不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡。
記得在以前的課文中，有一句名言四代記得最清楚：“不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡”。
确實，沉默通常就是代表兩種可能，第一種可能就是在積蓄力量，這是暴風雨的前夕，還有另外一個可能，那就是力量的徹底消亡，這是臨死前的寂靜。
一個團隊最可怕的事
對于一個團隊來講，最可怕的事不是大家不斷做錯，也不是大家溝通不暢，而是猶如一潭死水，波瀾不驚。
不斷出錯，你可以通過各種手段來補救，然後通過各種流程來規範。溝通不暢，你可以通過營造各種氛圍和場合來增強，但是如果大家都沉默是金，那麼你就不會知道任何的問題，也就不知道該怎麼辦了！
任何事情隻有顯露出來的時候，你才有可能嘗試各種方案去解決它，是以團隊中最可怕的事就是一片死寂的時候。
每當這個時候，一方面從員工角度講，即将爆發的那些人已經打好了背包，選擇好了新的東家，準備開啟新的征程了，即将虛度光陰的那些人已經習慣了墨守成規，帶着深深的失落感，準備開始混日子了。
與此同時，管理者也開始抱怨：員工怎麼這麼的沒活力，怎麼就沒有一點點自己的想法呢？
功能性愚蠢
出現這個情況，四代覺得有下面幾個方面的原因。
第一個方面的原因是，公司的政策和文化導緻了這個結果。
管理者經常挂在口頭的一個詞彙叫“效率”，那麼如何提高效率呢？答曰“控制”。“控制”有利于決策的制定和執行，分工的明确，溝通成本的降低。
于是公司推出各種複雜的流程和規定，用條條框框框住員工，于是員工越來越保守，越來越失去創意，越來越固步自封。
在IBM的核心價值觀中有一條是這樣說的：“珍惜野鴨子”。四代聽了很詫異，這是啥子意思呢？不過在知道了謎底的時候還真是如醍醐灌頂。
“野鴨子”的稱号來自于一個故事：有一個農夫每年秋天總會在池塘裡喂養南飛路過的野鴨子，久而久之，這些鴨子在池塘裡面得到充足的食物，幹脆不飛了，而這些野鴨也慢慢被馴化，再也飛不起來了。
每個人在進入一個組織前，相對組織來說，都是野鴨子，他們擁有自己獨特的想法，但進入了組織後，特别是一些有着強大企業文化的組織，他們就會為了适應環境而慢慢地變得和别人趨同，無論是工作習慣還是思考問題的方式。雖然這樣讓他能夠在組織中快速的融入、遊刃有餘，但也失去了原來“野性”。
第二個方面的原因是，管理者的處理方式導緻了這個結果。
在管理學界，有一句經典的話叫“不要給我報告問題，我要的是解決方案”，很多人時常挂在嘴邊。不過對于這個觀點，四代是有所保留的。
确實，誰都不希望大家看到問題時停下來抱怨，而是應該主動去解決問題。
在四代看來，解決問題是必須的，但是提出問題要更為重要的多，是以四代在團隊中向來建議大家有問題就講，不管有沒有解決方案，四代也從不要求發現問題的人立即有自己的方案。如果你這麼要求的話，大家慢慢會學會不自己找事的。當大家都慢慢習慣不找事的時候，團隊就談不上任何進步和創新了。
記得在現代報警裝置裝備煤礦前，西方的煤礦中一直有一種特殊的動物存在，那就是金絲雀，原因是這種動物對煤礦中的各種危險都特别敏感，放一些金絲雀在煤礦中，就特别容易對煤礦中的各種危險情況進行預警。
還有這幾年多次進入四代耳中的“吹哨人”，他們和“金絲雀”一樣，都是一種預警機制，都是一種提出問題、引起注意的方式。
管理者對待“問題與方案”的方式，放在創新上，也同樣值得思考。
管理者不是不知道創造力是個好東西，但創造力也意味着不好控制，甚至工作效率的低下。提倡創造力，在“不求有功但求無過”的常态下，對于管理者來說，絕對是得不償失的。
是以以下的對話經常在我們身邊發生：
“我覺得這個想法很好，你能預測一下它帶來的風險和收益嗎？”
“這次的項目時間太緊了，以後再考慮吧。”
“我喜歡你的想法，不過這個任務涉及的部門太多，改用全新的方式怕他們接受不了，這次就按照原來的方式來進行吧。”
以上貌似支援的“溫柔一刀”會慢慢磨滅掉員工激情，把創新扼殺在搖籃中。
第三個方面的原因是，員工自己導緻了這個結果。
即使公司的政策也合适，管理者也認真對待，如果員工自己沒有力争上遊的心思，那麼他在工作一段時間以後，自己也會慢慢從最初的充滿熱情、創意滿滿，到每天循規蹈矩、機械重複的工作。這在心理學上叫“習得性依賴”，就是習慣一旦養成，你就會在未來的行動中對它産生依賴。這類似實體學中的“慣性”。
這種“習得性依賴”在學習上有點像吃老本，怎麼說呢，就是你解決問題的方法，一直是你最開始學習的那套方法，并沒有做任何的改進。
這也是很多HR 妹妹說的：“他貌似有5年工作經驗，實際不過是有1年工作經驗，然後用了5年！”
綜合上面的這些因素，就可能導緻上面說的團隊死氣沉沉的情況，這種現象有的網友稱之為“功能性愚蠢”。從行為學上講，這個過程其實是一個排他和同化的過程。
如果要找一個近義詞的話，四代覺得“團體迷思”還比較符合。
團隊迷思
團體迷思是指團體成員在集體主義精神感召下， 積極追求團體的和諧與共識，卻忽略了團體的真實決策目的，進而無法進行準确判斷的一種思考模式。
團體迷思是美國心理學家Irving Janis根據其所從事的團體決策研究發展起來的一項理論。
出現團體迷思的原因很多，比如上面提到的：強大的企業文化，指令式管理，團體上司權威的過分自信，團體成員背景和價值觀相似，團體成員看待問題的狹隘目光，追求高度一緻所造成的團體壓力，成員總是被否定，成員自尊心低落，黨同伐異的成見等等。是不是很像？
四代認為，任何進步和創新的首要條件就是質疑，質疑然後才能去驗證并嘗試改善。
鳴人入職以後，除了工作的激情外，最讓四代感到欣慰的一點就是質疑精神，而這是四代在團隊中一直強調的，鳴人做的特别到位，展現最為明顯的就是對軟體的測試工作。
四代一直是對軟體的品質和可用性最重視的，是以他不斷的鼓勵大家使用軟體，成為軟體的專家，提出軟體的問題，不過鼬和路飛在這個方面做的要少一點，鳴人在試用期内就表現出了相當積極的态度。
在那最初的3個月内，鳴人開了數十個Bug和優化的建議。姑且不說每個具體是不是合理，每個要不要去處理，最起碼這份認真的态度和質疑的精神是相當值得推薦的，但是從四代來看，單單推薦還是不夠的，而是要妥善保護！沒錯，說的就是保護！
對于現在的團隊來說，這種質疑精神實在是相當缺乏的，過于和諧的氣氛會極大的摧毀團隊的活力和戰鬥力。
是以，對于鳴人提出的問題和建議，四代首先是點贊，表揚一下，然後是認真的和鳴人讨論每一個細節，不管在四代看來是多麼簡單的問題，四代都會慎重對待，不需要處理的，四代會解釋原因，不在近期處理的，四代會說明理由。
在這樣的互動過程中，鳴人一直保持着這個習慣，每個Release周期裡面，鳴人提出的Bug數量和建議數量都是别人的數倍，在這個過程中，四代也從中産生了許多有利于團隊的想法。
有時候，思想的雜交最能産生美好的事情。
赤砂之蠍
在鳴人到來之後不久，在一次本沒有抱太大希望的面試中，四代意外的發現了一位基礎知識和經驗非常豐富的候選人，于是PC團隊迎來了第五位成員-赤砂之蠍。
之是以四代這麼叫，是因為這位小夥子與火影中的赤砂之蠍一樣，實力與經驗相當豐富，稍加鍛煉和融合，戰鬥力就可能爆表，團隊目前就缺這樣實力非凡的成員。
值得慶幸的是，蠍和鳴人一樣，都有着強烈的質疑精神，這一點在教育訓練期間和試用期内就表現的相當明顯，有不一樣的看法和意見，他會馬上就提出來，讨論之後也能嚴格的執行，這樣的态度，就是四代期望的合作方式。
四代不希望PC團隊變成一潭死水，四代期望這裡能百家争鳴，大家都為了産品各抒己見，最終在互動和合作中，不僅能做出卓越的産品，還能培養出優秀的習慣，成為站在程式員之巅的那一批人。
蠍在試用期的回報中，提出了很多的建議和疑問，這讓四代重新去思考很多的問題，但是最引起四代注意的一點卻是：蠍說自己是學過很多的東西，但是總覺得亂糟糟的，在面試的時候，聽說四代寫過一本講軟體設計的書，是以他想學學該怎麼樣去整理自己學過的東西。
對于這種狀況，四代是最熟悉不過了，因為在很長一個時間段内，四代也是處于這樣一種迷迷糊糊的狀态，隻不過後來四代自己想通了，那麼四代能給蠍什麼建議呢？