進度模型 -> 《進度計劃實踐标準》
通過把填有項目資料的進度規劃工具看做進度模型，可以把項目進度的呈現形式（進度計劃）與産生項目進度計劃（見 6.6.3.2 節）的進度資料（見 6.6.3.3 節）和計算工具區分開來。
進度規劃方法包括關鍵路徑法（CPM）和關鍵鍊法（CCM）。
本章的重點是6.6和6.7。
規劃進度管理是為規劃、編制、管理、執行和控制項目進度而制定政策、程式和文檔的過程。
進度管理計劃是項目管理計劃的組成部分。
見 4.2.3.1 節。
範圍基準。項目範圍說明書、WBS細節
其他資訊。與規劃進度相關的成本、風險和溝通決策
見 4.1.3.1 節。
見 2.1.5 節。
見 2.1.4 節。
進度管理計劃是項目管理計劃的組成部分，為編制、監督和控制項目進度建立準則和明确活動。
進度管理計劃：
項目進度模型制定
準确度
計量機關
組織程式連結
項目進度模型維護
控制臨界值。在需要采取某種措施前，允許出現的最大偏差
績效測量規則。使用者掙值測量(EVM)規則或其它測量規則。
報告格式
過程描述
将工作包分解為活動，作為對項目工作進行估算、進度規劃、執行、監督和控制的基礎。
工作包通常還應進一步細分為更小的組成部分，即“活動”，代表着為完成工作包所需的工作投入。
見 6.1.3.1 節。
見 5.4.3.1 節。
定義活動過程的最終輸出是活動而不是可傳遞成果
WBS 中的每個工作包都需分解成活動
滾動式規劃是一種疊代式規劃技術，即詳細規劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規劃遠期工作。
滾動式規劃是一種漸進明細的規劃方式。
活動清單是一份包含項目所需的全部進度活動的綜合清單。
活動具有持續時間，需要在該持續時間内開展工作，可能需要相應的資源和成本。
活動屬性用來 用來擴充對活動的描述 。
裡程碑是項目中的重要時點或事件。
裡程碑清單列出了所有項目裡程碑，并指明每個裡程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據曆史資訊确定的）。
裡程碑的持續時間為零，因為裡程碑代表的是一個時間點。
排列活動順序是識别和記錄項目活動之間的關系的過程。
本過程的主要作用是，定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。
通過設計邏輯關系來建立一個切實的項目進度計劃。
可能有必要在活動之間使用提前量或滞後量，使項目進度計劃更為切實可行。
見 6.2.3.1 節。
見 6.2.3.2 節。
見 6.2.3.3 節。
見 5.3.3.1 節。
項目範圍說明書中包含産品範圍描述，而産品範圍描述中又包含可能影響活動排序的産品特征
項目管理資訊系統（PMIS）
緊前關系繪圖法（PDM），用節點表示活動，用一種或多種邏輯關系連接配接活動，以顯示活動的實施順序。
活動節點法（AON）是緊前繪圖法的一種展示方法。
完成到開始（FS）
完成到完成（FF）
開始到開始（SS）
開始到完成（SF）
在 PDM 圖中，“完成到開始”是最常用的邏輯關系類型，“開始到完成”關系則很少使用。
強制性依賴關系。法律或合同要求的或工作的内在性質決定的。強制性依賴關系往往與客觀限制有關。強性依賴關系又稱硬邏輯關系或硬依賴關系。技術依賴關系可能不是強制性的。
選擇性依賴關系。
外部依賴關系。項目活動與非項目活動之間的依賴關系。這些依賴關系往往不在項目團隊的控制範圍内。
内部依賴關系。項目活動之間的緊前關系
滞後量是相對于緊前活動，緊後活動需要推遲的時間量。
提前量和滞後量的使用不能替代進度邏輯關系。
項目進度網絡圖是表示項目進度活動之間的邏輯關系（也叫依賴關系）的圖形。
估算活動資源是估算執行各項活動所需的材料、人員、裝置或用品的種類和數量的過程。
本過程的主要作用是，明确完成活動所需的資源種類、數量和特性，以便做出更準确的成本和持續時間估算。
估算活動資源過程與估算成本過程（見 7.2 節）緊密相關。
見 9.2.3.2 節和 12.2.3.3 節。
資源月曆是表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的月曆。
可以在活動或項目層面建立資源月曆。
見 11.2.3.1 節。
見 7.2.3.1 節。
通過從下到上逐層彙總 WBS 元件的估算而得到項目估算
活動資源需求明确了工作包中每個活動所需的資源類型和數量。
資源分解結構是資源依類别和類型的層級展現。
估算活動持續時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程。
本過程的主要作用是，确定完成每個活動所需花費的時間量，為制定進度計劃過程提供主要輸入。
對持續時間的估算應該漸進明細，取決于輸入資料的數量和品質
見 6.4.3.1 節。
見 6.4.1.4 節。
資源月曆中的資源可用性、資源類型和資源性質
對風險登記冊的更新包含在項目檔案更新中，見 11.5.3.2 節。
見 6.4.3.2 節。
類比估算是一種使用相似活動或項目的曆史資料，來估算目前活動或項目的持續時間或成本的技術。
粗略的估算方法
在項目詳細資訊不足時，就經常使用
類比估算通常成本較低、耗時較少，但準确性也較低
以往活動是本質上而不是表面上類似，并且從事估算的項目團隊成員具備必要的專業知識，那麼類比估算就最為可靠。
基于曆史資料和項目參數
參數估算的準确性取決于參數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。
通過考慮估算中的不确定性和風險，可以提高活動持續時間估算的準确性。
計劃評審技術（PERT）:
最可能時間（tM）
最樂觀時間（tO）
最悲觀時間（tP）
計算期望持續時間 tE:
三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3
貝塔分布（源自傳統的 PERT 技術）tE = (tO + 4tM + tP) / 6
基于團隊的方法（如頭腦風暴、德爾菲技術或名義小組技術）可以調動團隊成員的參與，以提高估算的準确度，并提高對估算結果的責任感。
需考慮應急儲備（有時稱為時間儲備或緩沖時間），并将其納入項目進度計劃中，用來應對進度方面的不确定性
應對已經接受的已識别風險，以及已經制定應急或減輕措施的已識别風險
蒙特卡洛模拟法（見 11.4.2.2 節）
管理儲備是為管理控制的目的而特别留出的項目時段，用來應對項目範圍中不可預見的工作。管理儲備用來應對會影響項目的“未知—未知”風險。管理儲備不包括在進度基準中，但屬于項目總持續時間的一部分。依據合同條款，使用管理儲備可能需要變更進度基準。
活動持續時間估算是對完成某項活動所需的工作時段數的定量評估。
持續時間估算中不包括任何滞後量（見 6.3.2.3 節）。
在活動持續時間估算中，可以指出一定的變動區間
制定進度計劃是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，建立項目進度模型的過程。
本過程的主要作用是，把進度活動、持續時間、資源、資源可用性和邏輯關系代入進度規劃工具，進而形成包含各個項目活動的計劃日期的進度模型。
見 6.7 節。
參閱《進度計劃實踐标準》
見 6.3.3.1 節。
見 6.5.3.1 節。
見 9.2.3.1 節。
進度網絡分析是建立項目進度模型的一種技術。它通過多種分析技術，如關鍵路徑法、關鍵鍊法、假設情景分析和資源優化技術等，來計算項目活動未完成部分的最早和最晚開始日期，以及最早和最晚完成日期。
關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定着可能的項目最短工期。
正常情況下，關鍵路徑的總浮動時間為零。
關鍵路徑上的活動被稱為關鍵路徑活動。
自由浮動時間是指在不延誤任何緊後活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。
關鍵鍊法（CCM）是一種進度規劃方法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設定緩沖，以應對資源限制和項目不确定性。
資源限制型關鍵路徑就是關鍵鍊。
放置在關鍵鍊末端的緩沖稱為項目緩沖，用來保證項目不因關鍵鍊的延誤而延誤。其他緩沖，即接駁緩沖，則放置在非關鍵鍊與關鍵鍊的接合點，用來保護關鍵鍊不受非關鍵鍊延誤的影響。
資源平衡。為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約對開始日期和結束日期進行調整的一種技術。資源平衡往往導緻關鍵路徑改變，通常是延長。
資源平滑。資源平滑不會改變項目關鍵路徑，完工日期也不會延遲。
假設情景分析
模拟
見 6.3.2.3 節。
進度壓縮技術是指在不縮減項目範圍的前提下，縮短進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目标。
趕工。趕工隻适用于那些通過增加資源就能縮短持續時間的，且位于關鍵路徑上的活動。
快速跟進。
進度基準是經過準許的進度模型，隻有通過正式的變更控制程式才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據。
進度基準是項目管理計劃的組成部分。
項目進度計劃是進度模型的輸出，展示活動之間的互相關聯，以及計劃日期、持續時間、裡程碑和所需資源。
一般要在項目管理計劃（見 4.2.3.1 節）編制完成之前進行這些确認。
橫道圖。也稱為甘特圖，是展示進度資訊的一種圖表方式。常用于向管理層彙報情況。
裡程碑圖。
項目進度網絡圖。通常用節點法繪制，沒有時間刻度，純粹顯示活動及其互相關系，有時也稱為“純邏輯圖”
在項目月曆中規定可以開展進度活動的工作日和工作班次。
活動資源需求。
活動屬性。更新活動屬性（見 6.2.3.2 節）
月曆
風險登記冊
控制進度是監督項目活動狀态，更新項目進展，管理進度基準變更，以實作計劃的過程。
本過程的主要作用是，提供發現計劃偏離的方法，進而可以及時采取糾正和預防措施，以降低風險。
進度基準的任何變更都必須經過實施整體變更控制過程的審批（見 4.5 節）。
見 6.6.3.2 節。
見 4.3.3.2 節。
見 6.6.3.4 節。
趨勢分析
關鍵路徑法（見 6.6.2.2 節）
關鍵鍊法（見 6.6.2.3 節）
掙值管理（見 7.4.2.1 節）
見 6.6.2.4 節。
見 6.6.2.5 節。
在網絡分析中調整提前量與滞後量，設法使進度滞後的活動趕上計劃。
見 6.6.2.7 節。
需要更新進度資料，并把新的進度資料應用于進度模型，來反映項目的實際進展和待完成的剩餘工作。
針對 WBS 元件，特别是工作包和控制賬戶，計算出進度偏差（SV）與進度績效指數（SPI），并記錄在案，傳達給幹系人.
進度預測是根據已有的資訊和知識，對項目未來的情況和事件進行的估算或預計。
進度基準
進度管理計劃
成本基準
進度資料
項目進度計劃