7月20日上午，在上海舉行的“2019中國資産管理年會”上，浦發銀行行長劉信義緻辭稱，今年是浦發銀行與21世紀經濟報道連續第六年主辦中國資管年會，自去年“資管新規”正式出台以來，理财子公司開始陸續籌備，在這個重要的時間接口，能夠舉辦這一次年會，有非常特殊的意義。
劉信義表示，如何做好理财子公司的發展規劃，實作差異化競争，更好服務實體經濟，是目前業界普遍關注的一個話題。浦發銀行在這方面的思考有如下思考。
首先，銀行理财子公司應該堅持市場化、差異化、國際化發展道路。
理财子公司作為獨立的資産管理機構，在國内尚處于起步的階段，沒有成功的經驗可循，既要學習國外資産管理機構的先進經驗，也要結合我國的實際情況。總體來看，要堅持市場化的轉型、差異化的競争和國際化的擴充發展之路。
一是，銀行理财子公司要脫離母行實作獨立的市場化運作。在管理體制上需要向市場化機構看齊，包括組織架構、考核激勵機制、人才的引進和淘汰等方面都需要有充分的市場化原則，營造競争有序的企業文化，吸引市場上優秀的人才。在業務模式上也要順應市場的需求。從傳統的商業銀行的“信貸文化”向“投資文化”轉變，包括風險管理、決策流程、産品設計、投資政策等，都要符合受托管理的業務邏輯。
二是，銀行理财子公司需要确定差異化的競争方向和實作路徑。一方面，銀行理财子公司自身需要确立差別于商業銀行傳統理财業務的專業化發展方向；另一方面，銀行理财子公司也需要立足自身的優勢和特點，尋求個性化、特色化、差異化的競争方向，通過錯位競争，實作合作共赢。
三是，銀行理财子公司可以通過國際化戰略，擴充業務邊界。從國際領先的資産管理機構的經驗來看，跨市場的業務拓展，不僅可以擴充客戶來源，擴大市場佔有率，而且可以有效的滿足客戶全球化資産配置的需求，分散投資風險。更重要的是，可以與國際上先進的機構開展合作，學習他們先進的管理經驗。是以，走國際化的道路是一流的理财子公司的重要戰略走向。
其次，銀行理财子公司重點要處理好五個方面關系。
一是，要處理好存量轉型和增量擴充的關系。輕裝上陣是理财子公司擴充業務的理想選擇，但是存量業務的轉型也是各家銀行都需要正視的客觀問題。在理财子公司營運之初，需要實作存量轉型和增量擴充的有序銜接，找到合适的平衡點。
二是，要處理好集團協同與市場化運作之間的關系。目前依靠母行的資源，發揮集團的協同優勢，是理财子公司生存的支撐和保障。但是從長遠來看，理财子公司必須加快打造出獨立面對市場的能力，實作市場化運作，這才是未來實作可持續發展的前提和基礎。
三是，要處理好子公司與母行之間的關系。理财子公司成立以後，原有的資産投資的流程和産品銷售的模式都将會發生較大的變化，分行為子公司提供資産的流程和考核分潤機制以及母行自銷産品、代銷産品之間的關系，都需要進行重新的、合理的機制設計和過渡性的安排。
四是，要處理好集團子公司之間的關系。很多銀行集團都設有不同類型的資管子公司，包括公募基金、信托公司等。理财子公司成立以後，在業務上面如何實作與這些兄弟子公司之間的錯位競争，并充分發揮各自的優勢、互補效應，是一項非常重要的課題。
五是，要處理好遠期規劃和近期目标之間的關系。理财子公司的發展是逐漸完善的過程，但是在籌備和設計的初期需要給未來的公司戰略定位、客戶和業務定位、投研體系、風控體系、系統架構、體制機制等方面的重要事項進行長期的、系統性的規劃和思考，并确立分階段實施步驟。
劉信義表示，對銀行理财子公司籌建，提出兩點建議。
一是，建議将銀行理财子公司作為金融供給側結構性的突破口之一。
銀行理财子公司依托于母行的資源優勢，可以整合各類金融機構、集合各類業務，為客戶提供全面的金融服務解決方案。使得理财子公司在改善融資結構、支援小微和科創型企業融資、服務實體經濟方面有着天然的優勢。建議監管機構，一方面在市場準入、稅收優惠、機構合作等方面給予理财子公司以平等的市場待遇。另外一個方面，在産品創設、股權投資、非标資産估值、期限比對等方面，能夠充分考慮銀行理财子公司的個性化的特點，引導理财子公司為企業提供有别于傳統信貸的投融資解決方案，把銀行理财子公司作為供給側結構性改革的突破口之一。
二是，建議同業之間抓住機遇、協同合作，更好的承擔金融服務實體經濟使命。
展望未來，國内資管市場競争将日趨激烈，但這個競争不是零和博弈，将來是在競争基礎上的合作共赢。理财子公司應該主動的擁抱市場，基于各自的專業化優勢，加強與各類金融要素市場、各類同業機構的緊密合作，強化創新引領，為客戶提供更全面、更新、更優的綜合服務，真正實作金融更好的服務實體經濟的最終目的。
劉信義說，浦發銀行将繼續堅持以客戶為中心，積極順應監管的方向，落實監管的要求，做好理财業務的轉型和規範發展，不忘初心，牢記使命，為服務實體經濟做出更大的貢獻，最後預祝本次年會圓滿成功。
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