編輯導語：随着國内市場的發展和環境的變化，未來産品經理的職責可能不再需要身兼多職，而是有所“收斂”，這讓産品經理可以更集中于某件事情上。本文作者便基于該觀點對B端産品中的“完成度”及其相關方面做了總結，一起來看一下。
國外的成熟saas企業中，崗位分工已經非常專業化。國内的産品經理定位則往往大而模糊，兼任着市場調研、互動體驗、測試、項目管理、使用者增長等工種的部分職責。
随着國内網際網路的發展，相信産品經理的職責也會逐漸收斂到最核心的”通過産品方案滿足使用者需求“，即“get things done”。
這裡再細分的話，可以分為幾個環節：
設計：根據場景，設計多種能夠滿足需求的方案
甄選：綜合考慮各種因素，選擇最終付諸實踐的方案
實作：投入資源，将方案變成現實，并獲得最大價值
疊代：根據使用者回報和市場動态，不斷疊代
不同的環節，對應着不同的專業方法。支撐在下方的則是産品經理的基礎能力，如溝通、了解、邏輯、表達等。我将在專欄中，按照這幾個子產品，分享自己在工作和閱讀中的思考與總結。
今天要介紹的概念“功能完成度”，對應的是“實作”。
理論上來說，某個産品和功能可以無限疊代，永遠沒有perfection。
現實中，尤其是對于B端産品來說，卻是“滿足使用者需求到某個程度，就會停止投入資源”。
這個”某種程度”，就是我們要讨論的“功能完成度”。
“完成度”政策，背後對應的是資源的配置設定，顯性對應的則是傳遞時間和功能體驗。
選擇“完成度”政策的第一步，是将功能進行分類。
Amanda Kleha在如今市值已經超過130億美金、ARR超過10億美金的Zendesk工作七年，現在負責Figma所有marketing, sales, support（Figma在今年也達到150億美金估值）。
她曾将Saas産品組合中的功能分成了三類（來源見圖檔水印）。
在這個分類基礎上，我做了補充，并将“完成度”政策與之對應。
其中，A和D的分類與政策比較容易了解，比較tricky的是B和C。下個部分中，我将通過具體的例子來說明。
筆者負責的項目，是為某投資機構打造一款項目管理工具，用于投資團隊實作投前、投中、投後的協作。我們的使用者有這樣兩個突出的特點：
是以，我們的四類功能可以這樣劃分：
在應用“完成度政策”的過程中，最基礎、最關鍵的步驟就是對功能進行分類。
但需要注意的是，分類标準并不是功能本身，而是具體使用者和産品戰略。
比如，同樣是項目管理工具，商業化的Clickup追求“One app to replace them all”，需要避免使用者因為某個功能的缺失而轉向其他産品。
是以将大量的功能劃成“Replacer”，然後通過快速疊代，為使用者提供MVP，例如類 Loom 的錄屏功能、類 Notion 的文檔功能、類 Jira 的白闆功能、類 Airtable 的表格視圖，以避免使用者流失。
（當然，對于快速疊代帶來的技術債、bug和簡陋的使用者體驗，Clickup也有對應的措施，這裡就不展開說了）
而對于筆者的産品來說，一方面，工具本身沒有商業化的預期，評價名額在于客戶公司的滿意度，另一方面，由于管理屬性的存在，使用者遷移到其他工具的可能性不大。
是以這些功能會被劃成“Filler” ，需要用較長的周期去打磨後再上線，以提高使用者對于工具“穩定性、小而美”的感覺。
随着國内網際網路的發展，産品經理的職責會逐漸收斂到最核心的“通過産品方案滿足使用者需求”，即“get things done”。（對于産品經理本身的發展來說，我認為也是一件好事。畢竟職責的收斂也意味着精力的收斂，可以從大而全的虛浮，回歸到對産品價值和個人思考力的打磨上）。
基于此，本文提供了功能分類的方法以及“完成度政策”的選擇架構，并結合實際案例進行了說明。按照這個架構去安排不同功能的時間與資源，能夠最大機率地實作最終目的：“使用者價值”。
從底層邏輯來說，“完成度”政策的選擇，是産品或者說公司戰略目标在實踐層的展現。這是所有政策的最終來源。
本文由 @大可可可 原創釋出于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載
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