授权的7个级别。

   在《幸福领导力》一书中，和《项目与人员管理》一书中，同样给出了7个授权级别，大家的说法都差不多，因此笔记整理之。

1．告知：你替他人做出决定，或许也会解释你的动机。但不期待或不假设会进行相关的讨论。

概括：“原地待命，奉命行事“，完全无授权。

2．推销：你替他人做出决定，但你会尝试说服他们接受你做出了正确的决定，并让他们感觉也有参与其中。

概括：“看看这个， 告诉我你的看法。然后我来决定。”

3．咨询：你尊重人们的观点，会在做决定之前询问并考虑他人的意见。

概括：“给出你的推荐，注明各推荐的优缺点。我会告诉你是否可行。”

寻求分析和建议，但在决定前您会检查该想法。

4．商定：你跟所有人一起探讨，并且作为一个群体针对决策达成共识。

概括：信任他人对各选择做出的判断，但采取行动之前必须得到批准。

5．建议：你向他人提供你的观点，会期望他们听取你的真知灼见，但那将是他们的决定，而不是你的。

概括：“你决定后告诉我。放手去做，除非我眼停。”

在此等级， 他人开始掌控行动。

6．征询：你让他人先做决定，事后你再找他们说服你那是明智的选择。

概括：“由你自己决定井采取行动，但要向我报告。”

更省时。如果做出的决定欠妥，您可以快速做出反应。

7．委托：你把决定权交给他们，你甚至都不想知道那些会搅混你大脑的细节。

概括：给予员工最大程度的行动向由。表明对员工能力的高度信任。但是需要定

期检查结果， 以便必要时予以纠正。

七种授权等级是一个对称模型。双向都有效。第2等级，反过来看，跟第6等级差不多。第3等级询问输入，就是第5等级提供输入的反面。

七种授权等级不应该用于个别任务和交付物。而是应该用于关键决策领域。定义关键决策领域就像是在马匹四周修建栅栏。调高调低（针对每个关键决策领域）授权等级，就跟骑马时调紧调松缰绳差不多。

七种授权等级可用于定义决策授权的方式，包括从经理到个体或团队、从团队或个体到经理，以及个体或团队之间点对点的形式，

以下是一些实例。

•　CEO设定合并和收购事宜为授权等级1级，因而只采取了通过电邮将收购他家公司的消息咨询所有员工的方式。

•　项目经理设定项目管理方法为授权等级2级，因此他采取了向项目团队推销引入敏捷项目管理框架的方式。

•　团队成员设定休假时间为第3级，因此他们采取了不管谁要休假、都要提前先咨询其他团队的方式。

•　工作坊的引导师设定议题和练习为第4级，所以都会跟学员商讨选择项；他们会共同商定议程的细节。