艾偉也談項目管理，我的項目管理觀點

公司要我給項目經理做一個教育訓練，關于項目經理的做事情的方法和觀點方面。我就采用了Workshop的方式，Workshop不是會議模式，而是側重于交流會談的一種模式，畢竟大家都是項目經理，并非說我的做法就是對的，所有的一切都是自己的經驗之談，是以我隻是說大家彼此分享經驗，交流心得。我把我所要分析的内容大概做了一個講義，也希望更多人能夠參與到這個Workshop中。

項目經理好做嗎？

項目經理好做嗎？好做！項目經理好做嗎？不好做。不同的人、不同的态度、不同的方法，其結果也就存在有極大的差異。有些人做項目經理，任務來了，不管三七二十一，就像切蛋糕一樣，平均切開，然後清點一下團隊人員，每人都平均拿一塊走，自己坐着等他們的結果，如果客戶有問題過來了，他輕輕點選一下郵件轉送，事情就算是安排好了。任務安排地多麼輕松自如，自己閑暇之時品茗聊天，你說這樣的項目經理能不好做嗎？另外一種項目經理是大事小事事事關心，項目開發所有的内容也都熟記于心，任務也按照個人能力合理安排，可惜操心勞碌之命，總覺的底下的人做事不保險，恨不得天天拿着鞭子在他們後面抽趕他們，搞得全部人員人心惶惶，這樣的項目經理，估計一個項目完了，頭部就白掉一部分，用不了多少個項目，也就白發蒼蒼。

上面所列舉的兩個現象是乎有點極端，但是在實際的項目過程中卻常常發生，當然他們的結果也不相同，前者項目估計失敗的多成功的少，後者成功相應要多。但是作為項目經理來說，我們首要保證的是項目本身，如果說項目能夠按時、高質完成，并且項目的盈利情況也能夠達到預期設想，那麼無論采用那種辦法都是可取的。在實際中，項目經理所要完成的工作和承當的責任應該說是整個項目組中最關鍵的部分，是以也就很難有喝茶、轉信如此好的日子可過，畢竟他們所要做的工作和承當的壓力是和他們的工資成正比。

如何看待估算

不少的項目在項目總結的時候會發現，投入的人員和前期的工數估算存在有比較大的差異，有甚者達到3-4倍的內插補點。為什麼會如此呢？可能過程中的原因很多，有前期估算不足、中途客戶變更頻繁、人員能力不夠等等因素。這些因素中，前期的估算是一個比較嚴重的問題，一方面估算是在項目還啟動階段和客戶确立的關于項目整體時間的預計，如果估算出問題，給客戶留有的影響也就比較糟糕，相當于開了一個壞頭，另外一方面估算還涉及到整個項目的成本問題，談到錢的事情就不可大意。

那麼該如何去做估算呢？有些人覺得少要一點，這樣可以給客戶留一個好印象，看我們的能力多好，這麼快就可以做完；有些人就漫天要價，工數高的把客戶都吓跑了。工數估算的時候有一個比較基本的原則，就是盡量接近實際的值，越接近實際就越能夠展現你的專業。并不是說工數越少客戶就會越高興，就像買東西一樣，假如現在有人說黃金一克50塊賣給你，估計所有的人都會覺得這是假貨。客戶的心理都是一樣，在工數估算上需要的是合理的數值，這樣他們才安心，至于實際合同上簽署多少工數，那是商務上的事情，可能客戶的預算少了，但是我們工數總的是不能變動，不過可以給個折扣。這樣項目至少在啟動階段就不是帶着一個不實際的計劃進行。

如何能夠做好估算，這個問題的确很難，如果我們要做好估算，首先需要非常清楚地了解客戶的需求，這也就要求項目經理要在前期投入相對要高。在前期的估算的時候需要考慮業務和技術上的各個細節問題，是以盡可能讓項目經理和團隊成員的投入參與。在估算階段把問題都分析仔細，一方面能夠確定估算合理，另外一方面能夠在前期做好分析工作。

要會管賬

工數算得合理，那麼也要保證投入的人員合理。有些項目投入人員的比例失調的比較嚴重，估算中5人/月的項目，本來按照計劃是2人兩個月多一點，結果投入了5個人做，時間還是兩個半月多。這樣項目雖然完成了，但是由于投入的人員超額，也就造成成本的增加。對于這些帳，項目經理要學會管。

項目經理到底是否需要有成本意識，我個人的認為是需要的。畢竟作為企業來說，所有的項目都有成本核算存在，是以項目經理需要清除知道自己的團隊是否在為公司盈利，這樣也能夠清除知道自己的團隊對于公司的重要性和今後的發現機會。

不少人會反駁我現在團隊的都是一些Junior的人員，如果都是大牛的話，我也就不需要那麼多人了。确實，Junior和Senior的工作品質和結果不具有可比性，但是人員的備援需要有個尺度，不能無限備援，如果Junior的能力不行，可以添加一個備份人員，但是不能每個人都有一個備份，如果是這樣，那麼項目經理就需要思考一下工作安排上的問題。

不要苦勞、要功勞

有項目組天天加班，夜夜加班，到最後團隊成員都快成木頭人了。加班是軟體開發過程中時常遇到的問題，很難避免。項目加班的原因也非常多，但是不管何種原因，項目經理都應該很清楚知道問題的根源。

如果你所做的項目是公司的戰略性的項目，為了赢得客戶，是以公司下來死指令一定要完成，不惜任何代價，那麼這樣的項目團隊屬于打頭炮型的，辛苦攻堅，很難扭轉的局面，那麼這樣的項目在啟動的時候就應該和公司上層和團隊成員都溝通到位，說明可能出現的加班局面，同時安撫好團隊成員，替成員向公司申請該有的福利。

有些項目由于估算的失誤或則客戶的問題造成的大量加班，很多項目經理沒有把問題即使回報出來，隻是強調團隊需要完成任務，這種現象屬于責任不到位，而對于團隊的成員來說，很多情況屬于吃力不讨好的局面。他們日以繼夜的加班，但是最後公司核算成本的時候往往是效率最低的部分，是以這種苦勞還是需要項目經理小心處理。

我說過笨的人才加班？這句話多少有點偏激，但是加班主要分為三種情況，第一是工作量安排過多，已經超過你在正常時間内能夠完成的量，而在确定工作的時候你并沒有回報說你有困難，默默承受，表明上你吃了啞巴虧，工作的心多好，但是你這樣會影響到整個團隊的工作安排和計劃，進而給别人造成加班的因素，如果你提出了，但是工作還是按照這樣安排，那不是你的問題，加班也是被迫無奈的做法。另外一種屬于工作能力的問題，如果因為你的能力造成你的工作無法按時完成，那也就自己笨，感覺需要學習彌補不足。第三中屬于自己希望把工作做好的，需要多了解一些項目的内容，或則學習各種不足，這種做法雖然不算笨，不過也算是有愚公移山的精神。

不要認為自己的團隊天天加班就有人能夠看得見，有人能夠體諒你，如果不是你預先提出加班的問題，那麼後期出現的突然性加班的話，從另外一個角度來看更多的目光會落在：項目管理有問題？人員有問題？是以團隊成員累死累活，到頭來往往會被扣上能力差的帽子。而且到了年底的，所有項目核算之後，加薪和獎金發放的時候，即便你再多地提你們一年到頭多辛苦，那些最多的來一些同情的目光，但是實質性的東西往往沒有。是以評價一個團隊的好壞，效率是最關鍵的。能夠給公司帶來豐厚效率的團隊，說話的底氣也就不一樣。通過做好項目，讓客戶能夠滿意，為公司獲得最大的效益，為團隊成員争取到最大的利益，達到三方獲利的局面。是以我們的團隊不要苦勞，我們要用最大的能力給公司創造最大的效率，獲得功勞。

項目經理需要技術嗎?

項目經理需要技術嗎？這個主要看項目的規模，大規模的項目可以不需要項目經理有技術，可能更側重于管理和協調。對于中小規模的項目，項目經理應該具備有相應的技術能力，特别是規模越小的項目，這種要求可能越高。

首先由于規模小，人員配備就存在有一人充當多個角色的情況，那麼隻有一個項目經理的外行帶領幾個所謂的内行工作，這樣在管理上就存在有比較嚴重的問題，項目經理對項目的技術難點和風險就很難把控，是以工作安排上就很難做到避重就輕，讓全部人員能夠合理的進行，對于技術上的問題，很容易造成因為因為沒有合理安排人員解決技術難道，出現整個團隊都在等待的局面。

如何才能安排好工作，這需要安排的人了解工作的内容和問題，這樣才能有比較合理的安排，如果對于大的團隊可能有另外安排的人員協助處理，但是對于小的團隊來說，可能就需要項目經理獨立完成，不管如何，都要避免出現外行上司内行的局面。是以每個項目經理的定位在于自己所代理的團隊，評估自己的能力，如果能力存在缺陷，則加緊時間補上。