矽谷頂尖科技公司的研發管理者的工作風格是怎樣的？
寫在前面
優秀的項目管理者是怎麼工作的，如何把一個研發團隊的績效激發到最大？
我們精心挑選了幾篇矽谷科技公司研發管理者的 README 進行翻譯。
README 主要用來向團隊成員展示項目管理者的工作理念和工作方式，以便成員能夠快速地融入到團隊當中。
下文的 README 來自 Slack 的研發總監 Rand。
原文位址：http://randsinrepose.com/archives/how-to-rands/
原文作者：Michael Lopp (又名 Rands)，Slack 的研發總監
（譯者注：Slack 是美國一款基于雲端的團隊協作工具。）
你好，歡迎加入團隊。很高興在 Slack 遇見你。
你至少需要一個穩定的季度把這個團隊和業務弄清楚。我了解一位新人來到公司時急于表現自己的心情。但這是一個複雜的地方，充滿了同樣複雜的人。你可以慢慢來，先從與每個人見面開始，參加每次會議，記錄會議内容并提出你碰到的問題——特别是那些看不懂的縮略語和表情符号。
我們之間的關系是首先需要定義的工作關系之一。以下是我的“使用者指南”以及我的工作方式。它涵蓋了我們一起工作的日常周裡你能獲得的内容、我喜歡的工作方式、我的北極星原則、以及我的個性特點。我希望通過這份文檔為我們的工作關系快速預熱。
- 日常工作周
除了高警戒狀态（見下文）之外，我們每周至少需要 30 分鐘來進行 1:1 （一對一）交談，這個會議隻讨論實質性内容。我為我們兩人建立了一個私聊群組用來讨論 1:1 的主題，同時能夠友善地檢視我們讨論的曆史記錄。當我們想到某個主題時，可以直接發到這個群組中。
我們團隊内部每周都有 60 分鐘的碰頭時間。與 1:1 不同的是，我們有一個涵蓋整個團隊議程主題的共享文檔。與 1:1 類似的是，我們不讨論事務的狀态，而是讨論影響整個團隊的實質性問題。
你可以一天 24 小時發消息給我，我習慣立即回複消息。
如果我有旅行計劃，我會提前通知你。盡管可能有時差，我們之前預定的所有會議仍然按時進行。
我在周末有時也會工作，但這隻是我個人的選擇，我不會強制要求你周末去上班。我有時也會懈怠，除非事情緊急，否則總是可以等到周一再處理。
我會使用年假，我建議你也應該使用。專注于私人事務時，我将不處理工作。
- 北極星原則
譯者注：北極星原則指的是團隊明确同一個方向前進，保持一緻的願景。
團隊第一。我相信快樂、透明、高效的團隊會創造出色的産品，是以我的工作主要是不斷優化團隊。其他團隊的管理者可能選擇最大化商業、技術或任何其它重要方面。但我也認為思維多樣性是高效團隊的關鍵，而且所有觀點都是互相關聯的，是以我們需有這些想法不同的管理者，但我的個人觀點還是高效團隊第一。
人人皆可上司。我的妻子經常提醒我：我讨厭職業生涯裡頭十年的會議。确實如此，我已經被糟糕的經理們舉辦的糟糕會議浪費了大量時間。作為一名工程師，即使也是一位經理，我仍然對經理持懷疑态度。雖然我認為管理者是大型組織的重要組成部分，但我不認為他們壟斷了上司力。我努力在團隊中建立機制和創造機會，以便非管理者也可以高效地上司團隊。
系統地看待事物。我習慣把将所有複雜的人員和事務整合一個到系統中，再用流程化的方式思考。我非常樂于了解這些系統和流程圖是如何組合在一起的。當我發現系統中存在大大小小的低效率時，希望你能和我一起修複它們。
公平對待團隊。我相信大多數人都努力公平地對待他人，但無意識的偏見會導緻他們的行為出現偏差。我也在努力解決偏見，因為我知道偏見會制造出不平等的現象。
心動不如于行動。花長時間不停地讨論潛在方向當然是有價值的，但我相信行動是開始學習和取得進展的最佳途徑。當然這也并不總是正确的，這種政策常常遭到一些喜歡辯論的人的反對。
不要忽視每次小改進。我了解不斷地改進小事情的複雜性，但我也相信品質保證是每個人的責任，并且待改進的錯誤真的是無處不在。
在事務開始前，我會預設所有參與者都是想要積極參與的，這對我的職業生涯有很大的幫助。
高度戒備狀态。當公司處于高度戒備狀态時，團隊的運作會變得和平時不太一樣，我日常的許多實踐和原則開始有了例外。進入高戒備狀态通常是因為内外部出現了對我們公司的實質威脅。在抵禦這些威脅期間，日常的團隊管理、流程和産品原則都成為了次要事務。如果高警戒狀态不是很明顯，我會提醒大家我們處于這種狀态，同時我會給出什麼時候結束這個狀态的預估。如果我一直處于這種狀态，很可能是發生什麼大事了。
- 回報方式
我堅信，回報是在團隊中建立信任和尊重的核心。
Slack 每年會有兩次的正式回報周期。在我們第一次經曆這個周期，我們會為你起草下一個審查期間的 OKR。這些不是産品或技術 OKR，這些都是你的職業成長 OKR。在我們開審查會議之前，我會把 OKR 以及團隊整體回報發送給你，這樣你就可以提前了解情況。
譯者注：OKR(Objectives and Key Results) 全稱為“目标和關鍵成果”，是一套定義和跟蹤目标及其完成情況的管理工具和方法：能夠将目标管理自上而下貫穿到基層。1999 年英特爾公司發明了這種方法，後來被 John Doerr 推廣到甲骨文、谷歌、領英等高科技公司并逐漸流傳開來。
在我們第一次的面對面會議，除了确定下一周期的 OKR，我還會征求你對我平常工作的意見。在之後的稽核周期又會有很大的不同，我将對照我們之前既定的 OKR 對你進行稽核，如有必要我将引入新的 OKR，按照這種方式持續調整并重複。
稽核期不是我們交換回報的唯一時間點，這将會是我們平常 1:1 中反複出現的主題。我将在 1:1 裡定期向你詢問回報。無論你多少次告訴我你沒有回報，我永遠不會停止我的詢問。
分歧就是回報，我們越早學會如何有效地表達彼此的意見，我們就越早互相信任、互相尊重。簡單的“同意”不會讓想法變得更好。
- 會議約定
我每天會參加大量的會議，是以我将日程都共享給你們。如果你對日程上的會議有疑問可以随時與我溝通。如果是私密或保密的會議，你可能不會看到會議的相關内容，但這種會議是極少數的。
我認為一個标準會議需要包括具體議程、預期目标、适當數量的高效與會者，以及會議主持人。無論是參加會議還是主持會議，我都希望會議能夠按時開始。如果我不清楚為什麼要參加某個會議，我會要求會議發起人澄清需要我出席的原因。
如果你在會議開始前一個合理的時間給我會議材料，我會提前閱讀，并準備好我的問題。如果我沒有提前看會議材料，我會如實告訴你。
如果在計劃時間點之前完成預期目标，我建議提前結束會議，把時間還給大家。如果很明确無法在規定的時間完成預期目标，我建議在規定時間之前停止會議，确定一個時間來讨論未完成的議題。
- 個人癖好與改進
我是一個内向的人，是以我非常社恐。對于處于我這種位置的人來說還挺奇怪的吧，在我看來三個人的會是完美的，三到八個人也還不錯，但是八個以上的會你就會發現我表現得出奇的安靜。但是也别因為我安靜就認為我沒上心。
當 1:1 話題都聊完了但還有些剩餘時間的時候，我總是喜歡把我最近碰到的一些有趣的問題拿出來頭腦風暴一下，雖然有些問題聽上去光怪陸離地似乎跟現在的工作毫無關系，但這些的确都是我的一些想法，并可能會在未來有所實作。
當我給出的需求不太明确時，你應該讓我澄清事情的重要性并給出更詳細的說明。因為我可能還處在頭腦風暴階段，你的提問可以為雙方都節省大量時間。
關于和我的對話方式我也想稍微提一下。當你需要讓我做某事時，最好是通過詢問的方式，我可以非常好地回答這類問題（比如：“Rand，你能幫忙下嗎？”）。但是我對指令式的話語會炸毛（比如：“Rand，把這個做下。”）。我從小就這樣，可能我需要看看心理醫生。
我有時也表現得很誇張，但基本都是因為我對這個話題感到興奮。我有時也說髒話，抱歉。
我喜歡新事物，但當我能夠完整預見到事情未來的進展時，我可能會失去興趣。抱歉，我在這方面會越來越好。
如果我在會議期間使用手機超過 30 秒，請做些什麼來提醒我，因為我可能開始開小差了。
我讨厭人們将觀點陳述為事實。
我也讨厭到處八卦的人。
最後
這份 README 是會實時更新的。目前可能不完整， 我會經常更新它，非常感謝你的回報。
CODING 助力開發者輕松管理研發團隊。