在企业咨询的过程中，经常听到一些老板说：全年没有松口气的时候，总是在忙，团队也忙，各条线都在忙，管理层一个月能聚一次，把事情聊透的时间都缺。
中层或基层员工也会抱怨：大家都忙，公司每件事都立项得急、推动得急、收尾得急。第二回再做，大抵还是这样的状态。
忙，其实最容易忘了目的和目标，常常事倍功半；
忙，必然会远离对方法和效率的深究，让公司陷入低水平运作。
忙，会培养懒人和坏人，用忙来掩盖低绩效。
忙，就是个假象，大家都忙，则像集体营造的假象。人人都在为一种不好的状态添砖加瓦，在战术动作、操作细节、程序礼节上热火朝天。最终，集体收获一个业绩的低分，老板来背锅。
按我的认识，企业运营，这台机器，两三年或者三四个业务周期走下来，对于大多数企业而言：其实多数的事情是反复出现的，要么是有规律的出现，要么是能预测的出现。80%的岗位内容，每月的常规工作——主体工作——其实都是在反复造轮子——只不过要求一次次更好地造轮子。
既然承认反复造轮子是常态，是合理存在，那为什么对多数企业来讲，不仅很难出现越造越轻松，反而常常出现越造越累，甚至越造越差，从上到下都容易陷于忙而无功呢？
坐在动车上，我反思了一下，可能有这么几个深层次的原因：
1，这个企业长期以来，习惯关起门来做事，缺少对行业、对标杆的系统研究，缺少对外部的同类岗位/同类项目/同类行为的最佳实践经验的抓取。这一点，其实也表明，参与行业竞争的深度与动力其实并不够。
2，还是关起门来做事，在内部，互相影响，上行下效，存在不重视内部的需求、策略、方法、流程的整理和信息化工具的使用，做到有序迭代，去伪存真，通过持续的复盘总结，形成各条战线上的内部最佳实践，夯实真实的战斗力。
3，在企业文化上，或者说在工作作风上出了问题，用集体营造的忙，掩盖了专业上的突破。最终，组织能力建设，没有通“关键事情”或“重大战役”得到有意淬炼。形成，忙在一起，熊在一起的困局。
4，也可能出在企业家个人风格上，以抓大放小为名，企业运营大而化之，内部的关键障碍没有得到突破；以关注结果为名，轻运营过程的优化督导；以态度大于能力为名，对专才专岗投入度不足。长期以往，造成企业各阶层都在小事和急事上忙，呼啦啦地围绕各自老大的想法转，反正有人买单，下回怎么着再说。
《驱动增长的关键业务机制》，是一个实用的解决以上问题的咨询技术。
管理者的品格，就是不回避这些问题的深层次成因；而管理者的责任，就是用一个相对独立、专注的态度，去帮企业家解决这些根子上的烂事。
以竞争力提升和绩效增长为目的，建立一个有用的的业务机制，让大多数部门及关键岗位获得科学运营的规则，是一门技术活。