1.智能健身项目复盘

研一一年的时间，用了大约7-8个月的样子进行了某智能健身项目的推进，在研一末期开始准备pmp的认证，发现了之前的项目管理很多的漏洞与缺陷，从这个项目开始，总结日后每个项目的经验，用复盘的形式，总结，梳理形成自己的管理手札。

项目背景

这个项目是为某健身器材公司做的一系列的产品，核心概念包括：医疗康复，健身。这两个关键词，是甲方看到了市场上有这种产品，邀请我们来为其研发类似的，提升市场竞争力，所获得的的项目资料只有一台样机和封装好的软件。整个项目过程，用现在的知识领域去看，管理的十分混乱，接下来会用pmi的10大知识体系去梳理这个过程。

十大知识体系复盘

采购管理

这个项目需要大量的外部供应商，然鹅对我来说，我是第一次负责管理这么多的外部供应商，过程中出了很多问题，比如采购沟通过程没有做记录，报价没有做跟踪，供应商采购信息没有做登记，没有撰写工作说明书（SOW）。总而言之，发生了大量问题，如何解决呢？吃亏上当就得学到东西，我决定在以后的项目中采取下列措施。

• 以后与供应商前期接洽，一定得准备一份对方能看懂的工作说明书，包括：性能要求，接口要求，质量要求，功能要求等。有了这个，就不会显得很混乱了。
• 建立一张采购信息管理表，以及同一个文件中的多个供应商交流管理的子sheet表，用一对多的方式，主表显示供应商与产品的一些概要信息，子表记录过程中的沟通信息，方便以后的查阅，比如过程中产品的保价，性能承诺，功能承诺等。

范围/成本管理

学校里的项目，可以理解为没有成本，因为都是学生在做，导师花了8100块钱养了15个人的开发团队，剥削程度，可见一斑。

先来说说范围管理，这个项目倒是没有出现过多的范围蔓延和镀金的情况，基本属于抄作业，都是别人有啥，比着做什么，这个在这个项目中我没有做WBS分解是一个很大的问题。中国的项目，可能改动是不可避免的，毕竟甲方至上，在这种大环境下，作为pm，我以后该如何做呢？

• 从内心接受项目经理的精力输出曲线是递减的，前期的任务，尤其是WBS不可以马虎，可以先用脑图或者excel理一个架子出来，具体的工作包，就可以写成详细设计的形式，分发给成员，这样会减少很多沟通和任务分配上的问题，作为一个pm，一定是最知道我们有多少工作的。
• 过程中，一定要注意该干的干，不该干的不干，不要强迫症和完美主义去镀金，没有什么意义的同时会带来风险，项目都是有成本的，一定要注意这点。
• 需求跟踪矩阵，可以作为WBS的一个索引的存在，链接需求与成果，同时编号，扩展写WBS的具体内容，也就是详设。
• 功能点对应的工作包，一定要责任到人。

进度管理

关于这次项目的进度管理，从现在的视角去看，也是做的奇烂无比，没有章法，没有套路，纯粹就是胡搞。在以后的项目中一定要有计划包括：里程碑计划（也就是所谓的大节点），甘特图（也就是小节点）。一定要用时间去框定一个项目，以后不可能像是学校里这样成本预算自由，都是按照人天去计算，而且关系到项目的绩效。

• 再懒也不要忽略计划的重要性，整体的里程碑计划，具体到工作包的里程碑计划，都要有，横轴是时间，一定要有时间的概念。
• 不是布置好了进度就不管了，起码2天去问一次进度，控制进度是个很重要的过程，早发现早处理。x理论的管理在中国还是有道理的，大部分人都是有惰性的，及时的监控是很有必要的。

风险管理

对于这个项目，我内心深处是不想做的，因为核心的控制是写在供应商的变频器，团队里没有能写这种程序的资源。领域比较专，当然可能也有我对这种未知领域的恐惧的心理作用有关系。在这里记录一下项目中容易出问题，需要多关注的几个点。

• 多个外部供应商，需要互相对接的时候，兼容性是个很重要的点，一定要能对接成功，并且稳定运行。兼容性是一个避不开的风险。
• 如果这种核心功能我们没办法深度干预的话，建议还是不碰比较好，只是供应商的口头承诺帮忙是不好使的，遇到问题，说不给弄了，太正常了。
• 心态，我其实不想把他作为一个风险去管理。作为pm解决任何事情都应该是坚定的，而不是卧轨或者撂挑子商，虽然都是气话，但是这种情绪也会感染成员。
• 团队里面有新人，尤其是全是新人的情况，他们的进度和抗压能力是一种高风险的存在，而且沟通也是问题，需要增加文档的输出，责任到人的文档，适度给予压力。否则容易推出，或者不干了。

相关方管理

这次项目因为需要采购，相关方比较多，其中有一个相关方是屏幕的相关方，非常支持项目。对于相关方需要好好经营，会给项目带来巨大的收益。

沟通管理

好用的工具

问题日志