本文源自原華為人力副總裁吳建國在經緯億萬創業營·組織子產品的分享，這次分享針對性地講了兩個話題：
1. 如何做好核心團隊的打造與共同成長？
2. 組織結構該如何進化？如何讓組織随需而變，靈活靈活？
在經緯億萬創業營前期對同學們的調研中，這兩個話題是大家在組織成長上重點關注的問題。吳建國老師作為華為人才體系的建構者之一，結合多年來對衆多公司的咨詢和輔導經驗，在本次分享中詳細呈現了大量方法論和落地步驟，很好地解答了這兩個問題，極具參考性。希望這篇筆記也能為你解惑一二。
我今天的分享，大的主題是“組織能力成長法”。為什麼要追求組織能力成長？因為在這個時代，我們必須能夠讓企業組織随需而變，組織的進化能力是企業健康長久發展的關鍵。組織能力成長這個話題很大，我們今天隻談兩個你們最關心的點：核心團隊成長與組織結構進化。
如何做好核心團隊的打造與共同成長？
1.核心團隊打造的基礎一：建構2-3人的“真核”團隊
企業從創業開始，組織從團夥發展成團隊，怎樣才叫團隊？就是組織中出現了真正的核心，我們叫真核。有的企業，一切事情都是創始人說了算，這不叫真核；有的企業，五人委員會投票制很民主，也不是真核。真核是什麼樣的？騰訊有馬化騰、劉熾平、張志東，華為有任正非、孫亞芳，真核團隊應當是彼此之間有充分信任，不斷地交流和碰撞，去解決各種沖突與沖突的，對公司整體的發展是起決定性作用的。
真核團隊的組合其實非常靈活，普遍的第一種搭配是司令員加政治委員；第二種就是CEO、COO和CPO（首席人才官）的組合；第三種就是圍繞CEO的能力特長形成互補。如果CEO是産品經理，就可以搭配CTO、銷售和營運方面的核心；如果CEO是上司力型，就要搭配強營運管理的核心。
第一、三種，大家其實都比較熟，第二種的CPO這個概念可能還有人不是特别了解，這也是近年新湧現出的一個核心崗位，比較适用于我們高速成長的創業公司。CPO和HRD的差別在于HRD是被動執行，而CPO是要輔助和支援CEO的組織決策，屬于CXO之一。耐飛文化手冊的作者麥考德，就是一位非常傑出的首席人才官。
那CPO具體是做什麼的？比方說我們很多創業公司，組織的執行力是很強的，但是往往都欠缺組織的進化能力。如何與CEO雌雄同體，幫助組織不斷進化，其實就是CPO的主要責任。
2.核心團隊打造的基礎二：解決核心人才融合難問題
對于我們在座的創業公司而言，企業年齡都比較輕，在建構核心團隊的過程中，引入空降人才就變得非常普遍和重要。而大家也都會發現，和初創團隊相比，讓空降人才融入核心其實很難。但難也要做，而且要做好，因為這也是成就你們核心團隊的必備基礎。這裡給大家介紹兩套融入方案，分為優選方案和備選方案。
- 優選方案
1）專人負責“軟着陸”計劃，也就是要安排人來對空降的高管進行專門輔導，目的是幫助他了解公司的文化和業務模式，融入公司的團隊。這個專人往往得是公司的CXO級别，他要對這個人的融入負主要責任。
2）新人的“漸進式”轉身，也就是要給新人3-6個月的轉身期。這期間，給他的offer和title可以是你的原定目标，但給他的職責要一點點逐漸提升。比如，請來一位首席營銷官做銷售，剛來的時候他不熟悉原銷售團隊，也不懂公司銷售模式，直接當第一負責人是很難的。這時候可以讓他先做副職或者是助理，然後漸進式地上位。用這個漸進的過程讓他對公司的文化、業務、組織和人這三方面真正地融入。這比讓他上來就能直接創造業績要重要百倍，因為隻有順利度過融合周期，才能進入價值創造周期，真正充分發揮作用。
3）CEO在空降兵融入上要承擔關鍵責任，也就是CEO要在新人和團隊之間做大量緩沖工作，促進他們的交流與融合，這種時候也往往是會爆發大量沖突和沖突，大多源于工作習慣、工作方式方法等因素。除非是核心價值觀的沖突，其他的沖突都應當由CEO來盡量調和處理。這個協調工作隻能CEO來做，不可推脫。
如果上面的優選方案沒有取得良好效果，那我們還有備選方案，可能備選方案更能解你的一些燃眉之急。
- 備選方案
1）從專家起步，再擔任管理崗位。因為專業身份較少涉及組織和人事關系等容易産生沖突的事情，在某些融入不順暢的時候，讓空降的專業類高管去做專業而非管理的事情。
舉一個華為的例子，當年華為供應鍊是IBM輔導做的，我們把IBM亞太區的供應鍊總裁挖了過來，但隻過了兩個月他就想走，因為文化不适應難以融入組織。但IBM幫華為做了供應鍊，沒有人比他更懂，那怎麼辦呢？任正非阻攔他離職，讓他先不要做供應鍊總裁了，轉去做供應鍊首席專家，專門管供應鍊體系建設。
2）選擇/調整“新人”的直接主管。如果空降人才和主管總是産生沖突，比如性格或者行為方式方面的沖突，可以選擇安排他的主管去負責其他工作。
3）先“獨立”運作，再融入大部隊。這最後一種方式是以業務發展為第一考慮的，先獨立幹起來，未來再逐漸尋求融入。最典型的就是馬化騰當年收購張小龍團隊，騰訊給了微信獨立的運作空間和自由度，但是這種情況特别要求獨立團隊的上司人要有能力和CEO建立默契。
3.核心團隊的打造：将企業文化融入上司力建設
把前序的真核和高管融入基礎做好，就可以開始打造核心團隊了。這個時候，文化一定要先行，上司力建設一定要跟上，核心團隊才會有凝聚力。所有偉大的企業都是使命和願景驅動，這個聽起來很虛，其實非常實在，難點在于如何建設企業文化。麻省理工大學研究企業文化的著名學者埃德加·沙因有一個經典的論斷，企業文化與上司力是一枚硬币的兩面，是以最好的方案是把企業文化和上司力建設放在一起，融入企業文化的上司力是企業組織進化的發動機，這是打造核心團隊的第一步。
- 明确幹部底線：華為的“幹部八條”
企業文化中一定要展現你們反感什麼，你們鼓勵什麼。這種明文約定的文化，有些時候就是一家公司的行為底線。華為的“幹部八條”幾經修訂，就是作為底線要求，任何華為的幹部不能出現任何其中羅列的負面行為。
對應的，在華為有一套文化三問，通過極簡的五分标準來評價底線：第一，你做到了嗎？第二，你傳播了嗎？第三，發現正反面行為，你行動了嗎？每一項有行為評分，第一條必須3分以上，隻要出現一個負面的就不能當幹部。如果還能傳播，可以加分。如果能制止負面行動&鼓勵正面行為，就能得到高分。
- 實作代際傳承：把文化納入上司力模型評價
有了文化劃出的底線，再來看華為的九條上司力模型。上司力模型中以客戶為中心、跨部門合作、使命驅動這幾條都可以說都是源自于文化，源自于“幹部八條”，或者換個說法，華為将文化中重點強調的一些關鍵點植入到了上司力模型的要求當中。
整個上司力模型的邏輯是先發展個人，再發展組織，最後支撐業務。而上司力模型的每一條都有基于關鍵行為的分級描述，友善評定人來做客觀地打分。具體的行為描述其實并不難，設計邏輯就是先頂天，後立地，先列出你想達到的理想狀況，再把底線說出來，然後中間做行為分級。以“使命驅動”的評價為例，四級行為評價标準分别是：
這個上司力模型通過評價體系落地後，就能實作企業文化最難的部分，即代際傳承。企業文化的精髓不僅在高管團隊中展現，還在中層、基層員工那裡得到展現和繼承。
舉個例子，幾年前，有一個小型科技企業從華為挖基層管理者，這個企業創始人和我說，一周内面了三位來自華為不同部門的候選人，團隊差異很大，但面試中不約而同地能讓人感受到華為文化裡以客戶為中心、以奮鬥者為本的精神。他被震動了，如果自己團隊中的管理者都能如此，那這個團隊就是不可戰勝的。
- 用機會牽引成長：晉升與上司力考核挂鈎
文化落在上司力上，上司力落在實際的考核上，考核的結果必須要落在最終的晉升機會上。你必須有機會牽引的機制，必須讓他的個人利益、發展與你強調的東西挂鈎，這才算真的落地了，否則沒有人在乎你認為重要的這件事。
是以華為幹部有個四抓，抓文化，抓目标，抓規則，抓團隊。抓文化還要在抓目标之前，因為文化其實是大目标，文化是更長遠的戰略。戰略周期是多長？一般三年。願景的周期是多長？一般10到20年，甚至更長。是以假設你的願景最短的周期是十年，那也就意味着你是三個戰略周期疊代出來一個願景周期，是以文化是更長遠的戰略。
而我們很多企業容易沉迷抓短期目标，也就是績效上面，這很難支撐你長期的發展。是以，抓文化、抓規則、抓團隊，這些評價是幹部是否真的能力達标，是否真的應當晉升的重要部分。
很多人可能都看過這個四象限圖，但大家一定要搞清楚這種将上司力納入幹部選拔、晉升評價标準的邏輯到底是什麼，它源自對文化底線的要求，落實于上司力模型當中，最終對行為的引導展現在晉升發展機會上，這樣才能做實、做透，真實貫徹于組織當中。
4.團隊成長加速器：“全真教”
很多企業都有企業大學，号召員工學習，但往往還是流于形式，員工很累，教育訓練結果也不明顯。
這裡總結兩條任正非對員工學習、教育訓練這件事的認知：
- 認知1：學習僅僅是過程，成長才是結果
- 認知2：讓優秀的人才，培養出更加優秀的人才
- “全真教”教育訓練體系的基本邏輯和範式
一定不要為了學習而學習，學習不是目的，成長才是。給員工組織多少場教育訓練，要求看多少書，參加多少訓練營都是不重要的，重要的是轉化為成長，是你們設定的成長目标達成程度。同時，公司裡的“将軍”和專家都要身兼兩個角色，一邊指揮戰鬥，一邊當教練，去讓已經被驗證的優秀的人去培養更多優秀的人。我把這種“把戰場搬進課堂，讓課堂走進戰場”的訓練模式歸納為“全真教”。
教什麼？一定是基于真實場景、需求的案例。華為的業務很多是面向B端的重大項目，是以項目管理教育訓練必須基于華為未來最重要的業務場景來做，用真實的案例來做實操訓練，不然其他的東西很難真正讓團隊有可以轉化的收獲，隻有聽課時的激情和痛快。
誰來教？一定是讓打過仗的“将軍”來當老師。對老師的要求是至少從頭到尾完整做過一個重大項目，否則沒有資格教别人。這點上，咱們億萬的理念和華為也是不謀而合。
怎麼教？一定是一種高度參與性的共創式學習。也就是不能光聽别人講，那是報告會，一定要對真實或仿真的案例、問題進行分析，每個人都要參與到提出解決方案的過程中。
怎麼見實效？一定是強調行動的轉化。最核心的就是全真答辯加實戰驗證，模拟的答辯是讓大家在短期教育訓練中熟悉思考和解決問題的方式，真正的成效還需要在真實的戰場上驗證，在實際工作的過程中考察成長轉化率。即，在戰争中學習戰争，在遊泳中學習遊泳。
- “全真教”教育訓練體系在梯隊成長和橫向複制上的應用
我講兩個最重要的場景。
一是梯隊成長。團隊的中高層雖然也可以通過外部引入來解決，但度過初創階段之後，内部造血能力的提升是成本和時間更合算的方式。首先選拔一批可能成為高層的候選人才，開展全真教育訓練，用不超過10天的統一課程，提升他成為高層所需要的能力，比如戰略思考、營運管理、文化建設。接着三個月的時間是戰場教學，他們的直接主管就是他們的教練員，把上司力模型裡面針對每個人最核心的兩個項目做突破性提升。
二是橫向複制。随着企業組織規模的擴大，需要越來越多同類型的人才，這是很多公司業務快速拓展多遇到的實際問題。例如餐飲業裡的店長、區域擴張時期的大區leader、産品經理等等。但能力的複制是很慢的，華為當年也是用“全真教”訓練來解決這一問題。在2003年左右，華為的業務隻有20多個國家，那時候就制定了計劃，在未來五年要擴張超過100個國家，擺在眼前的需求就是要在短時間内培養補齊這80位國家代表的人才缺口。
在這個背景下，原20個國家代表中選出五位最傑出的，分别提煉他們市場成功的關鍵因素，最後合并提煉出8-9個最關鍵的問題，比如當地用工問題、當地政府關系、國際稅務、海關事務等等的這些問題，這些課題凝結為八門課，就讓這五位最傑出的代表來講授。經過8個課題約兩周的教育訓練，就能從中選拔出未來擴張目标國家的備選人才。在我們收到的回報中，這些人到了戰場三個月後表示，課堂上講到的70-80%核心能力點都和實際場景高度吻合。
- 怎樣提升教練積極性？
實戰教育訓練的一個重要問題是老師不愛教，也就是你的“将軍”們沒有去做教育訓練的意願。這是實作組織内部造血和人才複制的大難題。那該如何解決？
首先，華為當年就是參考IBM和GE，提出不能培養本崗位接班人的中高層管理者永遠不能被提拔。培養人才至少跟創造業績同樣重要，因為業績是短期的，而團隊的戰鬥力才是長期的。
第二，将人才成長效果納入核心骨幹的重要考核名額。在高層裡面這件事要達成共識，關鍵是不能做成人盯人，而要做層盯層，高層管理盯住中層管理的成長效果。現在華為每個高管崗位都有兩個備選人才，隻有這樣才能形成長期的人才造血機制。
第三，将個人成長效果與人才選用機制緊密結合，讓他們有更好的發展機會，才能激發主動學習的積極性。而對于中高層來說，培養備選人才是自己繼續發展的必要條件。
總結起來，核心團隊的閉環管理流程是，先通過上司力模型、能力評估模型給核心團隊做人才評估盤點，發現主要差距後，針對性地采用“全真教”的教育訓練方法，在實戰中賦能提升。最後再用導師答疑輔導和實踐應用交叉評估學習成果，帶動整個核心人才梯隊的能力成長，進而引領整個組織的不斷進化。
組織結構的進化與靈捷機制建設
1.創業公司組織演進的基本形态。
對初創公司來說，組織形态的演進還是很有必要了解一下的，這樣能夠在變革發生時更加自如，不至于錯亂。我們現在很多創業公司感興趣的靈捷機制（靈活性組織），我也會融入到平台型組織的部分進行解讀，大家可以根據自家公司實際情況做參考。
首先是項目型，從一個項目開始做出産品，再基于項目慢慢擴大規模。對項目型來說，決策權相對集中，優勢是可以讓疊代的速度加快，這是創業企業的基本組織和決策模式，注意，不建議創業企業做分布式決策的組織模式。
之後是職能型，項目多起來之後，人員規模也會逐漸增加，這時候就要做專業化分工，市場營銷、産品開發、營運管理等等分開形成獨立的部門。創業公司一般都會在人員快速擴張後走上專業化的職能分工，這也是最簡單的組織形态。
最後是BU型，随着業務發展，項目開始裂變，獨立的業務支援成為剛需，BU制（事業部制）就出現了，形成了不同的産品線或業務單元。但雖然裂變除了以産品和業務為單元的組織，每個單元仍應采用職能型的模式。這種模式，很多時候在實際應用中，是職能和BU的交叉，也就是大家熟悉的矩陣組織。
這裡必須強調，創業公司，組織模式是要比對組織戰略的，一些大企業内生出來的組織模式不一定适合你們這個階段。就比如我不是很建議初創公司一上來就做平台型組織，也即前方小團隊，後方大平台的模式。
以華為為例，1987到1998年的創業初期，華為主要為國内提供主流通信産品，當時就以職能組織為主。在1999到2014年，華為已經很大了，為全球提供通信解決方案，這時華為以矩陣組織為主。到了2015年往後，華為的業務已經從資訊與通信技術發展到了萬物互聯，組織能力需要同時滿足客戶需求和技術的專業性，是以才走向了平台型組織，前端去了解并把握需求，再讓後方的平台提供有力的支撐。
2.什麼樣的公司适合平台型組織？
那如何向平台型組織進化？
先想想麥當勞為什麼開店那麼快，有人說是标準化做得好，子產品化做得好。标準化、子產品化都是可複制的必要條件，但更重要的前提是能被标準化的工作都一定是相對簡單的工作。麥當勞把前端的銷售和市場功能都弱化了，麥當勞門店隻有營運功能，這才能變成容易複制的模式。
是以，要複制，前端就要往輕量化做，因為前端越重越不好複制，再多的标準化也不能改變模式沉重的事實。前端就是要能快速聚焦客戶需求，快速解決問題，同時要具備可複制能力，平台是為前端賦能來解決這些問題。而對于平台型組織來說，也分為兩種不同的進化方向，一種是更強調前端創新能力的液态型組織，另一種是更強調營運效率的子產品化平台型組織。
第一種，多以toC的公司為主，特别是類似位元組跳動以及很多遊戲公司，非常強調前端的創造力，他們的組織模式會逐漸走向液态型，其核心就是小團隊，輕平台。因為前端小團隊的創造力構成了公司創新力量的主要源泉，前端做重一點，平台稍微輕一點，更能激發個體創造力。
第二種，多以toB的公司為主，像華為、阿裡這樣的公司，就和toC的公司相反，他們就會把平台做得越來越重，因為需要平台提供可直接利用的子產品化功能，高效支援前端去為客戶創造價值。
3.平台型組織的關鍵要素
我也知道很多在座的公司認為自己必然會走向平台型組織，因為你們都在特别快速地成長。是以，我也給大家總結了建設平台型組織的六個重要環節或要素，無論你是toC還是toB的公司，這些關鍵點都是成立的，你們可以對照自身實際發展情況做評判和努力。
- 分布決策。讓前方聽得到炮火的人來決策，這句話已經廣為流傳了，但這也是平台型組織的基本特點。因為，運籌帷幄之中，決勝千裡之外的傳統決策模式已經不能滿足現代響應快速變化市場的要求了。
- 閉環運作。公司内部必須形成跨部門的協同項目型組織，一般是以項目為基本單元，而非像職能型組織那樣以功能為基本單元，這非常重要，因為這種定位決定了是否能夠解決不同部門拉通，形成内部端到端合力的問題。
- 目标協同。要能夠做好目标管理的網絡化和目标對齊。傳統企業的目标往往是縱向分解的，其實不僅是傳統企業，我們很多創新的創業公司也是習慣于縱向分解。但我們去實作客戶價值時，還要進行橫向協同的，是以目标的管理和拆解都将是網絡化的。
- 資訊透明。資訊不對稱是影響決策品質和效益的關鍵。韋爾奇說過，評價兩個人決策水準高低有一個前提，即兩人資訊要差不多。中國企業的通病是上層掌握了太多的資訊，而真正需要決策和行動的項目負責人卻無法掌握足夠的資訊，是以無法做出高品質決策。
- 效果激勵。要能夠圍繞價值創造來動态強化激勵。企業在快速變化中有三大融合：腦體合一、人崗合一、力利合一，很多公司的還在用年度考核來激勵快速變化的業務，兩者根本就不比對。我們需要随着項目的變化來設計不同的目标和獎勵模式，最好能夠實作根據業務不同的差異化即時激勵。
- 技術應用。要能夠應用數字化技術來提升組織效能。許多企業在業務的數字化上做得很好，但是組織能力的數字化特别差。如果在自己企業員工裡，為做得最好和最差的10%員工做數字畫像，這個資料會不會幫助你選拔和培育更優秀的員工？如果不同區域和門店能做到數字化，那麼就可以嘗試不同的激勵方案，選擇效果最好的做快速疊代。長期積累下來的組織人才數字庫是一筆巨大财富，不斷疊代後，能在用人決策、招人決策、育人決策上提供重要的參考，進而提升組織管理的效能。
4.前端鐵三角的建構和考核
上面說的平台型組織關鍵要素，更多是針對整個組織模式來歸納的。對于平台型組織來說，前端——融合性的“鐵三角”是需要單獨拿出來解讀的關鍵一環。這點上，華為做得幾乎無出其右。鐵三角指的是，平台前端一般要具備三個功能，哪怕前端隻有一個人做，也要具備這三個功能：
- 客戶關系和商務，即銷售功能
- 産品與解決方案，即技術功能
- 使用者服務，即傳遞功能
這三個功能是必備的，但前端規模可以根據業務實際做相應變化。例如面對中國移動、中國電信這樣的超大B端客戶，三個功能就會以三個團隊的形式實作。如果面對中小客戶，銷售的意味可能就更重一些，技術和傳遞功能則可以采取複用模式。是以，要基于客戶的大小、産品解決方案的複雜程度、投入回報比，來組合這三種功能的團隊。
鐵三角團隊内要構成一組價值鍊，即他們之間的配置設定和考核模式要互相關聯，不然一定會影響到整個鐵三角團隊的工作狀态。在華為的最佳實踐中，鐵三角中三個不同功能人員的考核名額上至少有一個名額是互鎖的，千萬不能讓這三個名額完全分立，而是要成為“一根繩上的螞蚱”。
前端鐵三角可以通過利益共享來確定目标和激勵的一緻性。但不可能所有的人都做項目工作，這裡也提一句，特别是平台型組織的中後端人員，還要承擔平台本身的工作。是以對于中後端，考核相對困難。對這些人員，就要采用兩個考核次元，一個是項目考核次元，隻要你10%以上的時間參與了某類項目，就要納入項目考核，根據不同的項目來确定項目的權重和總權重。另一個是職能考核次元，即原本的部門工作，二個次元、不同權重的考核評價是平台型組織的通用模式。
因為今天的課程重點不是講薪酬和激勵機制，是以這部分我們不做過多着墨了，僅是為了給大家做提醒。因為在前期了解大家的學習訴求時，我看到很多同學，尤其是toB的創業公司糾結于如何向平台型組織進化，如何做好前中後的組織協同、利益配置設定。正如我前面跟大家提到的，不建議大家一刀切采用平台型組織，組織的演進不是因為它能讓你的管理更簡單，一定是因為它更加符合戰略發展的需要。
最後，做個總結。我們今天探讨的主線是組織能力成長，因為組織能力是確定我們在追求短期财務增長之外，更能確定我們企業基業長青的根本所在，組織能力足夠優秀的公司，可能做什麼都能做好，在巨變時代的存活也會更輕松。
而在組織能力當中，我希望大家能夠打造好自己的真核，能夠做好空降人才的融入，這些基礎的夯實，才能讓你們更好落實上司力引導行為成長，更好打造内部人才造血機制。
同時，我們要對自己的組織階段、形态有較為清晰的認識，能夠判斷我們下個階段應該演進到哪個形态，能夠用最恰當的組織去适配我們的戰略。
謝謝大家！
受限于現場同學權益和篇幅問題，部分分享内容不再放出，本文約為完整内容的三分之一。
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