2014年10月，波士頓咨詢公司釋出了題為《網際網路金融生态系統2020—新動力、新格局、新戰略》的報告，由于原文篇幅過長（36頁pdf），本文做了适當的節選。
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波士頓咨詢公司
波士頓咨詢公司（bcg）是一家全球性管理咨詢公司，是世界領先的商業戰略咨詢機構，客戶遍及所有地區的私人機構、公共機構和非營利機構。bcg與客戶密切合作，幫助他們辨識最具價值的發展機會，應對至關重要的挑戰并協助他們進行企業轉型。在為客戶度身訂制的解決方案中，bcg融入對公司和市場态勢的深刻洞察，并與客戶組織的各個層面緊密協作，進而確定我們的客戶能夠獲得可持續的競争優勢，成長為更具能力的組織并保證成果持續有效。波士頓咨詢公司成立于1963年，目前在全球45個國家設有81家辦公室。歡迎通路我們的網站：www.bcg.com了解更多資訊。
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鄧俊豪（tjun tang）是波士頓咨詢公司資深合夥人兼董事總經理、bcg亞太區金融機構專項業務負責人，常駐香港辦公室。如需聯絡，請緻信[email protected]。
張越是波士頓咨詢公司董事經理，常駐北京辦公室。如需聯絡，請緻信 [email protected]。
何大勇是波士頓咨詢公司董事經理，常駐北京辦公室。如需聯絡，請緻信[email protected]。
金融壓抑是革新的土壤
中國的金融體系經過數十年發展取得了顯著的成就。然而像其它許多國家一樣，中國的金融體系仍面臨一些深層次的問題，比如需求和供給的不比對。根據波士頓咨詢公司（bcg）全球财富管理資料庫的統計，财富水準較低（金融資産少于10萬美元）的家庭數量占中國内地家庭總數的94%，這一比例在美國僅為49%，在香港地區僅為42%，在日本甚至不到15%。（參閱圖1）這說明中國市場的主體仍是普通家庭的大衆型客戶，他們代表了大部分金融需求，但實際情況是這些客戶往往最缺乏金融服務，他們通常達不到5萬元人民币的銀行理财門檻，缺乏有關股票和基金交易的專業知識和經驗，隻懂得簡單的儲蓄；同時又因為缺乏有效的抵質押物和完善的信用記錄，難以獲得銀行貸款。
據2013年bcg全球消費者信心調查顯示，由于缺乏投資管道，超過30%的中國消費者會将收入的20%以上進行儲蓄，而在其它許多國家往往隻有不到10%的消費者會這樣做。（參閱圖2）中國客戶的龐大需求沒能在傳統金融行業中得到充分滿足，進而構成了中國的金融壓抑，這種需求和供給之間的不平衡也成為了網際網路金融發展的源動力。
事實上，餘額寶等網際網路金融産品的成功正是這一動力的最佳證明。從圖3可以看到，如果将中國6億網民按照收入水準和對網絡金融的接受程度進行劃分，傳統金融機構關注的是家庭月收入在1萬元人民币以上的5,000多萬客戶，而餘額寶目前服務的主要對象是家庭月收入在1萬元人民币以下、對網絡金融接受度較高的近2億客戶。而處在圖表左下方的是那些家庭收入較低、目前對網絡金融接受度還不高的3.6億客戶，則代表了網際網路金融未來有待填補的巨大空白。
那麼，網際網路金融為何能夠解決這些問題？哪些因素驅動着網際網路金融的發展？我們認為，驅動網際網路金融發展的主要因素包括：技術進步、客戶改變和監管包容。技術進步一方面使得客戶需求更加顯性化，更容易被低成本地發現，另一方面也降低了金融産品和服務的提供成本并提高了效率。客戶的改變包括金融自主、數字化新世代的興起等一系列趨勢，迫使金融機構從“以我為主”向“以客戶為主”轉型。監管包容則為這一切的發生提供了一個相對寬松的環境。
兩種思維的碰撞
2020年的網際網路金融會是怎樣？如果能夠站在未來回看現在，自然就能更好地指導從業者制定戰略，占有先機。然而有趣的是，不同的市場參與者所看到的其實是截然不同的世界。圖5以一種圖像化的方式形象地描繪了這兩種不同的思維。
從圖5的左邊可以看到，傳統金融業者通常會将金融服務看成一條價值鍊。價值鍊的最左端是金融機構，最右端是客戶。一種金融産品或服務從産生到最後到達用戶端需要經曆基礎設施、産品、平台、通信、管道、媒體和場景等多個環節，而競争的關鍵就在于把控價值鍊上的核心環節。并且，從這條價值鍊的構造可以看出，傳統金融機構普遍仍持有機構本位的思路，産品是相對中背景的職能，主要依照内部規章制度進行設計。以貸款産品為例，傳統金融機構在做産品時考慮的往往是抵質押物、期限和價格等因素，在産品設計完成之後再考慮通過哪些管道銷售給哪些客戶，也就是說産品生産過程本身離客戶還比較遙遠，客戶的需求要傳導到産品研發環節也存在一定障礙。
從圖5的右邊則可以看到，新興的網際網路金融從業者往往沿襲網際網路或電商的思維來看待網際網路金融，主要要素包括：使用者、雲、端。使用者和使用者、使用者和雲、使用者和端之間的互動構成了動态、多元的生态系統。其中，使用者是這個系統的核心，雲包括雲計算以及建構在雲之上的資料服務、征信平台等基礎設施，端則代表了大量的應用場景以及與場景緊密相連的産品。在這個系統中，一種金融産品或服務的産生首先源自使用者的需求，當某種需求在某個場景中被發現後，再反向進行相應的産品開發，并最終将産品嵌入到場景中，将金融化于無形, 展現出從大工業時代的思維方式到資訊時代的思維方式的轉變。
這兩種思維有兩個最大的不同：一是機構本位與客戶本位的不同；二是線性路徑與多元網狀路徑的不同。思維的不同所反映出的也是傳統金融行業和網際網路行業本身特性與多年來行業發展規律的不同。對傳統金融機構來說，“使用者+雲+端”的思維可能顯得過于抽象和簡化，給人不知從何入手的感覺；而對網際網路公司來說，價值鍊的思維可能顯得過于陳舊和繁瑣。但從長遠來看，兩種思維的互相尊重和了解将是網際網路金融競争與融合的必要前提。
場景：找準客戶生活的主場景
前文在談及客戶的改變時已經提出了一個概念——即“金融的生活化”。這個概念是指金融不是獨立存在于人們的生活中，而是嵌入在衆多的生活場景中，讓人感受不到金融的存在，可它實際上又無處不在。是以，網際網路金融版圖的擴張實際上依靠兩個次元的擴充，一是擴大目标客群，二是占領客戶的生活時間。擴大客群的方法有很多種，比如地域的擴張、年齡層的擴張、财富層的擴張等等。而占領客戶的生活時間則需要占據盡量多的應用場景，即流量入口。據bcg“數字化新世代3.0”研究顯示，占據使用者上網時間流量最多的是娛樂、溝通、資訊擷取和電子商務這四大類活動。（參閱圖7）網際網路金融巨頭們對客戶時間的争奪也緊緊圍繞這幾大領域展開。（參閱圖8）
總結來看，網際網路金融競争有四大制高點：基礎設施、平台、管道、場景。針對這四大制高點，傳統金融機構、網際網路巨頭、網際網路金融新興業态、通信營運商、基礎設施提供商等各類機構已紛紛開始布局。（參閱圖9）
适應型戰略及其五大優勢
網際網路金融已經成為中國金融業最具活力和創新的領域，并且這個領域的一些基本特征與我們熟知的金融行業有着很大的不同：
• 市場參與者的市場地位波動更大、更快，比如天弘基金的資産規模排名在一年之内從國内第50名提升至國内第一；
•資訊和資料變得前所未有的重要，且從業者們據此開發出p2p貸款、電商網絡貸款等新的業務模式；
•行業邊界日漸模糊，各行各業紛紛試水金融，比如阿裡巴巴和京東等電商、騰訊和百度等網際網路企業、蘇甯等傳統零售企業以及順豐等物流企業，且經營模式和競争政策各不相同。
面對日漸加速的行業變遷以及這些全新的競争對手，傳統金融機構難免會感到困惑和吃力，因為他們賴以生存和競争的規模優勢、價格優勢、管道優勢以及經典的戰略規劃方法似乎已遠遠不夠。尤其是在變化更快且更加以消費者為導向的個人金融領域，金融機構需要采用更靈活、更動态、更前瞻的方法來建立适應型戰略，以便更好地參與競争。
适應型戰略能夠通過五個優勢的建立得以實作。其中，試錯優勢是核心優勢，觸角優勢群組織優勢是輔佐性優勢，系統優勢和社會優勢是延展性優勢。也就是說，企業如果希望打造适應型戰略，其核心是建立低成本試錯創新的能力。有效的試錯又常常需要以強大的觸角優勢以及靈活的學習型組織作為基礎，這三大優勢構成了适應型戰略的基本要求。在此基礎上，部分企業還通過系統優勢或社會優勢進一步強化其适應型戰略。（參閱圖11）
試錯優勢：傳統的創新往往伴随着高投入，而且周期較長，難以滿足高度動态化的市場需求，是以企業需要探索速度快、成本低的試驗方法，比如采用虛拟或模拟的方法來降低成本并加快速度、嘗試從不同角度增加試驗的數量、盡早引入客戶進行小範圍測試、将成功的試驗在組織内快速推廣等等。
觸角優勢：如今企業被越來越多動态、細微的資訊包圍。其中，部分資訊可能是企業獨有的，但另外的大部分資訊往往也被競争對手所知。是以，那些能夠專注于正确的資訊并從中提取有價值的發現，進而迅速進行處理并能相應調節組織行為的企業就是具備觸角優勢的企業。
組織優勢：為應對快速變化的市場環境，企業往往需要針對不同類型的業務單元采用不同的戰略，比如，銀行中相對穩定的公司業務可沿用經典的戰略規劃方法，而變化較快的個人金融業務則需采用更具适應性的戰略。這就要求企業組織具備高度的彈性和較強的學習能力，以掌握和管理這種不同。
系統優勢：諾基亞公司總裁兼首席執行官史蒂芬•埃洛普曾在一次演講中提到：“我們的競争對手所依賴的不是先進的裝置，而是強大的生态系統。”網際網路時代的競争在很大程度上已經不是單個産品、單個企業之間的競争，而是生态系統之間的競争。
社會優勢：随着資訊的傳播速度和透明度的提升，人們對平等和社會公正的關注逐漸加強，對生态環境的關注同樣日漸加強，企業的社會責任和社會價值被提到前所未有的高度。針對社會價值和社會痛點的創新常常能創造出偉大的商業模式并造就偉大的企業。
網際網路金融的出現（如餘額理财、小微融資）本身就是針對中國金融壓抑的創新，是以天然地具備了社會優勢。對傳統金融機構來說，借助網際網路金融推進普惠金融，能夠在很大程度上改變其壟斷、趨富等較為負面的社會形象，提升其社會價值優勢。
綜上所述，适應型戰略是網際網路金融的競争之本，五大優勢是重要抓手。傳統金融機構之是以感覺“學不會”或“動不了”的根源即在此，改變的路徑也在此。
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原文釋出時間為：2014-10-26
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