科技日報記者 李禾
3月23日-24日，E20環境平台聯合“雙百跨越”污水處理标杆聯盟主辦的“2023（第二十一屆）水業戰略論壇”在北京舉行。此次論壇以“迎接環境産業的第三次浪潮”為主題，探究高品質發展下的産業更新之路。
E20環境平台首席合夥人、北京大學環境學院産學研中心主任傅濤說，環境産業未來10年的使命是引導和推動環境産業第三次浪潮，踐行高品質導向下的一體兩翼戰略。
清華大學環境學院教授、國家環境保護技術管理與評估工程技術中心主任王凱軍在題為《産品化思維助推工程産品化轉型》的主旨演講中提出，産品化是企業自身發展的需求、功能的綜合性是産品化的必由之路、技術進步是産品化的前提條件等。
中國人民大學環境學院教授、中國人民大學低碳水環境技術研究中心主任王洪臣表示，技術産品化一定以産品化技術為基礎，技術産品化将重塑水務産業的未來格局。
據悉，2022年度水業企業評選活動經企業申報、網絡互動、資料評估等流程後，40餘家水務龍頭企業入圍十大影響力企業，通過營運、資産、财務類規模名額，“雙百跨越”在内的經營能力、增長能力等最終評選出2022年度水業十大影響力企業。獲獎企業代表分别進行演講和分享。
北控水務集團輪值執行總裁王助貧說，現在是水業最好的時代，也是水業最具挑戰性的時代，高品質發展是全行業的使命。北京首創生态環保集團股份有限公司副總經理邢俊義說，服務産品化或許是高品質發展的最大公約數。中環保水務投資有限公司副總經理楊劍以《全業務領域模式更新 助力企業高品質發展》為題進行分享。他說，已建構區域一體化+供排一體化模式、供水領域差異化服務模式、園區水管家模式、污水領域“低碳化+資源化”模式等多種服務模式。
廣東粵海水務股份有限公司總經理李海飛說，沒有紮實的科技創新，就沒有未來。水務企業應增加科研投入，解決複雜程度更高、技術難度更高、涉及領域更廣的系統化一體化問題。中國光大水務有限公司董事長胡延國說，以水為源，圍繞全産業鍊向上下遊延伸，打造數字水廠，依托服務型産品為産業賦能國網公司戰略路徑，助力實作更安全、更環保、更低碳的目标。北京碧水源科技股份有限公司副董事長、總裁黃江龍以《堅定科技創新提升核心競争力 推動環保産業高品質發展》為題進行分享。
天津城市基礎設施建設投資集團有限公司副總經理、天津創業環保集團股份有限公司董事長汲廣林說國網公司戰略路徑，面對産業化浪潮，走專業化道路，成為水處理和水資源利用領域專業服務商。中持水務股份有限公司總經理喻正昕以《雙輪驅動，健康發展——産品疊代和服務更新的探索實踐》為題進行分享。技術産品與服務更新是企業尋求健康發展的兩條路徑，兩者互相驅動。目前已建構出滿足多場景環境治理的技術産品，打造出多場景的服務更新計劃。中國水環境集團總裁助理龐洪濤說，新時代的污水廠逐漸從地上轉變為地下，集中轉變為分布，成為城市水資源、綠色能源、數字化管理和地上地下空間高效利用的綠色基礎設施。中節能國祯環保科技股份有限公司副總經理石小峰說，深耕流域治理、工業廢水、供排水一體化、創新業務四大領域，迎接環境産業第三次浪潮。
“标準化”“智能化”成為環境産業的重要選擇和發展路徑。百度智能雲水務業務部總經理李超在題為《AI+水務 智領未來》的報告中指出，圍繞智慧水利、智慧水務兩大領域，數字孿生、城鄉供水、綜合水務、垂直水務四大方向來打造智能化應用場景。中國标準化研究院資源環境研究分院院長林翎說，環境産業下一階段的重點應從技術突破和工程化轉向環保産業的高質化、規模化、品牌化，進而推動行業高品質發展。
（文中圖檔均由E20環境平台提供）
公司戰略制定流程，管理學 簡述戰略制定的步驟戰略規劃-制定公司戰略規劃的步驟 第一步是戰略環境的分析和預測
一般來說就是要分析一下企業的經營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境裡，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很準确的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業務特征是以制造業為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業務子產品和它的各個事業機關進行分析了以後，才發現該汽車公司最大的利潤源不是它的制造業，而是它企業綜合戰略，它的重點是确定企業使命、劃分事業機關、确定關鍵機關的目标
的金融行業公司戰略制定流程，這是很讓人吃驚的一個分析結果。對于這樣一個結果我們應如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的制造業，而主要關注它的金融業的發展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業沒有制造業做基礎的話，它将失去品牌和商譽，也将失去赢利的能力。故此，對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業發展好，而且它必須很明确它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業要認清自己并不是一件容易的事情。
除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或将來可能發生的變化情況也要有所了解。在此基礎上，尋找市場機會并識别出把握市場機會将遇到什麼障礙，會有什麼缺陷，這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。
下一步是要制定目标
這裡所指的目标和我們前面提到的“确定戰略目标”中的“目标”有所不同，那個“目标”是我們要做變革，怎麼樣做變革，以及我們想達
到什麼樣的結果，但是那些描述都是定性的，并不是一個量化的目标。我們所制定的戰略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規
劃，量化的目标是做到這一點的基礎。比如說，對于企業來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到
這些目标的時間是怎麼控制的，何時實作這些目标，這些都是對目标的量化。
第三步是要确定戰略執行過程中的重點。
企業綜合戰略，它的重點是确定企業使命、劃分事業機關、确定關鍵機關的目标。像前面提到的那家汽車公司公司戰略制定流程，就要在企業綜合戰略中确定
其制造業機關的目标和金融業機關的目标，這是最高層次的戰略。對于事業戰略，它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級機關的目
标，以及實作目标需要的具體措施。次戰略則更加詳細，重點是如何貫徹目标并細化，對于目标的細化，包括發展目标、品質目标、技術進
步目标、市場目标、職工素質目标、管理改進目标、效益目标等等，以及具體措施；最後是戰術，它的重點是劃分階段并制定計劃，對每個
階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析，以及應對風險和變數的措施。
第四步就是制定行動計劃和劃分階段
第五步就是要制定實施戰略的措施
例如:要制定資金和其他資源的配置設定方案，規劃制定後要在資金上有所側重；要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。最後一步就是把選
中的方案形成檔案送出給公司高層，進行審查和準許。
戰略規劃-評估公司戰略規劃的步驟 在完成了确定戰略目标，制定戰略規劃兩個步驟之後，戰略規劃工作進入第三個階段：評估企業戰
略規劃。如何評估企業戰略規劃？具體來說有四個步驟
第一步是對制定戰略規劃的背景情況進行評估
這裡的背景情況是指，對企業經營的曆史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補充更多的資訊；宏觀環境是否被充分地估計；另外
，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。
第二步是有關商業機會的評估
包括是否尋找到了最好的機會，所有的機會和不利的風險是否都被識别出來。有時候目标看上去很完美，但是由于遺漏了對某些風險的考慮
，最後可能導緻很多目标無法實作。