口 述：馬學軍 深圳市倍輕松科技股份有限公司董事長
于雷 厚德戰略定位研究院院長、攜手定位之父特勞特開創定位教育
編 輯：張啟玉
2021年7月15日，主打智能便攜按摩器産品的“倍輕松”成功登陸上交所科創闆。當天股票開盤價160.00元，較發行價27.40元暴漲584%，直接讓大健康産業中的一個品類——“便攜按摩器”市場，走入了人們的視野。
很多人驚歎于倍輕松的高歌猛進，但更多人訝異的是，他們也曾經曆過連續3年的業績停滞。
轉機發生2016年，倍輕松創始人馬學軍找到了厚德戰略定位研究院院長于雷并達成合作。
官方資料顯示，2018-2020三年間，倍輕松一舉突破停滞，實作年複合增長30.6%。
如何打破僵局？如何突破瓶頸？如何在疫情沖擊下逆襲？這些成了更多企業家所關心的問題。
是以倍輕松上市後不久，島君便邀請到6年間為倍輕松提供定位咨詢服務的厚德戰略定位研究院院長于雷，進行了一次專訪，深入探索了倍輕松從業績停滞到高歌猛進背後的商業邏輯，詳見《開盤暴漲500%，倍輕松突破瓶頸、高歌猛進的3大秘訣》一文。
近期，正和島攜手于雷老師打造的《戰略定位落地輔導營》迎來了最後一次研學。
《戰略定位落地輔導營》曆時三個月，詳解價值千萬的定位咨詢流程與工具，由曾與特勞特先生共事的資深定位顧問于雷老師和蘇力軍老師，逐一進行“定位方向和戰略配稱”兩輪戰略研判及輔導，降低企業的試錯成本。
而此次研學作為輔導營的收官活動，将帶領學員們深度走進一家定位式經營的典範企業，在真實的定位實踐中吸取經驗與教訓。
于是，在于雷老師的帶領下，我們有機會來到了倍輕松位于深圳市的總部，直接對話倍輕松創始人兼董事長馬學軍先生，探讨企業的創新、定位和使命，體會戰略定位給倍輕松帶來的巨大改變。
創新也有“邊界”
正和島：首先，我們想提問馬總。倍輕松是2000年創立的，一直以來在技術創新方面都很投入，也有很多優勢，可是回顧這21年的時間，我們發現倍輕松也曾經面對業績停滞的挑戰。當時是什麼樣的情況？
馬學軍：那段時間，我們做了一些産品，我們覺得做得很好，非常漂亮，但在售賣的時候，發現不太好賣。
由此發現，我們一方面投入了太多在新産品的研發上，另一方面對現有産品又放不下。
最後我們做了一個改變：隻拿出研發經費的10-15%去做未來産品的研發，其他大部分的精力放回到現有産品的疊代、更新和改造上。
也是在這個時候，我們遇到了于雷老師并開始了合作，一起把倍輕松從上到下進行了梳理。想來也很奇妙，我們想做出改變的時候，引導我們的老師就出現了。
正和島：那我們也請于雷老師來談一談，最初接觸到馬總的時候，對于倍輕松當時的情況，您站在專業的角度做出了怎樣的判斷？
于雷：馬總是我們接觸過的、衆多的定位客戶中，做事情特别專注，并且特别喜歡創新的一位企業家。
我印象特别清楚，在2016年那段時間，我們隻要一見面，馬總老是會從包裡掏出一個新産品，問我：于老師，你看，我這個産品怎麼樣？
大家要知道，企業家的禀賦會帶來企業的禀賦。馬總特别喜歡創新，是以我們看到倍輕松整個企業都喜歡創新。
但很多企業在創新上都會面臨一個問題：創新沒有邊界，沒有一個核心。
我最初在倍輕松展台上，看到160多款産品，我正驚訝于這個數量的時候，倍輕松蔡總說，“于老師，這隻是一部分。”
倍輕松一直被“創新”這個習慣牽引着，但産品太多反而可能混淆視線。
後來我們決定要一起明确一點：顧客的主流需求是什麼？
關鍵時刻想明白：戰略定位，止于一
正和島：“明确客戶的主流需求”，我們知道有非常多的企業有這方面的需求，但是苦于不知道從何入手，馬總和于雷老師能不能給我們分享一下你們是怎麼具體操作的？
于雷：從書店到商場，再到MALL，倍輕松的顧客需求一直在“被探索”，但一直沒有對焦核心需求。如果顧客需求對得不夠精準，整個企業經營就沒有焦點。
于是，我們先是結合當下人們的痛點，找準了肩頸腰，以及眼部容易疲勞的核心群體，去緩解這部分人的疼痛，為他們去解決問題。
深入這部分顧客需求，我們發現，他們不會就頭部、頸部以及肩部，去分别找一個品牌。
那麼我們就在想，用一個什麼樣的概念，能夠去滿足顧客的這三類需求。這就是，我們要找到的那個“一”，也就是核心，定在那裡。
關于這個“一”，倍輕松提過“頭部”、“眼部”、“頸部”，甚至是“局部按摩器”，也想到過“便攜”，但始終定不下來。
為什麼定不下來？
這裡有個定位原理沒有打通：始終沒有确定自己的核心競争對手。
其實，倍輕松真正的核心競争對手是按摩椅。
按摩椅在中國有近30年的發展，顧客心中對“按摩椅”已經有了認知。一想到“按摩”，就會想到“按摩椅”，一想到“按摩椅”就會想到“按摩器”。在顧客心智端，會把這些歸為一類。
後來我們就認為，按摩椅就意味着太大、太笨重，那麼它的反面就是——便攜。
我們迅速跟團隊敲定這個戰略方向，凡是便攜的、能夠緩解疲勞的按摩裝置，都符合我們的戰略方向。
然後六年來，止于這個“一”。
馬學軍：于雷老師說得非常準确。
有段時間，我們一直思考，我們的定位是什麼？頭部按摩器？頸部按摩器？還是眼部按摩器？
我們自己跟OSIM合作了很久，通過跟他們對比，我們發現，倍輕松正好是他們的反面：他們做大的，我們做小的；他們做不動的，我們做動的；他們做有線的，我們做無線的。
反者道之動，這是定位教會我們的。看到對手的反面，反而給自己很大的空間。我們還找到了一個非常有利的反面。
其實“便攜式按摩器”這個詞兒我們自己也找到過，但沒有堅定地用好它，于老師從我們很多的關鍵詞中，把這個詞提煉了出來，進行了深化和優化。
定住！這件事是很難做到的。
外部環境是一直在變化，當内在不夠堅定的時候，其實是需要老師幫助你定下來的。定下來後，诶，你就發現，自己發生變化了。
正和島：原來是這樣。還有一點我們很好奇，2016年倍輕松做出了定位轉型的決策，找到了那個“一”，但這樣的轉型意味着需要放棄很多東西，解決一些新的問題。比如說，160多款産品要縮減到10多款，這個減法過程中，銷售額有沒有很大的波動？
馬學軍：160多款實際也沒有一下子就清掉，是在過程中慢慢精煉的。
其實，客戶需求需要管理和控制，如果一直圍繞需求去走，會很累。企業精力有限，是以要花精力去開發一個精品，要做細，細才能做大。
于雷：業務和産品應該如何聚焦，這個問題确實很多企業家都很關心。
有兩個基本原則：
第一，先做大增量，追擊一流的機會。
比如倍輕松抓住機場高鐵店，追擊頸部按摩器這個産品系列，通過機會的捕捉和做大增量，增強團隊的信心，以順便解決存量問題。
第二，先做認知聚焦，再做營運聚焦。
比如2017-2018年，我們建議倍輕松在改造和建立店面，尤其是新的機場高鐵店，在門店外面180度的觀察點上，讓顧客第一眼看到都應該是戰略性的認知産品——“頸部”産品，線下門店和線上傳播都要聚焦于此。傳播上做到認知聚焦後，内部營運上可以逐漸做取舍與聚焦。
正和島：說到倍輕松抓住機場高鐵店，我們知道管道對于品牌和銷售都非常重要，倍輕松為什麼線上下布局中選擇了把機場高鐵店作為重點？
馬學軍：這也跟品牌定位有非常密切的關系。
我們最早是布局在書店，産品緻力于緩解學生的眼疲勞，直到後來我們發現，其實白領人群在眼部這個市場會更大一點。
倍輕松有一個發展史，從書店，到商場，到MALL，再到機場、高鐵，這樣演變過來的。整個過程可能有7年那麼長，行業也在進行更替。
最初跟于雷老師交流，他發現我們部分機場、高鐵店的銷量很是不錯。他提醒我們，要加大力度，抓住這個機會。
我們當時一個月開的店，差不多是一半商場，一半機場。于老師提醒我們說，既然機場高鐵店這個機遇在，就要集中追擊。
是以我們集中精力，一年開了30-40個機場高鐵店。雖然成本很高，但效果很明顯。盡管前期利潤薄弱，但是在這個過程中，我們建立起來了品牌的口碑。
我們沒有太多的廣告費用。但是在機場，每天從我們店門口走過的人數大概在2000-3000，那麼1個月有10萬人，1年就超過百萬人。
實際上，我們在自建流量。
一邊賺錢，一邊還能積攢着流量，這形成了一種非常有意思的業态，一種良性循環。要感謝于雷老師，幫我們做了這個定位。
于雷：很多時候，我們做一類新産品，客戶很難了解，這時候有一個非常好的辦法就是先找到一群顧客，把他們開創出來。
這樣的客戶群不是随便找的，要仔細甄别。
2016-2017年，我們發現倍輕松有一群客戶很特殊，他們大多是家裡有按摩椅的商務人士。
這類人首先是對于按摩器具有認知有需求，其次有消費能力，同時他們選擇倍輕松也幫助我們意識到倍輕松的核心優勢正是彌補了按摩椅笨重不易攜帶的缺陷。
而這類商務人士的消費場景很多正是在機場、高鐵店，他們出差和旅途的需求也更加強化了倍輕松産品的便攜優勢。
是以，重點布局機場、高鐵店對于倍輕松來說是一個能夠開創顧客群、打開市場、鞏固品牌的好機會。
對于很多做開創新品類的企業來說，從0建立認知是很難的，這樣先開創一群顧客的方法往往能夠事半功倍。
正和島：我們可以看到機場高鐵店的布局确實為倍輕松品牌帶來了快速的增長和發展，但既然是線下管道，不可避免受到疫情影響，或者說，機場高鐵店受到的沖擊隻會更甚。在這樣的情況下，倍輕松不僅沒有消沉，還成功上市了，能跟我們分享一下這背後的故事嗎？
于雷：疫情真比預想的要嚴重很多。2020年正月初六，還沒正式上班，我和馬總就線上上溝通了這個問題。
北京首都機場，每年客流大概在1億人次，深圳大概8000萬人次，春節是出行的高峰期。但去年上半年疫情關鍵期，首都機場每天的客流隻有不到2萬人，下滑了近90%。當時我們判斷，這個情況可能是救不了了。機場高鐵流量的下滑是全國性的。
這個時候，機會就出現在了線上。
大家都在家裡辦公、購物。倍輕松有基礎的電商團隊，本身非常有經驗，整個倍輕松的團隊是非常踏實能幹的團隊，是以反應快速，抓住了線上這個風口。
當然，這也得益于2019年年底，其實我們對倍輕松線上的配稱就已經基本完成，計劃要抓住一個核心——“眼部”産品，打開線上市場，用眼疲勞就用倍輕松。
從疫情初期布局線上開始，到了5月份，很短的時間内線上增量就彌補了疫情的影響。
這提示我們确實要根據新的形勢，抓住新的機會。
馬學軍：當時确實是反應很快，迅速就做了調整。
線上的客戶，又跟線下有些不一樣。線上的産品，要便宜些，保持白領這個群體的面向；線下店，則主打高端商務人士。這兩個面向是有差別的，特别是在産品的方面。
我記得那個時候直播是我們最基礎的行動，同時還要選擇一定時間去進行社群的爆破，這真的給我們整體品牌都帶來了很大的變化。
使命之下，萬物皆生
正和島：其實線下到線上的轉型問題，應該會獲得我們很多島親的共鳴，大家都在面對這個問題。從線下到線上，我們所面臨的場景、客戶的需求都在發生變化，然而在這些變化背後，從“止于一”定位來看，什麼是不能變的？
于雷：回顧倍輕松這個案例，從2016年到2021年，接近六年的時間，我們發現：不同的階段，企業的營運活動是不一樣的。
從定位的角度來看，不變的其實就是以自己在顧客心中的品類位置為核心，在産品與服務上，不斷地進化、疊代和更新。
萬變不離其宗。
馬學軍：從企業的角度來說，我覺得是使命。
我們是創新型的公司，我們骨子裡渴望突破與創新。我們也尊崇“日出而作，日落而息”的自然法則。
人法地，地法天，天法道，道法自然，人類活動所有的内容都圍繞着自然而走。
然而，科技越發達，人離自然越遠。
是以，我們的使命是，做對人類健康有益的事。
我們所有的員工都會去學習中醫，考中醫證。比如，我們銷售經絡槍，會通過産品去告訴顧客，如何去按摩自己的背部。我們是把知識與産品相結合來做的。
還有一點，要向對手學習。比如，對手企業找了王一博代言，我們通過研究它，分析如何從代言人肖戰身上，去提煉符合倍輕松品牌特質的點。結果，我們代言銷量是非常不錯的。
定位定好了以後，你會發現，面對競争，不需要害怕，所有競争品牌其實都在幫助自己成長。即使是對手，也是在幫助我們做“健康”的事情。事情做大了，我們的使命才能實作。
曾經這個使命是非常模糊的，但是現在我們很清晰。無論是做企業還是做什麼，一定要找到自己的定位，找到一個位置，把它定下來。
當你内定的時候，外部才能成長。如果你今天做這個，明天做那個，外部是不會發生改變的。
我對文字研究很有興趣。
大家看這個“定”字，上面一個寶蓋，下面就是“止于一”，停止到一個地方，這個“一”，太重要了。
倍輕松20年來，一直在做“健康”這件事情，一直在做按摩器，做小型按摩器，做便攜式小型按摩器。
就這一件事情，當你定下來，外部就開始成長了。
也是以，少即是多。
“位”字也是，下面是“地面”的意思，上面其實是個“人”伸展開來，就是人站在什麼位置，應該是定下來的。但是我們也發現，周圍很多人都在圍繞外部機會不斷變化。
對于倍輕松來說，無論是健康，還是品牌，我們都堅持住了。
最後，我們在一起來看一個字。正和島的這個“正”字。
先寫“一”。
做公司也是一樣，要先把位定好，寫下“一”；然後豎着一個“一”，垂直去做一件事；接下來，一橫構成一個“下”字。
這跟睡覺是一個道理的，你晚上睡得晚、睡得淺，白天的能量就淺。很多事都如此，先“下”後“上”，才能為“正”。
這跟定位的核心理念，不謀而合。最少的部分，決定最多的東西，止于一。一定要“止”了，才能“上”。
倍輕松的定位，正是經曆了這個過程。如今我們以“做對人類健康有益的事”為使命，然後在使命之下，萬物皆生。
編後語
我們常常談論做事的“發心”，發乎于心，見乎于行。
對于企業家這樣一個極富影響力的群體來說，發心的絲毫偏差，更是會千萬倍放大到行為之中。
隻有那些真正内心笃定的企業家，才具備厚積薄發，高歌猛進的能量，其考量、決策、行動才會具備共同的底層邏輯。
倍輕松的創立源于馬學軍有關健康的發心，不管是廣泛研發不同的産品，還是聚焦到主打産品上，其核心都沒有變過：
“做對人類健康有益的事情”，簡單直白的一句話。
是以，盡管經曆了一段外人看來“研發無序“的時期，但倍輕松的能量從來沒有停止過積蓄，一旦找準定位，戰略聚焦，這家公司便立刻做到了力出一孔，高歌猛進。
把悉心研發的160餘款聚焦到10餘款，短短時間内把所有管道投注到成本極高的機場高鐵店，疫情突發下急轉戰線三個月追平實體店虧損……
魄力必然來源于信念，倍輕松對其發心可能遠比我們看到的更堅定。
“少即是多”，如此定力，發人深省。
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