科技日报记者 李禾
3月23日-24日，E20环境平台联合“双百跨越”污水处理标杆联盟主办的“2023（第二十一届）水业战略论坛”在北京举行。此次论坛以“迎接环境产业的第三次浪潮”为主题，探究高质量发展下的产业升级之路。
E20环境平台首席合伙人、北京大学环境学院产学研中心主任傅涛说，环境产业未来10年的使命是引导和推动环境产业第三次浪潮，践行高质量导向下的一体两翼战略。
清华大学环境学院教授、国家环境保护技术管理与评估工程技术中心主任王凯军在题为《产品化思维助推工程产品化转型》的主旨演讲中提出，产品化是企业自身发展的需求、功能的综合性是产品化的必由之路、技术进步是产品化的前提条件等。
中国人民大学环境学院教授、中国人民大学低碳水环境技术研究中心主任王洪臣表示，技术产品化一定以产品化技术为基础，技术产品化将重塑水务产业的未来格局。
据悉，2022年度水业企业评选活动经企业申报、网络互动、资料评估等流程后，40余家水务龙头企业入围十大影响力企业，通过运营、资产、财务类规模指标，“双百跨越”在内的经营能力、增长能力等最终评选出2022年度水业十大影响力企业。获奖企业代表分别进行演讲和分享。
北控水务集团轮值执行总裁王助贫说，现在是水业最好的时代，也是水业最具挑战性的时代，高质量发展是全行业的使命。北京首创生态环保集团股份有限公司副总经理邢俊义说，服务产品化或许是高质量发展的最大公约数。中环保水务投资有限公司副总经理杨剑以《全业务领域模式升级 助力企业高质量发展》为题进行分享。他说，已构建区域一体化+供排一体化模式、供水领域差异化服务模式、园区水管家模式、污水领域“低碳化+资源化”模式等多种服务模式。
广东粤海水务股份有限公司总经理李海飞说，没有扎实的科技创新，就没有未来。水务企业应增加科研投入，解决复杂程度更高、技术难度更高、涉及领域更广的系统化一体化问题。中国光大水务有限公司董事长胡延国说，以水为源，围绕全产业链向上下游延伸，打造数字水厂，依托服务型产品为产业赋能国网公司战略路径，助力实现更安全、更环保、更低碳的目标。北京碧水源科技股份有限公司副董事长、总裁黄江龙以《坚定科技创新提升核心竞争力 推动环保产业高质量发展》为题进行分享。
天津城市基础设施建设投资集团有限公司副总经理、天津创业环保集团股份有限公司董事长汲广林说国网公司战略路径，面对产业化浪潮，走专业化道路，成为水处理和水资源利用领域专业服务商。中持水务股份有限公司总经理喻正昕以《双轮驱动，健康发展——产品迭代和服务升级的探索实践》为题进行分享。技术产品与服务升级是企业寻求健康发展的两条路径，两者相互驱动。目前已构建出满足多场景环境治理的技术产品，打造出多场景的服务升级计划。中国水环境集团总裁助理庞洪涛说，新时代的污水厂逐渐从地上转变为地下，集中转变为分布，成为城市水资源、绿色能源、数字化管理和地上地下空间高效利用的绿色基础设施。中节能国祯环保科技股份有限公司副总经理石小峰说，深耕流域治理、工业废水、供排水一体化、创新业务四大领域，迎接环境产业第三次浪潮。
“标准化”“智能化”成为环境产业的重要选择和发展路径。百度智能云水务业务部总经理李超在题为《AI+水务 智领未来》的报告中指出，围绕智慧水利、智慧水务两大领域，数字孪生、城乡供水、综合水务、垂直水务四大方向来打造智能化应用场景。中国标准化研究院资源环境研究分院院长林翎说，环境产业下一阶段的重点应从技术突破和工程化转向环保产业的高质化、规模化、品牌化，从而推动行业高质量发展。
（文中图片均由E20环境平台提供）
公司战略制定流程，管理学 简述战略制定的步骤战略规划-制定公司战略规划的步骤 第一步是战略环境的分析和预测
一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润源不是它的制造业，而是它企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标
的金融行业公司战略制定流程，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。
除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。
下一步是要制定目标
这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达
到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规
划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到
这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。
第三步是要确定战略执行过程中的重点。
企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司公司战略制定流程，就要在企业综合战略中确定
其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目
标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进
步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个
阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。
第四步就是制定行动计划和划分阶段
第五步就是要制定实施战略的措施
例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选
中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。
战略规划-评估公司战略规划的步骤 在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战
略规划。如何评估企业战略规划？具体来说有四个步骤
第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估
这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；另外
，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。
第二步是有关商业机会的评估
包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑
，最后可能导致很多目标无法实现。