#頭條創作挑戰賽#
當然是房地産。
先來看一下營收、淨利潤情況，營收增長緩慢，盈利狀态為微利，遊走在虧損邊緣，經營活動現金流也出現了兩年虧損。
這是因為，房地産業務遇到了一些麻煩
一是，政策調控。2005年3月，國務院出台的《關于切實穩定住房價格的通知》中，提出了抑制住房價格過快上漲的“國八條”，房地産市場過熱現象一定程度上被抑制
二是，地方購買力不強。其建造的商品房集中在哈爾濱市，從2006年哈爾濱市年個人所得上看，僅為10065元，全國排名78位，而當時的房價已經漲至超過2000元/平方米。按照這個配比，大概就是不吃不喝2個月，才能買1平米
三是，購房欲望不強。這和東北地區的産業結構有關，企業主要以國企為主，民企為輔，而在這之前，國企的“分房政策”，使許多國企員工并不需要購買商品房。
是以，展現在财務資料上，2005年的房地産業務收入1.3億元，較2003年隻漲了300萬。
雖然收入增速緩慢，但是該階段的毛利率、淨利率波動不大，使得ROE基本比較平穩，維持在2%左右
雖然平穩，不過說實話，2%的ROE，也跑不赢2006年的一年期存款利率，把錢砸在它身上，還不如存在銀行來的穩當
面對這樣尴尬的收入增速，工大高新也坐不住了，它想了兩招：
第一招，繼續收購。
2005年，它向關聯方：控股股東工大高總，及其兄弟公司工大集團，收購了哈爾濱紅博廣場，切入了商業服務領域，主營服裝市場。
第二招，賣房地産公司。
2006年，處置了子公司工成房地産，賣給了工大集團，獲得長期股權投資轉讓收益275萬
另外，因為出售了房地産公司，導緻當期貢獻的經營活動現金流大幅減少
果不其然，當ROIC小于WACC時，處置資産會成為必然選項。
一個公司要想增加股東價值，基本要圍繞着現金流貼現，選擇四大類方式
1）提升現金流；
2）增加預期增長率；
3）降低資金成本；
4）延長增長期長度；
而當現有資産産生的收益，比資金成本WACC甚至銀行定期存款利率還低時，那麼從股東角度來看，弄那麼些資産，已經毛用沒有，不如趕緊把無法産生良性收益的不良資産剝離，變賣點現金給股東分紅，讓股東去買銀行理财産品得了——這，是一個非常樸素的價值觀
于是，本案也開始處置資産。
不過，看到這裡有一個細節需要注意，這兩招背後，都有一個關鍵對象：工大集團
預知後續，且聽下回分解
不構成任何投資建議，股市有風險，入市需謹慎