本土汽车供应链求变：艰难棋局的“落子”

本土汽车供应链企业，能否迎来新的“大航海时代”？

2022年春，一场疫情席卷上海，让这个昔日的汽车重镇陷入沉寂，由此引发的汽车断供危机也正向全国蔓延。时至今日，任何一家零部件企业的停工或减产都会将压力传导至全国的相关下游企业，也使得华为余承东发出了振聋发聩之语——“如果不能复工复产，所有科技或者工业产业涉及上海供应链的都会全面停产，尤其是汽车产业”。

汽车供应链的问题从未像如此这般被推向风口浪尖。先前，随着汽车产业迈入新纪元，“缺芯”“电池供不应求”“原材料价格上涨”等问题已经相继浮出水面。而这还只是内忧，放眼全球，俄乌战争、中美贸易战等地缘政治影响也不容忽视。对于本土供应链来说，棋至中盘，是继续转型扩张还是坚守阵地，下一步尤需审慎。

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全球化的“宿命”

“中国本土工业供应链及零部件企业的发展路径实际上与整车有很多类似的地方”，谈到国内供应链企业的发展历程，全球汽车精英组织主席汪大总如此总结道。

1994 年，时任通用旗下的德尔福能源及发动机系统大中国区总经理兼总工程师的汪大总回到中国，建立了三家合资零部件公司，当时他最大的感受就是，国内零部件的起点非常之低，与国际接不上轨，“连最基本的一个质量管理体系和研发体系都没有”。

如今再度回望，国内的汽车供应链体系的发展已然今非昔比。对此，全球汽车精英组织常务副主席、亚仕龙汽车科技(上海)有限公司创始人刘小稚也深以为然。以她的角度来看，中国汽车行业供应链企业的70年发展大致可以总结为以下四个阶段：

第一阶段（1953-1980）：中国汽车工业的起步阶段，国内一批零部件厂和附配件厂也随着汽车工业的发展而相继成长；

第二阶段（1981-2003）：中国汽车工业全面发展，国外先进技术的引进，包括中外合资企业的建立，中国庞大的汽车供应链逐渐形成，但技术相对落后；

第三阶段（2003-2015）：中国汽车工业高速发展，但由于起步较晚，燃油车技术门槛较高，技术链封闭，中国汽车产业无法改变“被动跟随、技术引进”的局面；

第四阶段（2015年至今）：汽车行业本土供应链企业大而不强的局面没有发生根本的改变，但是在新能源汽车供应链领域逐渐具备了全球竞争力，中国通过早期政策布局，目前已建立起全球最为完善的电动化供应链，尤其锂电池及关键原材料、热管理、制造设备等领域，已经实现海外供应。中国电动化供应链技术创新活跃，竞争力持续强化，有望实现自主创新的技术输出的产业链新格局。

汪大总指出，虽然本土零部件企业的发展与整车路径相似，但是速度上却是落后于整车的。其原因有二，一是大多数企业规模偏小，大企业数量不多，难以做大做强；二是企业的研发实力、研发投入仍然偏低，国际化程度整体不强，主要还是依靠国内功能的内循环。刘小稚也坦言，由于起步晚、技术门槛高等原因，企业往往会走向大而不强、全而不优的境况，此外，原材料、制造设备、产品应用等方面对外也有着相当的依赖度。

此前，根据《美国汽车新闻》（Automotive News）发布的2021年全球汽车零部件配套供应商百强榜显示，博世、电装、采埃孚位列前三甲。而在中国本土供应商仅有8家上榜，分别为延锋、北京海纳川、中信戴卡、德昌电机、敏实集团、五菱工业、安徽中鼎密封件和德赛西威。

博世（图源网络）

然而，本土企业想真正做到具有竞争力的水平，国际化是一条必经之路。当前，还尚未有一个国家能够在供应链所有的环节都具备能力且实现自给自足，只要彼此分工的格局依然存在，机会与机遇也能够应运而生。

刘小稚也认为，本土的优秀零部件企业最终必然走向全球化，“首先要坚持开放的思想，不能故步自封；其次，国际化的进程是对技术、资金、管理、人才的一次全方位挑战，很多企业通过引进、并购、消化、吸收等方式达到了自主发展的目标，但归根结底还是要尽快掌握自己的核心竞争力，以提高自己的技术实力。”

考虑到当前紧张的国际形势与疫情的双重影响，汪大总对此却保持着一份乐观，“要让子弹飞一会，我相信在情绪化的阶段过去以后，这个世界还是会回归理性，国家之间并不会真正‘脱钩’” 。他认为，早前以贸易为基础的全球化模式会逐渐无以为继，而“国际化2.0”形式将形成全新的推动力，“企业应更多地考虑把生产基地直接建设到市场所在的地方去，并增强为主机厂提供服务的意识，打造真正稳固而完善的产业链。”他如此解释道。

02

巨轮的航向

从汽车发展的历史进程来看，每一次汽车技术的重要突破，都源于整车与零部件企业之间的密切配合。一般而言，整车企业在技术集成上的表现功不可没，但核心的技术、关键的部件却大多出自零部件公司。

纵观国内，近60%的德国隐形冠军在中国拥有制造工厂，德企在华工厂数量已经超过2000家。相比之下，目前在德国却只有4家中国绿地工厂。全球汽车零部件100强里，几乎所有企业在中国都拥有多年的深厚的产业布局。但与这些国际零部件企业相比，目前中国零部件企业的国际化才刚刚起步，表现优秀的企业屈指可数。

而在这些企业当中，福耀玻璃可谓是个中翘楚。自2010年开始国际化进程以来，终于在2014年通过对美国工厂投资而取得了实质性的进展。奋斗至今，它已成为中国第一、世界第二大的专业生产汽车玻璃的企业。

回想起担任福耀集团副总裁兼首席执行官的多年时光，刘小稚可谓是见证了福耀玻璃的开拓征程。在她看来，福耀玻璃的成功并非偶然，且非常具有借鉴性。

“首先，它能做到极致的聚焦，通过不断的技术创新提高产品竞争力，保持高盈利能力，创立产品国际化品牌；其次，它能够制定精准的国际化战略与市场定位以及清晰的行动路线，在原材料、装备、应用方面也拥有自主创新能力，技术上能够不受制于人，而这也得益于拥有一支强大的团队，以及优秀及稳定的干部队伍。”

此外，刘小稚还补充道，迈向国际化的企业必须要了解并遵守国际化的规则，努力增强企业国际社会公信力，同时具备清晰的企业文化，因地制宜地打造国际产业链新格局。

谈起企业在海外并购当中所经历的风云激荡，浙江银轮机械股份有限公司总经理夏军也是当仁不让的亲历者之一。早在2008年，银轮股份董事长徐小敏先生就在业内较早提出了“产品国际化、工厂国际化、人才国际化、管理国际化”的四个国际化战略。为了加快国际化发展战略步伐，实现提供高效换热解决方案及成为先进产品世界级优秀供应商的愿景，银轮较早就开始了在海外的国际布局战略，直到2015年5月，银轮介入并购美国热动力公司，再到2016年5月19日成功收购并顺利完成交割，这条海外并购之路走了整整8年。

当年，面对惨烈的国际竞争格局，银轮的国际化战略转变为“以自力更生发展为主，收购兼并为辅”的新路线。在夏军看来，银轮的最终目标就是为了达成“全球化运营，属地化制造”。“虽然一开始也遭遇了没有经验、国家文化差异、管理模式的不可复制性等问题，但从如今所面临的挑战来看，更加证明了银轮当初预判和战略布局的正确性和前瞻性”。

面对2022年波谲云诡的国际形势，银轮也一样面临着成本提升、供应链安全及碳中和要求等重重阻碍，但是由于入局早、根基稳、布局深，银轮也一样有着稳如磐石的底气。据夏军介绍，银轮一直坚定不移的走属地化制造战略之路，并尽可能地加速实行——“没有退路，也必须这么走”。除美国外，银轮已在墨西哥、欧洲等地建立工厂，国际化进程也从未停止。

如今，银轮在中国、北美、欧洲这三个战略发展支点都进行了深度布局（图源官网）

这种对变化的敏锐度，至今刻在银轮的基因当中。“我们在对国际形势、国家政策、行业形势、尤其是我们涉及到的市场，都处于时刻关注的状态”，夏军总结道。在银轮的组织架构中便设有战略规划部及国际市场部，以吸收从一线员工、咨询机构及重量级客户沟通等多方信息源来进一步增强决策的准确性。

同时，银轮也非常注重人才梯队的打造，“我们要组建一个有国际化管理能力、又能够与中国文化能够相适应的一个管理团队。”夏军表示，海外人才队伍的建设并非仅仅派几个人去建立一个研发中心就可以解决，而是要考虑很多背后的因素，也就是深化“平台”的概念。“一旦定下来国际化战略以后，技术的平台是由自己来打造还是通过收购来搭建？到别人的地盘上，你最关键的优势是什么？最重要的时间点是什么？是否能来得及？这些问题对一些现在正计划开展国际化的企业来说更为重要，也是需要反复三思确认的事情。如若没有十足的把握，就不要轻易涉足其中。”夏军如此建议道。

03

生存与人才之思

与早年就已经出海并扎根的国内优秀企业相比，本土的汽车供应链企业大多还在上下求索的阶段。在疫情、卡脖子技术和原材料的内外夹攻下，“生存”成了不得不面对的问题，抗压能力成为了考量企业真正实力的一道标准。福耀与银轮的成功是早年数代人才共同探索努力的结果，而面对这个充满全新挑战的白银时代，企业的功夫要从“根”做起、向“深”而行，在人才战略上更是要眼光存长远，以柔性的资本来对抗前路的崎岖。

刘小稚提出，本土供应链企业要提前意识到科学管理的重要性，“这是很多企业会遇到的问题，而没有现金或者是投资不当是非常危险的事情，这部分是要靠前期管理和风控意识来规避的”，而这，也必然对管理者提出了更高的要求。

而对于已经老生常谈的、供应链企业避无可避的卡脖子技术，刘小稚则认为，这一切的背后原因都与人相关，“从基础研究、原材料、设备、产品制造、产品应用、企业管理与决策等制造产业链上的每个环节都需要人才。”刘小稚的担忧不无道理：“如果我们继续重量不重质，未来三十年中国将继续成就西门子、博世、电装那样的高级制造企业。中国企业要从建立真正的实力、加大研发投入、加速技术创新、增强技术壁垒，而不是靠自杀型价格战，也不是在产品上偷工减料，而是真正的建立起有竞争力的实力。”

汪大总也呼吁企业能够在前瞻性功能研究方面多培养人才。“现在的供应链人才很多只关注于当前的产品，而对下一代、甚至十年后的产品是什么样的重视程度不够，能力缺口也比较大。”据其所知，在国外的华人工程师内，至少40%以上的企业人员在从事前瞻性的研发，“如果中国企业要走出去并做大做强的话，这块短板是必须补上的。”汪大总说，“在这个基础上再将国际化进程的其他短板补起来，才能一步步脚踏实地地往前推进。”

另一方面，国际化人才也在这个充满挑战的时代被赋予了全新的含义。当前本土供应链企业所亟需的，是能够适应所谓第四阶段发展的“新人才”——此类人才不仅懂中国，而且懂国际，尤其是对于海外客户的需求非常理解，此外对于能源、国际发展、双碳化等新变革所产生的需求都能了如指掌，也就成就了传说中的“复合型人才”。但归根结底，他需要有扎实的海外经历。

为了吸引到更多的该类人才，银轮也有着自己的见解，它更愿意以一个开放的心态来面对人才。“首先，企业发展的战略必须是足够让人心潮澎湃的，而不是停留在纸上；其次就是文化的包容，包括对中国文化的认同和个体的尊敬与尊重，”夏军认为，海纳百川的气度与决心将能与人才达到精神上的共鸣，也能在事业方向上达成一致的合力，而这都是企业可以真正去落实的方向。

结语

汽车强国的底层，是零部件强国。零部件强国之基，在于人才；零部件强国之路，在于扬帆出海的征途。

汪大总仍然对它们光明的未来心生期待，“这条路虽然更加艰难了，但是中国零部件企业也还是应该走出去。希望未来能出现中国的德尔福、中国的博世，汽车界的华为。”

在这片美好想象的背后，是本土供应链企业对于政策、资本进一步靠拢、扶持的强烈需求。中国零部件企业已经到了不得不被重视的阶段，因为没有强大的零部件企业，就遑论整车强国的终极目标。制定行业标准，保护企业知识产权，激励机制，减税措施……每一步的鼓励都显得至关重要。

拭尽万般尘，落子定乾坤。这一局，决胜负，更决心力。