在企業咨詢的過程中，經常聽到一些老闆說：全年沒有松口氣的時候，總是在忙，團隊也忙，各條線都在忙，管理層一個月能聚一次，把事情聊透的時間都缺。
中層或基層員工也會抱怨：大家都忙，公司每件事都立項得急、推動得急、收尾得急。第二回再做，大抵還是這樣的狀态。
忙，其實最容易忘了目的和目标，常常事倍功半；
忙，必然會遠離對方法和效率的深究，讓公司陷入低水準運作。
忙，會培養懶人和壞人，用忙來掩蓋低績效。
忙，就是個假象，大家都忙，則像集體營造的假象。人人都在為一種不好的狀态添磚加瓦，在戰術動作、操作細節、程式禮節上熱火朝天。最終，集體收獲一個業績的低分，老闆來背鍋。
按我的認識，企業營運，這台機器，兩三年或者三四個業務周期走下來，對于大多數企業而言：其實多數的事情是反複出現的，要麼是有規律的出現，要麼是能預測的出現。80%的崗位内容，每月的正常工作——主體工作——其實都是在反複造輪子——隻不過要求一次次更好地造輪子。
既然承認反複造輪子是常态，是合理存在，那為什麼對多數企業來講，不僅很難出現越造越輕松，反而常常出現越造越累，甚至越造越差，從上到下都容易陷于忙而無功呢？
坐在動車上，我反思了一下，可能有這麼幾個深層次的原因：
1，這個企業長期以來，習慣關起門來做事，缺少對行業、對标杆的系統研究，缺少對外部的同類崗位/同類項目/同類行為的最佳實踐經驗的抓取。這一點，其實也表明，參與行業競争的深度與動力其實并不夠。
2，還是關起門來做事，在内部，互相影響，上行下效，存在不重視内部的需求、政策、方法、流程的整理和資訊化工具的使用，做到有序疊代，去僞存真，通過持續的複盤總結，形成各條戰線上的内部最佳實踐，夯實真實的戰鬥力。
3，在企業文化上，或者說在工作作風上出了問題，用集體營造的忙，掩蓋了專業上的突破。最終，組織能力建設，沒有通“關鍵事情”或“重大戰役”得到有意淬煉。形成，忙在一起，熊在一起的困局。
4，也可能出在企業家個人風格上，以抓大放小為名，企業營運大而化之，内部的關鍵障礙沒有得到突破；以關注結果為名，輕營運過程的優化督導；以态度大于能力為名，對專才專崗投入度不足。長期以往，造成企業各階層都在小事和急事上忙，呼啦啦地圍繞各自老大的想法轉，反正有人買單，下回怎麼着再說。
《驅動增長的關鍵業務機制》，是一個實用的解決以上問題的咨詢技術。
管理者的品格，就是不回避這些問題的深層次成因；而管理者的責任，就是用一個相對獨立、專注的态度，去幫企業家解決這些根子上的爛事。
以競争力提升和績效增長為目的，建立一個有用的的業務機制，讓大多數部門及關鍵崗位獲得科學營運的規則，是一門技術活。