目录标题
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- 十五至尊图
- 一、项目整体管理
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- 过程组及输入输出、工具技术（ITTO）
- 知识点
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- 1.项目章程的作用：
- 2.项目章程的内容（掌握）：
- 3.项目管理计划的内容（掌握）：
- 4.制订项目管理计划注意事项
- 5.监控项目工作
- 6.整体变更控制流程（掌握）
- 二、项目范围管理
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- 过程组及ITTO
- 知识点
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- 1.焦点小组、名义小组、delphi区别（掌握）
- 2.范围说明书的内容
- 3.定义范围的工具与技术：专家判断、产品分析、备选方案生成和引导式研讨会。
- 4.创建WBS步骤
- 5.WBS分解原则（不用背，熟悉）
- 6.确认范围应该贯穿项目的始终，一般步骤如下
十五至尊图
其中加粗的过程组为重点过程组，可能会考案例分析题
| 过程组（合计） | 启动 | 计划 | 执行 | 监控 | 收尾 |
|---|---|---|---|---|---|
| 项目整体管理（6） | 制订项目章程 | 制订项目管理计划 | 指导和管理项目工作 | 监控项目工作 实施整体变更控制 | 结束项目或阶段 |
| 项目范围管理（6） | 规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS | 确认范围 控制范围 | |||
| 项目进度管理（7） | 规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 | 控制进度 | |||
| 项目沟通管理（3） | 规划沟通管理 | 管理沟通 | 控制沟通 | ||
| 项目质量管理（3） | 规划质量管理 | 实施质量保证 | 质量控制 | ||
| 项目成本管理（4） | 规划成本管理 估算成本 制定预算 | 控制成本 | |||
| 人力资源管理（4） | 规划人力资源管理 | 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队 | |||
| 干系人管理（4） | 识别干系人 | 规划干系人管理 | 管理干系人参与 | 控制干系人参与 | |
| 风险管理（6） | 规划风险管理 识别风险 实施风险定性分析 实施风险定量分析 规划风险应对 | 控制风险 | |||
| 项目采购管理（4） | 规划采购管理 | 实施采购 | 控制采购 | 结束采购 |
一、项目整体管理
过程组及输入输出、工具技术（ITTO）
案例考点：项目章程、计划、变更流程、项目收尾
下图中输入的+2表示输入还包括事业环境因素和组织过程资产。
| 管理过程 | 解释 | 输入 | 工具方法 | 输出 |
|---|---|---|---|---|
| 制订项目章程 | 编写一份正式批准项目并授权项目经理 在项目活动中使用组织资源的文件的过程 | 项目工作说明书 商业论证 协议（合同） +2 | 引导技术 （头脑风暴、会议等） 专家判断 | 项目章程 |
| 制订项目管理计划 | 定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合 为一份综合项目管理计划的过程。 项目管理计划包括项目基准和各个子计划 | 项目章程 其他过程的输出 (子计划)+2 | 专家判断 引导技术 | 项目管理计划 |
| 指导和管理项目工作 | 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中 所确定的工作，并实施已批准变更的过程 | 项目管理计划 批准的变更请求 +2 | 会议 项目管理信息系统 专家判断 | 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 |
| 监控项目工作 | 跟踪、审查和报告项目进展，以实现 项目管理计划中确定的绩效目标的过程 | 项目管理计划 进度/成本预测 确认的变更 工作绩效信息 +2 | 会议 项目管理信息系统 专家判断 | 变更请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 项目文件更新 |
| 实施整体变更控制 | 审查所有变更请求，批准变更，管理变更， 并对变更处理结果进行沟通的过程 | 项目管理计划 变更请求 工作绩效报告 +2 | 会议 变更控制工具 （配置管理工具） 专家判断 | 批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新 |
| 结束项目或阶段 | 完结所有项目管理过程组的所有活动, 以正式结束项目或项目阶段的过程 | 项目管理计划 验收的可交付成果 祖组织过程资产 | 会议 分析技术 专家判断 | 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产更新 |
知识点
1.项目章程的作用：
- 确定项目经理，规定项目经理的权利
- 正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
- 规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等
- 通过叙述启动项目的理由，把项目和执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。
2.项目章程的内容（掌握）：
（记忆：2目2人，要求描述风险计划，预算假设干系人审批
- 项目目的或批准项目的原因；
- 可测量的项目目标和相关的成功标准，
- 项目的总体要求，
- 概括性的项目描述
- 项目的主要风险，
- 总体里程碑进度计划，
- 总体预算，
- 假设条件和制约因素
- 干系人清单
- 项目审批要求，
- 委派的项目经理及其职责，
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名或职权
3.项目管理计划的内容（掌握）：
- 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程
- 关于如何执行工作以实现项目目标的描述
- 变更管理计划，用来明确如何开展配置管理
- 对如何维护绩效测量基准的完整性的说明
- 干系人的沟通需求和适用的沟通技术
- 为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等
- 三大基准和其他几个过程的子计划
4.制订项目管理计划注意事项
可能会在案例分析找错题中用到
- 先制定一个初步整体计划
- 然后编写各分计划
- 再把分计划整合，并进行综合平衡、优化
- 项目经理知识负责组织编写项目计划，不是由项目经理一个人制定，大家都参与
- 获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划
5.监控项目工作
整体管理过程中的监控项目工作过程输入工作绩效信息，输出工作绩效报告
而其他子知识领域的监控过程组一般是输入绩效数据，输出工作绩效信息
监控项目工作过程内容（了解）
- 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
- 识别新风险，分析、跟踪和检测已有风险，报告风险状态并执行适当的风险应对计划
- 维护一个准确且及时更新的信息库，以反应项目产品和相关文件的情况
- 做出预测，以更新当前的成本与进度信息
- 监督已批准的变更的实施情况
- 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态
6.整体变更控制流程（掌握）
记忆：申论审施控评（我的申论审查失控了，凭什么啊）
- 提出和接受变更申请
- 对变更的初审
- 变更方案论证
- 项目变更控制委员会（CCB）审查
- 发出变更通知并开始实施
- 变更实施的监控
- 变更效果的评估
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判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
注意：CCB是一个决策机构，通常CCB的工作是决定项目是否能变更，但不提出变更方案。CCB可以不是常设机构。
2022软考高项十大领域知识整理（一）--项目整体管理、范围管理
二、项目范围管理
项目范围基准包括经过审批的项目范围说明书，WBS和WBS词典。
过程组及ITTO
案例考点：收集需求、创建WBS、确认范围、控制范围
| 管理过程 | 解释 | 输入 | 工具方法 | 输出 |
|---|---|---|---|---|
| 规划范围管理 | 创建范围管理计划，书面描述将如何 定义、确认和控制项目范围的过程 | 项目管理计划 项目章程 +2 | 会议 专家判断 | 范围管理计划 需求管理计划 |
| 收集需求 | 为实现项目目标而确定、记录并 管理干系人的需要和需求的过程 | 项目范围管理计划 需求管理计划 干系人管理计划 项目章程 干系人登记册 | 访谈、焦点小组、引导式研讨会 问卷调查、观察 群体创新技术（头脑风暴、名义小组、 Delphi）群体决策技术、 原型法、标杆对照 | 需求文件 需求跟踪矩阵 |
| 定义范围 | 制定项目和产品详细描述的过程 | 项目章程 项目范围管理计划 需求文件 组织过程资产 | 产品分析 备选方案生产 专家判断 引导式研讨会 | 项目范围说明书 项目文件更新 |
| 创建WBS | 将项目可交付成果和项目工作分解为 较小的、更易于管理的组件的过程 | 范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 +2 | 分解 专家判断 | 范围基准 项目文件更新 |
| 确认范围 | 正式验收已完成的项目可交付 成果的过程 | 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 核实的可交付成果 工作绩效数据 | 检查（审查、产品评审、 审计、走查） 群体决策技术 | 验收的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目文件更新 |
| 控制范围 | 监督项目和产品的范围状态， 管理范围基准变更的过程 | 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 工作绩效数据 组织过程资产 | 偏差分析 | 工作绩效信息 变更请求 项目文件更新 组织过程资产更新 |
知识点
1.焦点小组、名义小组、delphi区别（掌握）
- 焦点小组:关注某个主题，组织专家讨论专项事宜，主持人把握会议方向;
- 名义小组:筛选出头脑风暴创意的优先顺序;是“收集需求”和“规划质量管理”过程的工具和技术。
- delphi德尔菲法: 匿名、背对背投票获取专家意见
- 引导式研讨会:（多部门不同领域专家）达成共识
2.范围说明书的内容
记忆：描验交付、制假责任
3.定义范围的工具与技术：专家判断、产品分析、备选方案生成和引导式研讨会。
- 产品分析是一种有效的工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要开发的产品的用途、特征和其他方面的描述（项目说明书中有验收标准所以要做产品分析）。
- 备选方案生成：用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。
4.创建WBS步骤
5.WBS分解原则（不用背，熟悉）
- WBS必须是面向可交付成果的。
- WBS必须符合项目的范围，在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分（100%规则）
- WBS的底层应该支持计划和控制,是可管理的，可定量检查的（8-80小时规则）。
- 工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容（每个工作单元有且仅有一个人负责）
- 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉，建议4-6层。
- WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
- WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
- WBS并非是一成不变的。
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相同层次的工作单元应有相同性质。
10.WBS的最底层工作单元是工作包，其分解粒度跟项目阶段、复杂程度 和规模有关
确认范围过程
6.确认范围应该贯穿项目的始终，一般步骤如下
- 确定需要进行范围确认的时间。
- 识别范围确认需要哪些投入。
- 确定范围正式被接受的标准和要素。
- 确定范围确认会议的组织步骤。
- 组织范围确认会议。