目幹系人，是以在項目管理過程中幹系人管理就顯得尤為重要，那麼幹系人管理的好壞也就會直接影響到項目的成敗。
幹系人管理是一門較為複雜的藝術，既會涉及溝通，又将涉及管理學，可見其難度之大；而今天我們如果是基于一個創新型的業務，其複雜性又将會提升，創新型業務的特點就是變化快、不确定性大，那麼期間必然會對團隊的凝聚力産生挑戰，尤其是剛組建的團隊。那麼我們在基于不确定性極大、變化極快的創新型業務時，作為 PM 應如何做好幹系人管理呢？
01、什麼是幹系人？
1.1 幹系人的定義
幹系人是指積極參與項目、利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人或組織（如客戶、發起人、執行組織或公衆）。
1.2 幹系人管理步驟
幹系人管理過程中一般會分為五大步驟，分别是幹系人識别、幹系人優先級排序、幹系人期望管理、幹系人持續識别、收獲幹系人認可，一般做好上述五個環節，幹系人管理就會比較成功，那麼我們分别來看下每個環節的基本解釋：
- 幹系人識别：PM 應從多方位識别項目幹系人，隻要有可能影響到項目成敗的人員都屬于項目的幹系人，例如項目 Owner 、營運、産品、 HR 、法務、财務、行政等均屬于項目幹系人；
- 幹系人優先級排序： PM 應基于項目幹系人對項目成敗的影響程度大小做優先級的區分排序，具體将在 1.3 中詳細介紹優先級排序的評估矩陣；
- 幹系人期望管理：每個不同的幹系人對于項目都會有自己的期望，例如拿到業務結果、技術能力沉澱、接口能力開放、實作營收等，那麼 PM 應該盡可能的了解不同幹系人的期望并持續管理期望，在過程及結果中實作多赢；
- 幹系人持續識别：項目運轉過程中變化是非常常見的情況，那麼因為項目目标、實施政策、項目範圍等因素的變化，均會影響到項目幹系人的變化，是以 PM 應在項目過程中持續進行幹系人的識别；
- 收獲幹系人認可：通過不斷的識别、管理幹系人的期望，并逐漸實作多赢，最終獲得幹系人的認可；
1.3 幹系人評估矩陣
幹系人管理過程中，我們可以通過幹系人的權力、利益矩陣來針對幹系人的優先級進行評估，最終可以根據優先級分為四象限：重點管理、令其滿意、随時告知、監督【詳見下圖】:
四象限的幹系人優先級：
1、重點管理：利益、權力都很高的幹系人，例如項目 Owner（Sponser） ；
2、令其滿意：利益不大、權力很大的幹系人，例如業務 TL 、産品 TL 等；
3、随時告知：權力不大、利益很大的幹系人，例如項目組核心成員、依賴方等；
4、監督：利益、權力均不大的幹系人，例如HR、行政等；
02、創新型業務幹系人管理之道
創新型項目團隊一般都有幾個特點：
- 業務方向變化快，日常調整多
- 人員臨時抽調，彼此不熟悉
- 前期目标感不明确
正因為有上述這些特點，從項目組人員的角度來看，就會造成項目組成員協作效率低、安全感弱、急躁等問題，這時候對于 PM 在幹系人管理中不僅需要用到上面概念性的知識/評估矩陣外，更應該有一些軟技巧的實施，幫助快速和項目組融成一片，将項目組快速形成一支作戰隊伍，向目标推進。
2.1 快速建立信任感
說到信任感，我們都知道需要長時間去沉澱，需要用彼此的坦誠對待去逐漸形成。但是對于一個創業型的業務，你沒有那麼多的時間去培養彼此間的感情，那麼作為 PM 的你應該怎麼能與項目組成員建立信任感呢？
我覺得最重要的就是要學會補位。從靈活項目管理中可以知道， SM 是服務型的角色支撐，那麼在創業型項目的前期，我們也可以做一個除專業性角色外的服務型角色。創業型項目中一定是有部分崗位是缺失或者是在招人的路上的，那麼作為 PM 這時候就可以主動去進行補位（注意是職責補位）， PM 可以補位做一些資料分析、産品營運等工作，一方面可以提升自己的業務了解能力、業務 Sense ，另一方面也能和 Sponser 、項目組同學之間不斷建立信任感，不斷在項目落地過程中帶給他們安全感，讓大家覺得你很靠譜，跟你一起做事可以很放心，這樣你就可以拉進與項目組同學之間的距離、不斷靠近甚至逐漸背靠背。
2.2 學會聆聽
俗話說“為人處世，多聽少說常點頭”，其意是更了更好的聆聽，也是為降低犯錯的機率（言多必失）；但在此刻，我想說的是作為 PM 在前期的時候要不斷的與項目組成員去溝通，不斷的去聆聽項目組成員對于現狀的評價及他們眼中的問題，然後從大家口中表述的問題中不斷的提煉總結，收口為最重要、影響面最大的 2-3 個問題，然後結合項目管理基礎方法論的架構進行調整及優化，進而不斷地提升彼此的協作效率、端到端的傳遞效率等。
進入項目組的前期，你可以先把自己當做一名“消防員”，哪裡需要去向哪裡，哪裡着火了就撲向哪裡。
這個過程中，我非常堅信的一點是“二八原則”，也就是如果一位 PM 能将其 80% 的時間花在項目的前期，理順項目組的問題、解決症結問題，那麼等到項目的中後期其實他所需要投入的精力就相對更少了。
但是，我在這裡仍想強調一點，尤其是在網際網路公司強調持續傳遞的過程中，切忌搬上一套現成通用的方法論強加于項目團隊，任何一個項目都有他天然的不同、有他的特殊性，那麼我們在實施項目的過程中所應采取的措施也不一樣，生搬硬套隻會導緻效率降低、問題更多。
2.3 上司力
相信大家看到“上司力”一詞的時候，第一反應會說何必上升到那麼高的高度；這裡展現更多的是你在項目組中的個人影響力，你能否充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率的能力，說到底核心還是不斷的通過個人影響力、專業能力提升項目的運轉效率。
但是上司力的形成不是一蹴而就的，這裡需要你擁有較高的情商，同時利用個人的溝通能力、不斷聆聽等方式和項目組成員形成較好的關系，進而形成個人在項目中的影響力，最終去轉化為上司力，這是一個多方面因素綜合的最終結果，是以需要 PM 有各方面的一定修煉，也是對于一個 PM 在最終走向戰略、商業管理的必備能力。
03、總結
開篇處已提及幹系人管理是一門較為複雜的藝術，既涉及到了處事為人之道，同時又涉及了管理學的知識域，在基礎的方法論、通用理論基礎之上确實還需要各位 PM 豐富的項目曆練及大型複雜項目管理的經驗，尤其是在橫向跨團隊、跨 BU 等項目的協作中更能體會到幹系人管理的複雜及重要性，上述的幾點愚見是我個人在做創新型業務時的體感，總之我覺得簡單的一句話去總結我在創新型業務幹系人管理中的經驗就是“勤溝通、多聆聽、善觀察、切症結、穩軍心”。