導語
jeff bezos（美國網際網路巨頭亞馬遜公司創始人及現任董事長兼ceo，華盛頓郵報大股東之一）每年都會給股東寫一封公開信。這些公開信會反映出公司的現狀和成果，同時也“洩露”了一些亞馬遜獨特的秘密 – 他們是如何成為行業内的巨頭，且保持領先地位的。下面我們将分享來自bezos 在2016年緻股東公開信中的7段我們認為很有意義的段落，它們蘊藏着亞馬遜成功的深層原因，也許可以給正在創業中的企業和個人一些有意義的啟發。有興趣的讀者可以去文末的位址閱讀整封公開信。
一、企業價值觀
亞馬遜雲服務和亞馬遜零售]共同擁有一個獨特的企業文化 – 對于某些原則,我們深切地關心并且堅定地執行。比如，以顧客為中心，而不是沉迷于緊追競争對手，熱衷發明，勇于迎接挑戰，接受失敗，以長遠的眼光看問題，在卓越營運中擷取職業自豪感。
二、文化的穩定性
企業文化，不管好的還是壞的，它們的特點就是長久，穩定，很難改變。它們可以成為一個企業的優勢或者劣勢。企業文化是因為一系列人和事件在漫長的歲月中逐漸形成的 -- 過去的經曆，無論是成功還是失敗，都會變成一個企業最深層的财富。 如果一個企業的文化非常特别，那麼對于某些員工來說簡直就像量身定做一樣，那麼合适。 企業文化如此穩定，究其原因是員工進行了自我選擇。一些人因為競争而充滿熱情，他們會選擇這樣的企業，并樂在其中。然而，那些熱衷發明和引領潮流的人會做出其他的選擇。這個世界充滿很多高效、風格迥異的企業文化。我們永遠都不會說自己的企業文化就是最好，它對于我們來說是最好的，在過去的二十年，我們已經吸引了一大群志同道合的人。
三、嘗試的價值
失敗和創新是一對分不開的雙胞胎。為了新的發明創造，你需要不停的做實驗，如果你事先就知道某個方法會奏效，那這不能稱之為實驗。很多大型企業都非常歡迎創造發明，但是不願經曆成功前無數次失敗的嘗試。超額的回報來自于對傳統觀點的賭博，而傳統觀點通常是正确的。鑒于100倍收益的10%的機會，每次都應該下賭注。但是仍有90%的可能性會賭輸。棒球和商業的差別在于，棒球比賽結果的分布被截短了。當你擊球時，無論你多麼完美的擊中，你最多得4分。在商業中，當你進入到一凹個新的領域，你甚至可以得1000分。這個長尾收益分布解釋了大膽嘗試的重要性。
四、創新和消費者喜好
印度是我們在市場中将消費者喜好與創新熱情相結合最終實作供給全球化的一個例子。去年我們發起了一個名為“ amazon chai cart”的項目，我們使用三輪車在城市商業街區巡遊，為小企業主提供茶、水和檸檬汁，教他們如何進行網上銷售。在四個月的期間裡，這個團隊行走了15280千米，巡遊了31個城市，提供了37200杯茶水，深入接觸了10000個小企業主。通過這個項目以及與小企業主的其他談話，我們發現很多人對線上銷售很感興趣，但是他們害怕網上操作過程太耗時、乏味和複雜。是以我們研發了“amazon tatkal”，幫助這些小企業主在60分鐘内學會線上銷售。amazon tatkal 是一個專門設計在輪子上的工作室，為小企業主提供一整套線上銷售服務，包括注冊、上傳圖檔、設計産品目錄等服務，還包括一套基本的銷售教育訓練機制。
五、物質與形式
10年前，亞馬遜雲在美國剛剛開始第一個業務—普通的存儲服務。今天亞馬遜雲提供着有關電腦，存儲，資料庫，分析行業，移動行業，物聯網等的超過70項服務。現在10歲的亞馬遜雲的比amazon.com10歲的時候還要大，并且更快的速度的發展着。在我看來最值得關注的是，它的創新速度也在加速 – 我們2015年公布了722項新功能和服務，比2014增長了40%。
當我們剛開始啟動亞馬遜雲服務的時候，很多人認為這是一個大膽的、非同尋常的賭博。“亞馬遜是個賣書的，雲服務和與賣書能有什麼聯系呢？” 我們本可以堅持賣書的這個形式，我很高興當時沒有這麼做。也許亞馬遜這個形式與我們的主業（賣書）聯系本來就很緊密。亞馬遜雲服務也是以消費者需求為中心，大膽創新和嘗試，以長期目标為導向，追求卓越。
六、目标
很多公司把自己描述為以顧客為中心，但是很少真正做到。很多大的技術公司是以競争為導向的。他們觀察對手在做什麼，然後快速追趕。相反，我們的亞馬遜雲服務中90%至95%的業務是根據消費者告知我們的需求研發出來的。
我們的定價原則也是本着以消費者為中心的文化 – 我們51次降低價格，而且大多數情況下我們降價的時候并沒有競争對手的壓力。
七、決策
大型企業組織有一個共同的陷阱，商業決策實行“一刀切”，這嚴重傷害了組織的效率和創造力。
有些決策是非常重要的、不可逆的或是幾乎不可逆的，這些決策的制定必須是有條不紊的、認真的、緩慢的、經過多次讨論和協商而完成的。決策實施以後，即便你對結果不滿意，也不能回歸原點。我們把這類決策叫第一類決策。但是大部分決策都不屬于第一類決策，它們是可變的、可逆的，我們稱之為第二類決策。如果你做了非最佳第二類決策，你不必一直忍受不好的實施結果。你可以重新制定新決策。第二類決策通常是由具有很好判斷力的個人或小組快速制定的。
伴随着組織結構的擴大，逐漸形成了一個趨勢——大部分決策的制定傾向于第一類，包括很多第二類決策。這就導緻決策過程緩慢，輕率的規避風險，不經充分論證，最終導緻創新的減少。我們必須想辦法遏制這個趨勢。
原文釋出時間為：2016-05-12
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