#头条创作挑战赛#
当然是房地产。
先来看一下营收、净利润情况，营收增长缓慢，盈利状态为微利，游走在亏损边缘，经营活动现金流也出现了两年亏损。
这是因为，房地产业务遇到了一些麻烦
一是，政策调控。2005年3月，国务院出台的《关于切实稳定住房价格的通知》中，提出了抑制住房价格过快上涨的“国八条”，房地产市场过热现象一定程度上被抑制
二是，地方购买力不强。其建造的商品房集中在哈尔滨市，从2006年哈尔滨市年人均收入上看，仅为10065元，全国排名78位，而当时的房价已经涨至超过2000元/平方米。按照这个配比，大概就是不吃不喝2个月，才能买1平米
三是，购房欲望不强。这和东北地区的产业结构有关，企业主要以国企为主，民企为辅，而在这之前，国企的“分房政策”，使许多国企员工并不需要购买商品房。
因此，体现在财务数据上，2005年的房地产业务收入1.3亿元，较2003年只涨了300万。
虽然收入增速缓慢，但是该阶段的毛利率、净利率波动不大，使得ROE基本比较平稳，维持在2%左右
虽然平稳，不过说实话，2%的ROE，也跑不赢2006年的一年期存款利率，把钱砸在它身上，还不如存在银行来的稳当
面对这样尴尬的收入增速，工大高新也坐不住了，它想了两招：
第一招，继续收购。
2005年，它向关联方：控股股东工大高总，及其兄弟公司工大集团，收购了哈尔滨红博广场，切入了商业服务领域，主营服装市场。
第二招，卖房地产公司。
2006年，处置了子公司工成房地产，卖给了工大集团，获得长期股权投资转让收益275万
另外，因为出售了房地产公司，导致当期贡献的经营活动现金流大幅减少
果不其然，当ROIC小于WACC时，处置资产会成为必然选项。
一个公司要想增加股东价值，基本要围绕着现金流贴现，选择四大类方式
1）提升现金流；
2）增加预期增长率；
3）降低资金成本；
4）延长增长期长度；
而当现有资产产生的收益，比资金成本WACC甚至银行定期存款利率还低时，那么从股东角度来看，弄那么些资产，已经毛用没有，不如赶紧把无法产生良性收益的不良资产剥离，变卖点现金给股东分红，让股东去买银行理财产品得了——这，是一个非常朴素的价值观
于是，本案也开始处置资产。
不过，看到这里有一个细节需要注意，这两招背后，都有一个关键对象：工大集团
预知后续，且听下回分解
不构成任何投资建议，股市有风险，入市需谨慎