口 述：马学军 深圳市倍轻松科技股份有限公司董事长
于雷 厚德战略定位研究院院长、携手定位之父特劳特开创定位教育
编 辑：张启玉
2021年7月15日，主打智能便携按摩器产品的“倍轻松”成功登陆上交所科创板。当天股票开盘价160.00元，较发行价27.40元暴涨584%，直接让大健康产业中的一个品类——“便携按摩器”市场，走入了人们的视野。
很多人惊叹于倍轻松的高歌猛进，但更多人讶异的是，他们也曾经历过连续3年的业绩停滞。
转机发生2016年，倍轻松创始人马学军找到了厚德战略定位研究院院长于雷并达成合作。
官方数据显示，2018-2020三年间，倍轻松一举突破停滞，实现年复合增长30.6%。
如何打破僵局？如何突破瓶颈？如何在疫情冲击下逆袭？这些成了更多企业家所关心的问题。
因此倍轻松上市后不久，岛君便邀请到6年间为倍轻松提供定位咨询服务的厚德战略定位研究院院长于雷，进行了一次专访，深入探索了倍轻松从业绩停滞到高歌猛进背后的商业逻辑，详见《开盘暴涨500%，倍轻松突破瓶颈、高歌猛进的3大秘诀》一文。
近期，正和岛携手于雷老师打造的《战略定位落地辅导营》迎来了最后一次研学。
《战略定位落地辅导营》历时三个月，详解价值千万的定位咨询流程与工具，由曾与特劳特先生共事的资深定位顾问于雷老师和苏力军老师，逐一进行“定位方向和战略配称”两轮战略研判及辅导，降低企业的试错成本。
而此次研学作为辅导营的收官活动，将带领学员们深度走进一家定位式经营的典范企业，在真实的定位实践中吸取经验与教训。
于是，在于雷老师的带领下，我们有机会来到了倍轻松位于深圳市的总部，直接对话倍轻松创始人兼董事长马学军先生，探讨企业的创新、定位和使命，体会战略定位给倍轻松带来的巨大改变。
创新也有“边界”
正和岛：首先，我们想提问马总。倍轻松是2000年创立的，一直以来在技术创新方面都很投入，也有很多优势，可是回顾这21年的时间，我们发现倍轻松也曾经面对业绩停滞的挑战。当时是什么样的情况？
马学军：那段时间，我们做了一些产品，我们觉得做得很好，非常漂亮，但在售卖的时候，发现不太好卖。
由此发现，我们一方面投入了太多在新产品的研发上，另一方面对现有产品又放不下。
最后我们做了一个改变：只拿出研发经费的10-15%去做未来产品的研发，其他大部分的精力放回到现有产品的迭代、升级和改造上。
也是在这个时候，我们遇到了于雷老师并开始了合作，一起把倍轻松从上到下进行了梳理。想来也很奇妙，我们想做出改变的时候，引导我们的老师就出现了。
正和岛：那我们也请于雷老师来谈一谈，最初接触到马总的时候，对于倍轻松当时的情况，您站在专业的角度做出了怎样的判断？
于雷：马总是我们接触过的、众多的定位客户中，做事情特别专注，并且特别喜欢创新的一位企业家。
我印象特别清楚，在2016年那段时间，我们只要一见面，马总老是会从包里掏出一个新产品，问我：于老师，你看，我这个产品怎么样？
大家要知道，企业家的禀赋会带来企业的禀赋。马总特别喜欢创新，所以我们看到倍轻松整个企业都喜欢创新。
但很多企业在创新上都会面临一个问题：创新没有边界，没有一个核心。
我最初在倍轻松展台上，看到160多款产品，我正惊讶于这个数量的时候，倍轻松蔡总说，“于老师，这只是一部分。”
倍轻松一直被“创新”这个习惯牵引着，但产品太多反而可能混淆视线。
后来我们决定要一起明确一点：顾客的主流需求是什么？
关键时刻想明白：战略定位，止于一
正和岛：“明确客户的主流需求”，我们知道有非常多的企业有这方面的需求，但是苦于不知道从何入手，马总和于雷老师能不能给我们分享一下你们是怎么具体操作的？
于雷：从书店到商场，再到MALL，倍轻松的顾客需求一直在“被探索”，但一直没有对焦核心需求。如果顾客需求对得不够精准，整个企业经营就没有焦点。
于是，我们先是结合当下人们的痛点，找准了肩颈腰，以及眼部容易疲劳的核心群体，去缓解这部分人的疼痛，为他们去解决问题。
深入这部分顾客需求，我们发现，他们不会就头部、颈部以及肩部，去分别找一个品牌。
那么我们就在想，用一个什么样的概念，能够去满足顾客的这三类需求。这就是，我们要找到的那个“一”，也就是核心，定在那里。
关于这个“一”，倍轻松提过“头部”、“眼部”、“颈部”，甚至是“局部按摩器”，也想到过“便携”，但始终定不下来。
为什么定不下来？
这里有个定位原理没有打通：始终没有确定自己的核心竞争对手。
其实，倍轻松真正的核心竞争对手是按摩椅。
按摩椅在中国有近30年的发展，顾客心中对“按摩椅”已经有了认知。一想到“按摩”，就会想到“按摩椅”，一想到“按摩椅”就会想到“按摩器”。在顾客心智端，会把这些归为一类。
后来我们就认为，按摩椅就意味着太大、太笨重，那么它的反面就是——便携。
我们迅速跟团队敲定这个战略方向，凡是便携的、能够缓解疲劳的按摩设备，都符合我们的战略方向。
然后六年来，止于这个“一”。
马学军：于雷老师说得非常准确。
有段时间，我们一直思考，我们的定位是什么？头部按摩器？颈部按摩器？还是眼部按摩器？
我们自己跟OSIM合作了很久，通过跟他们对比，我们发现，倍轻松正好是他们的反面：他们做大的，我们做小的；他们做不动的，我们做动的；他们做有线的，我们做无线的。
反者道之动，这是定位教会我们的。看到对手的反面，反而给自己很大的空间。我们还找到了一个非常有利的反面。
其实“便携式按摩器”这个词儿我们自己也找到过，但没有坚定地用好它，于老师从我们很多的关键词中，把这个词提炼了出来，进行了深化和优化。
定住！这件事是很难做到的。
外部环境是一直在变化，当内在不够坚定的时候，其实是需要老师帮助你定下来的。定下来后，诶，你就发现，自己发生变化了。
正和岛：原来是这样。还有一点我们很好奇，2016年倍轻松做出了定位转型的决策，找到了那个“一”，但这样的转型意味着需要放弃很多东西，解决一些新的问题。比如说，160多款产品要缩减到10多款，这个减法过程中，销售额有没有很大的波动？
马学军：160多款实际也没有一下子就清掉，是在过程中慢慢精炼的。
其实，客户需求需要管理和控制，如果一直围绕需求去走，会很累。企业精力有限，因此要花精力去开发一个精品，要做细，细才能做大。
于雷：业务和产品应该如何聚焦，这个问题确实很多企业家都很关心。
有两个基本原则：
第一，先做大增量，追击一流的机会。
比如倍轻松抓住机场高铁店，追击颈部按摩器这个产品系列，通过机会的捕捉和做大增量，增强团队的信心，以顺便解决存量问题。
第二，先做认知聚焦，再做运营聚焦。
比如2017-2018年，我们建议倍轻松在改造和新建店面，尤其是新的机场高铁店，在门店外面180度的观察点上，让顾客第一眼看到都应该是战略性的认知产品——“颈部”产品，线下门店和线上传播都要聚焦于此。传播上做到认知聚焦后，内部运营上可以逐步做取舍与聚焦。
正和岛：说到倍轻松抓住机场高铁店，我们知道渠道对于品牌和销售都非常重要，倍轻松为什么在线下布局中选择了把机场高铁店作为重点？
马学军：这也跟品牌定位有非常密切的关系。
我们最早是布局在书店，产品致力于缓解学生的眼疲劳，直到后来我们发现，其实白领人群在眼部这个市场会更大一点。
倍轻松有一个发展史，从书店，到商场，到MALL，再到机场、高铁，这样演变过来的。整个过程可能有7年那么长，行业也在进行更替。
最初跟于雷老师交流，他发现我们部分机场、高铁店的销量很是不错。他提醒我们，要加大力度，抓住这个机会。
我们当时一个月开的店，差不多是一半商场，一半机场。于老师提醒我们说，既然机场高铁店这个机遇在，就要集中追击。
所以我们集中精力，一年开了30-40个机场高铁店。虽然成本很高，但效果很明显。尽管前期利润薄弱，但是在这个过程中，我们建立起来了品牌的口碑。
我们没有太多的广告费用。但是在机场，每天从我们店门口走过的人数大概在2000-3000，那么1个月有10万人，1年就超过百万人。
实际上，我们在自建流量。
一边赚钱，一边还能积攒着流量，这形成了一种非常有意思的业态，一种良性循环。要感谢于雷老师，帮我们做了这个定位。
于雷：很多时候，我们做一类新产品，客户很难理解，这时候有一个非常好的办法就是先找到一群顾客，把他们开创出来。
这样的客户群不是随便找的，要仔细甄别。
2016-2017年，我们发现倍轻松有一群客户很特殊，他们大多是家里有按摩椅的商务人士。
这类人首先是对于按摩器具有认知有需求，其次有消费能力，同时他们选择倍轻松也帮助我们意识到倍轻松的核心优势正是弥补了按摩椅笨重不易携带的缺陷。
而这类商务人士的消费场景很多正是在机场、高铁店，他们出差和旅途的需求也更加强化了倍轻松产品的便携优势。
因此，重点布局机场、高铁店对于倍轻松来说是一个能够开创顾客群、打开市场、巩固品牌的好机会。
对于很多做开创新品类的企业来说，从0建立认知是很难的，这样先开创一群顾客的方法往往能够事半功倍。
正和岛：我们可以看到机场高铁店的布局确实为倍轻松品牌带来了快速的增长和发展，但既然是线下渠道，不可避免受到疫情影响，或者说，机场高铁店受到的冲击只会更甚。在这样的情况下，倍轻松不仅没有消沉，还成功上市了，能跟我们分享一下这背后的故事吗？
于雷：疫情真比预想的要严重很多。2020年正月初六，还没正式上班，我和马总就在线上沟通了这个问题。
北京首都机场，每年客流大概在1亿人次，深圳大概8000万人次，春节是出行的高峰期。但去年上半年疫情关键期，首都机场每天的客流只有不到2万人，下滑了近90%。当时我们判断，这个情况可能是救不了了。机场高铁流量的下滑是全国性的。
这个时候，机会就出现在了线上。
大家都在家里办公、购物。倍轻松有基础的电商团队，本身非常有经验，整个倍轻松的团队是非常踏实能干的团队，因此反应快速，抓住了线上这个风口。
当然，这也得益于2019年年底，其实我们对倍轻松线上的配称就已经基本完成，计划要抓住一个核心——“眼部”产品，打开线上市场，用眼疲劳就用倍轻松。
从疫情初期布局线上开始，到了5月份，很短的时间内线上增量就弥补了疫情的影响。
这提示我们确实要根据新的形势，抓住新的机会。
马学军：当时确实是反应很快，迅速就做了调整。
线上的客户，又跟线下有些不一样。线上的产品，要便宜些，保持白领这个群体的面向；线下店，则主打高端商务人士。这两个面向是有区别的，特别是在产品的方面。
我记得那个时候直播是我们最基础的行动，同时还要选择一定时间去进行社群的爆破，这真的给我们整体品牌都带来了很大的变化。
使命之下，万物皆生
正和岛：其实线下到线上的转型问题，应该会获得我们很多岛亲的共鸣，大家都在面对这个问题。从线下到线上，我们所面临的场景、客户的需求都在发生变化，然而在这些变化背后，从“止于一”定位来看，什么是不能变的？
于雷：回顾倍轻松这个案例，从2016年到2021年，接近六年的时间，我们发现：不同的阶段，企业的运营活动是不一样的。
从定位的角度来看，不变的其实就是以自己在顾客心中的品类位置为核心，在产品与服务上，不断地进化、迭代和升级。
万变不离其宗。
马学军：从企业的角度来说，我觉得是使命。
我们是创新型的公司，我们骨子里渴望突破与创新。我们也尊崇“日出而作，日落而息”的自然法则。
人法地，地法天，天法道，道法自然，人类活动所有的内容都围绕着自然而走。
然而，科技越发达，人离自然越远。
所以，我们的使命是，做对人类健康有益的事。
我们所有的员工都会去学习中医，考中医证。比如，我们销售经络枪，会通过产品去告诉顾客，如何去按摩自己的背部。我们是把知识与产品相结合来做的。
还有一点，要向对手学习。比如，对手企业找了王一博代言，我们通过研究它，分析如何从代言人肖战身上，去提炼符合倍轻松品牌特质的点。结果，我们代言销量是非常不错的。
定位定好了以后，你会发现，面对竞争，不需要害怕，所有竞争品牌其实都在帮助自己成长。即使是对手，也是在帮助我们做“健康”的事情。事情做大了，我们的使命才能实现。
曾经这个使命是非常模糊的，但是现在我们很清晰。无论是做企业还是做什么，一定要找到自己的定位，找到一个位置，把它定下来。
当你内定的时候，外部才能成长。如果你今天做这个，明天做那个，外部是不会发生改变的。
我对文字研究很有兴趣。
大家看这个“定”字，上面一个宝盖，下面就是“止于一”，停止到一个地方，这个“一”，太重要了。
倍轻松20年来，一直在做“健康”这件事情，一直在做按摩器，做小型按摩器，做便携式小型按摩器。
就这一件事情，当你定下来，外部就开始成长了。
也因此，少即是多。
“位”字也是，下面是“地面”的意思，上面其实是个“人”伸展开来，就是人站在什么位置，应该是定下来的。但是我们也发现，周围很多人都在围绕外部机会不断变化。
对于倍轻松来说，无论是健康，还是品牌，我们都坚持住了。
最后，我们在一起来看一个字。正和岛的这个“正”字。
先写“一”。
做公司也是一样，要先把位定好，写下“一”；然后竖着一个“一”，垂直去做一件事；接下来，一横构成一个“下”字。
这跟睡觉是一个道理的，你晚上睡得晚、睡得浅，白天的能量就浅。很多事都如此，先“下”后“上”，才能为“正”。
这跟定位的核心理念，不谋而合。最少的部分，决定最多的东西，止于一。一定要“止”了，才能“上”。
倍轻松的定位，正是经历了这个过程。如今我们以“做对人类健康有益的事”为使命，然后在使命之下，万物皆生。
编后语
我们常常谈论做事的“发心”，发乎于心，见乎于行。
对于企业家这样一个极富影响力的群体来说，发心的丝毫偏差，更是会千万倍放大到行为之中。
只有那些真正内心笃定的企业家，才具备厚积薄发，高歌猛进的能量，其考量、决策、行动才会具备共同的底层逻辑。
倍轻松的创立源于马学军有关健康的发心，不管是广泛研发不同的产品，还是聚焦到主打产品上，其内核都没有变过：
“做对人类健康有益的事情”，简单直白的一句话。
因此，尽管经历了一段外人看来“研发无序“的时期，但倍轻松的能量从来没有停止过积蓄，一旦找准定位，战略聚焦，这家公司便立刻做到了力出一孔，高歌猛进。
把悉心研发的160余款聚焦到10余款，短短时间内把所有渠道投注到成本极高的机场高铁店，疫情突发下急转战线三个月追平实体店亏损……
魄力必然来源于信念，倍轻松对其发心可能远比我们看到的更坚定。
“少即是多”，如此定力，发人深省。
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