一、连锁经营企业财务管理的特点
连锁企业财务管理的特点是与连锁经营管理的特点相联系的，主要包括以下四个方面。
（一）统一核算，分级管理
由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁企业，可建立区域性的地区总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对地区总部进行核算。连锁企业统一核算的主要内容是：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行资金筹集与调配等。门店一般不设专职财务人员，门店与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；门店与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。区域性的地区总部应定期向总部汇报该区域各门店的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。原则上连锁企业在建立时就应实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁经营初期，可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。
（二）票流和物流分离
连锁企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货、统一配送，从流程上看，票流和物流是分开的，这同单店式经营中资金与商品同步运行有着很大的不同。因此，连锁企业的财务部门应与进货部门保持紧密的联系，财务部门在支付货款以前，要对进货部门转来的税票和签字凭证进行认真核对，同时，在财务制度中要对付款金额相对应的签字生效权限做出限制。
（三）统一运作，提高效益
由于连锁企业实行了统一的经营管理，组织化程度大大加强，规模效益能得到较好的发挥。由总部统一进货、统一配送可降低进货成本；由总部统一核算，实行资金的统一管理，能提高企业资金的使用效率和效益，增加利润；实行资产和资金的统筹调配，统一调剂和融通，有利于盘活资产、加快商品和资金周转，提高经济效益。
（四）合理分摊，利益均衡
连锁企业利润是由各个部门和门店通力协作共同创造的，连锁企业各项费用是由总部、配送中心和门店共同分摊的，因此，在财务管理中各方要遵循利益均沾、风险共担、协商共事的原则来确定费用和利润，不能靠牺牲对方利益获取自身利益，以保证整个连锁经营体系的稳定运行。
二、连锁企业财务管理的内容
连锁企业财务管理的主要内容有资金管理、资产管理、成本管理和利润管理四大部分。
（一）资金管理
资金是连锁企业运行的“血液”，只有抓好资金管理，充分发挥资金的效用，连锁企业才能正常有序地运行。连锁企业的资金管理主要应抓好以下几个方面的工作。
1．强化融资功能，保证企业扩张的需要
连锁企业在发展过程中要不断地开设门店，以实现规模经营，这就需要有强大的资金作为保障。因此，连锁总部的财务管理部门应结合企业的经营特点和发展方针，合理确定资金需要量和筹资结构，控制好资金成本，并通过吸收直接投资、发行股票、发行债券、银行借款、融资租赁和商业信用等多种筹资方式来保证企业发展的资金需要。
2．建立专门结算机构，提高资金使用效率
连锁总部可专门设置“内部结算中心”等机构，并授予其相应的职权，使其能对所属门店之间的资金、商品和资产等进行有效的调度、协调和调剂，以提高资金使用效率。
3．规范管理制度，加强财务监控
首先，要根据总部统一使用和授权使用相结合的原则，建立资金管理制度，明确总部与门店的资金管理权限，实行分级管理。其次，要在连锁体系各层次、各环节和各岗位明确分工的基础上建立相互联系、相互协助、相互监督和相互制衡的机制，以防错弊，堵塞漏洞，提高效率。最后，要建立财务监控体系，对资金运动实行全方位的监督、控制和指导，以保证资金的安全。
4．积极推行投入产出分析制度
投资是连锁企业资金管理的重要组成部分。为了提高投资效益，连锁企业要加强投资决策和投资项目的管理，建立投资责任制，积极推行投入产出分析制度。为此，财务部门要同企划开发等部门紧密合作，在确定建立门店、配送中心、计算机系统的规模、投入等问题上要力求取得共识，以提高投资回报率。
（二）资产管理
资产是指连锁企业所占有的、具有货币价值的物品，它包括流动资产和固定资产两大部分。流动资产主要由现金、存货和应收账款等组成。固定资产是由价值较大的、使用时间较长的房屋、仓库、设备和设施等组成。连锁企业资产管理实行总部与门店分级管理制度。
1．流动资产的管理
连锁企业流动资产的管理主要应从以下三个方面入手：
（1）制定现金管理制度，加强现金管理。现阶段，我国连锁企业大多数处于商贸服务行业，现金收支频繁，数量大，涉及面广，现金管理在连锁企业财务管理中处于重要地位。加强现金管理一是要制定现金管理制度，规范管理行为；二是要编制现金操作流程，严格按操作规范进行现金收支；三是要加强现金和票据的保管，防止现金的流失，保证账实相符。
（2）存货的管理。在连锁企业中存货占流动资产的比重往往高达60％以上，存货利用程度的好坏，对企业财务状况影响极大，因此加强存货的规划与控制，使存货保持在最优水平，已成为财务管理的一项非常重要的内容。
加强存货管理，一是应合理地控制存货的结构与规模，数量太大或结构不合理，就会造成库存积压，导致存货成本上升；二是要采取多种措施努力降低采购成本、储存成本和缺货成本，以控制存货总成本；三是加强商品销售管理，积极开展各种促销活动，加快商品周转速度，以降低存货成本。
（3）应收账款的管理。随着市场经济的发展、市场竞争的加剧和商业信用的运用，应收账款在连锁企业流动资产中所占的比重越来越大，对应收账款的管理也就成为流动资产管理中的重要问题。连锁企业可通过开展客户信用调查、进行应收账款的坏账分析和提取坏账准备等措施来加强应收账款的管理。
2．固定资产的管理
在直营连锁中，连锁企业的固定资产一般由总部统一核算，折旧由总部统一计提，门店不分摊。各门店设置固定资产明细实物卡，由专人登记、定期盘点，以保证物卡相符。固定资产的采购、添置、调拨、报废均由总部掌管，各门店无权自行处理。在特许连锁和自愿连锁中，由于各门店具有独立的财产权，固定资产由各门店自行管理。
连锁企业固定资产投资是通过折旧回收的。一般可以采用加速折旧法来实施，即早期多提折旧，后期少提折旧，每期计提的折旧数，随着固定资产使用时间的推移而逐渐减少。此法可将固定资产的大部分价值在使用早期就收回，既可减少固定资产因其技术淘汰而提前报废所带来的损失，又可以避免未来一些不确定因素的影响。
（三）成本管理
连锁企业的成本管理主要是通过商品毛利率、费用开支标准和范围、销售费用率三大指标进行控制，由总部统一进行成本核算、分级管理。主要内容如下：
1．合理确定费用开支标准和范围
这是成本管理的基础，连锁企业应在调查研究的基础上，根据企业实际和市场状况合理确定费用项目的范围和开支标准，决不允许随意扩大和超标。特别是连锁总部要严格控制自身的费用开支，为各门店起示范作用。
2．加强预算管理，实行计划控制
首先，连锁企业应做好费用率的预算管理，规定总部及各门店费用率标准，并实行严格的计划控制；其次，要做好毛利率的预算管理，根据计划对各门店的综合毛利率进行定期考核，特别应抓好重点商品毛利率的考核；最后，要建立总部督导制度，对达不到预算计划目标的门店，应帮助其分析原因，并提出调整改进措施。
3．实行费用分解，层层落实
连锁企业的费用主要包括间接费用和直接费用两大类。对于间接费用，要进行费用分解，尽量分摊到各门店或商品种类，对不能直接认定分摊的费用项目，可参考各门店占企业工资总额的比例、资产的比例或按各门店的员工数量、经营面积分摊到门店或商品种类。对于直接费用，要与店长或员工的经济利益挂起钩来，以降低连锁企业的费用水平。
（四）利润管理
连锁企业的利润管理主要包括利润核算、所得税缴纳和净利润分配三个方面。
1．利润核算
在连锁经营中，连锁总部是决策管理中心，连锁门店是经营中心，是创造利润的直接经营实体，所以，加强连锁门店的利润核算是确保连锁企业经济效益的基础。连锁企业对门店利润考核的主要指标是门店贡献额。所谓门店贡献额是指门店主营业务收入扣除成本和本门店发生的费用额后的余额，这是门店对总部的贡献。因为门店净利润指标受到总部管理费用变动的影响，而总部管理费用是门店无法控制的项目，甚至会因为总部管理费用的浪费而抹杀门店的经营业绩，所以，通过对门店贡献额的分析考核可较合理地评价各门店的经营业绩。
2．所得税缴纳
根据国家税收的有关规定，内资连锁企业跨区域设立的直营门店，凡在总部领导下统一经营、与总部微机联网，并由总部实行统一采购配送、统一核算、统一规范化管理，并不设银行结算账户、不编制财务报表和账簿的，由总部向其所在地主管税务机关统一缴纳企业所得税；从事跨区域连锁经营的外商投资企业，由总机构向其所在地主管税务机关统一缴纳企业所得税；但对特许连锁和自愿连锁企业，其纳税地点不变，仍由各独立核算门店分别向所在地主管税务机关申报缴纳所得税。
3．净利润分配
连锁企业利润总额减去所得税后的余额即为净利润。除国家另有规定者外，应按以下程序进行分配：
（1）支付被罚没的财务损失、支付各项税收的滞纳金和罚款。
（2）弥补以前年度的亏损。
（3）提取法定盈余公积金。
（4）提取公益金。
（5）向投资者分配利润。
三、加强连锁企业财务管理的途径
加强连锁企业财务管理，对连锁企业的生存和发展有着重要的作用，必须采取措施加以改革与完善。
（一）建立统一完善的核算制度
连锁企业加强财务管理，建立统一完善的核算制度是非常必要的。连锁企业的统一核算就是以总公司各职能部门、所属连锁门店为单位，设立“核算中心”，总公司对各部门、门店采取“分户会计记账”方式办理会计核算和监督业务，建立融核算、监督、服务于一体的核算体系。要求各职能部门、门店在制度规定的时间内将该结算期内财务收支事项上报总公司核算中心。核算中心及时审查各项会计事项的合法性、合理性，对不真实、不合法的原始凭证有权不予接受，对记载不准确、验收不完整、手续不齐全的原始凭证予以退回，并要求有关人员按照会计准则、制度和企业内部控制制度的规定更正、补充。连锁门店的店长或单位负责人应对每日的报表数据进行审核，就异常、特别事项及时与会计核算中心联系；或设立专门的报账员负责登记门店“销售收入”、“库存商品”、“往来款项”等科目的备查簿，在规定的时间内向会计核算中心报账并核对账目。
（二）实行全面预算管理
全面预算就是把企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围，主要做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析。在此基础上，连锁企业总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由总经理室通过后下达。对于重要的预算案，资本预算和资金预算的编制，如固定资产的升级换代、门市的重新装修等大型资本支出，一般要根据公司年度的总体计划，进行项目的评估预算，汇集工程设计、门市营运及财务计划的多方力量来进行分析。同时，连锁企业可采用财务预算实行权限管理和重要项目报告制度相结合的方法来加强管理。权限管理就是在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。通过权限管理可以落实经济责任，提高门店负责人的责任心，确保预算目标的实现。重要项目报告制度主要适用于各连锁门店，报告的内容是费用开支，规定凡在预算外的开支一律报总部审批，预算内凡属于总部监控的费用如广告费、修理费等，根据公司费用管理办法上报，并经总部同意方可支出。
（三）强化成本费用管理
连锁企业成本费用控制应贯穿成本费用形成的全过程。商品从供应商经过连锁企业最终销售给消费者的物流过程中，要发生进货采购成本、储存费用、运输费用、销售费用、管理费用等。只有连锁企业内每个部门、每个环节的成本费用得到有效控制，整个企业的成本费用才会显著降低。例如存货管理，连锁企业应强化内部制约，优化库存结构，建立和完善进货责任制、库存商品定期报告制度和库存结构分析制度，对库存商品实行全面监控，以压缩资金占用，降低库存成本。
（四）加强信息化建设
连锁企业实现企业管理信息化，要以财务管理信息化建设为核心和切入点，通过建立财务管理信息系统，强化对门店和加盟商的财务管理与资金监控，既可以加强制度约束，防范资金风险，堵塞资金流失的漏洞，同时可以做到信息共享，避免统计数据和财务信息失真，有利于企业总部制定科学合理的发展战略。连锁企业的财务管理信息化是以建立集中统一的财务管理体制为基础，以实行集中内部统一财务软件和建立计算机网络为支撑，以建立企业财务结算中心为手段，以企业内部财务人员的集中管理为前提，通过系统集成实现公司一本账。财务管理信息化可以最大限度地消除制度执行中的人为因素，运用信息技术手段，设定软件程序，把管理制度和企业规程变成大家共同遵守且无法擅自更改的计算机程序，通过计算机授权，用程序来规范所有人的行为，以保证制度的贯彻执行。
（五）加强资金管理，提高使用效率
传统的子公司自行管理资金的模式，会造成资金分散和闲置。为此，连锁企业要进行资金管理体制改革，实行资金集中式管理。总部和下属门店之间的资金往来可以利用内部结算中心的支付结算系统实现，实行收支两条线制度，做到收入与支出相独立，实行统收统支，把分散的资金集中起来。然后根据企业所进行的商业活动的性质，进行资金分配，把有限的资金用在刀刃上，以提高资金的使用效率。
（六）建立完善的内部监督、评价和奖惩机制
连锁企业为了确保财务管理目标的实现，使财务管理制度得以切实执行，必须对财务管理活动予以恰当的评价和监督，建立必要的内部监督、评价和奖惩机制，如内部审计、绩效考核和奖惩制度等。连锁企业的监督和评价可以是持续性的或单独的，也可以是两者相结合。监督评价的内容主要包括内控程序的合理性，下属门店、加盟商的反馈，以及对内控缺陷的报告和对政策程序的调整等。同时，内部监控制度同其他一切制度一样，依赖于严格科学的惩罚机制，否则可能流于形式。因此，连锁企业应建立严格科学的奖惩制度，并切实执行。只有这样，才能使财务管理制度和措施得到有效实施，并获得预期的绩效。