中國企業家中，多數人并沒有興趣與學界進行長期密切的互動。張瑞敏是個例外。張瑞敏辭任後，比馬雲更适合去做老師。
作者 | 何伊凡
來源 | 便當财經（id：daxiongfan）
第1149篇深度文章 | 18分鐘閱讀
編前按：
11月5日，在海爾集團第八屆職工代表大會上，張瑞敏正式辭任董事局主席，受邀擔任名譽主席，周雲傑當選新一屆董事局主席，受聘首席執行官。這意味，72歲的張瑞敏徹底退居幕後。海爾集團評價稱，他首創了一種使海爾在轉型成為生态型企業後仍可持續進化的傳承新機制。
企業家退休後都會做什麼？今年網際網路大廠的創始人們，大多都選擇了去搞生命科學。張瑞敏會去做什麼？他在公開場合其實甚少談到過，但在我看來，在中國企業家中，他是少數與學界進行長期密切互動的創始人。他不混圈子，不參加論壇，可特别喜歡與一流的經濟學家、商學院教授交流。他自己的發言也充滿哲學思辨，而且善于制造概念。
他對《道德經》也倍加推崇。他對“道”的了解與運用，與海爾“人單合一”的變革軌迹也是高度契合。而他于2005年首次提出的“人單合一”模式，經過16年探索，也已經成為物聯網時代引領的管理範式。
人單合一之外，他還創造了更多概念，但我們今天不講這些，隻講講張瑞敏的思維模型是如何建立的。
2019年某次宴會時，我坐在張瑞敏身後，一眼望去，他身邊是一個個頭發花白的聰明腦袋。他們包括2007年諾貝爾經濟學獎獲得者埃裡克·馬斯金，複雜科學創始者w.布萊恩·阿瑟，2016年諾貝爾經濟學獲獎者，麻省理工學院經濟學教授本特·霍姆斯特朗，瑞士洛桑國際管理發展學院創新管理學教授比爾·費舍爾等。
這是國際頂級學術論壇的陣仗，不過，他們在中國都并非流量明星。若想讓這場第三屆海爾人單合一大會更具傳播性，海爾本來可以讓嘉賓更多元。
中國企業家中，多數人并沒有興趣與學界進行長期密切的互動。他們都是從修羅戰場上一刀一槍搏出來的身家，不太相信坐而論道。盡管也會去各種emb班進修，但除了社交，往往隻吸取學院派中最具功利性的落地方案。
張瑞敏是個例外。
他辭任後，可能比馬雲更适合去做老師。他與國内其他企業家公開交往的紀錄不多，不混圈子，不參加論壇，可特别喜歡與一流的經濟學家、商學院教授交流。他自己的發言也充滿哲學思辨，而且善于制造概念，這次又提出“鍊群共赢進化生态”。所謂“鍊群”是海爾首創，即小微及小微合作方共同創造使用者體驗疊代的一種生态鍊。當然，要了解這個概念，你必須先要了解什麼是“小微”和什麼是“人單合一”，這同樣是海爾首創。
2019年9月21日40多分鐘的演講裡，張就引用了印度教教義、邁克爾波特的價值鍊理論、 塔勒布的《非對稱風險》、漢穆拉比法典、柏拉圖《理想國》、莎士比亞戲劇、霍姆斯特朗的完全契約理論、熊彼特與德魯克關于企業家精神的論述、 娜·左哈爾的量子管理、 古希臘哲學家德谟克利特的原子論等。他吸收了古今中外海量思想精髓，将它們融彙貫通，這需要一種“元思維”做基礎，這種元思維，如同天龍八部中鸠摩智運轉少林七十二門絕技的“小無相神功”，于張瑞敏而言，可能是道家思想。
本次活動的重量級演講嘉賓布萊恩·阿瑟，也研究了33年的道家思想，他不隻研讀老莊，還身體力行修道。他和張瑞敏初次見面，兩人有共同話題，聊的開心，張差點誤機。
《複雜經濟學》頗有《道德經》的味道，核心是經濟會處于不均衡狀态。在這個系統中，行為主體會不斷改變自己的行動與政策，作為對他們共同創造出來的結果做出的回應。也就是說，在這個系統裡，行為主體會不斷地創造出一個“生态”來，而這個生态恰恰是創造者自己必須與之相适應的。
複雜經濟學在西方都過于超前，不過張瑞敏對此頗有共鳴，他認為海爾推行的“自組織”就是應對複雜性和不均衡狀态的“必要條件”，通過在海爾建立小微生态，能夠打破傳統組織邊際效益遞減的魔咒，實作“邊際收益遞增”。
張瑞敏對《道德經》倍加推崇，他曾引用《史記·太史公自序》中的一句話：“指約而易操，事少而功多。”這是司馬遷對道家的評價，指“主旨簡約而容易掌握，事情少而成就大”。在司馬遷看來，陰陽、儒、墨、名、法等思想流派各有利弊，唯有道家涵蓋了這幾家的優點，自身還沒有缺點。
在一篇題為《道家哲學與張瑞敏的管理思想》論文中，曾提到1999年5月4日，青島團市委邀請張瑞敏給青年人寫一個網頁序語，張寫了一句話：得意不忘形，失意不失态。這來自《道德經》第十三章：“何謂寵辱若驚？寵為下，得之若驚，失之若驚，是調寵辱若驚。”第二十六章又說：“重為輕根，靜為躁君。是以聖人終日行而不離辎重，雖有榮觀，燕處超然。奈何萬乘之主，而以身輕天下？輕則失本，躁則失君。”
《道德經》一書闡述了生命之道、社會之道和宇宙之道，是道家根本經典。不了解的人，往往以為《道德經》是消極的隐士哲學，但它其實是一種積極的學說，包括治國、修身等諸多方面。按照中國社會科學院哲學系教授，道教研究專家胡孚琛先生的評價，道學與儒學“家國同構”的特點不同，是一種“身國同構”的學問。“執一統衆”“守中緻和”是道學“德”的特征。這是一部救世書，要害在于以“無為”為體，以“無不為”為用，以一個“生”字為源頭，以一個“化”字作背景，以一個“因”字為樞機，以一個“中”字為綱要，以一個“和”字調萬機，以一個“忍”字應世務，以一個“逆”字修丹道，追求與道合真的最高人生藝術境界。
《道德經》在現代企業管理中有旺盛生命力，美國管理學大師艾博·契特所作《二十二種新管理工具》一書，引用了《老子》“善用人者為之下，是謂不争之德，是謂用人之力”，并評論：老子講這幾句話至今已有2500多年曆史，它表明見識不凡的管理者長久以來都在努力，但仍未有人能夠趨近這種道的境界。歐元之父羅伯特·蒙代爾認為，中國人相信的是“道”，是宇宙運作的方式，是自然的規律，是一種統一的與自發的行動。日本多位企業家都從《道德經》中汲取營養， 松下電器公司花園中就有一尊老子的銅像，石座上刻着中文：道可道，非常道。
據《道家哲學與張瑞敏的管理思想》一文所載，1997年4月初，張瑞敏應邀通路松下。參觀松下博物館時，談話中引用了唐代詩人賈島的一首詩《尋隐者不遇》：“松下問童子，言師采藥去，隻在此山中，雲深不知處。”然後解釋：“松下幸之助先生的經營哲學就像這首詩說的一樣，很深邃，但又無定規，大體如此，至于效果，就靠每個人自己的了解與運用了。其實做企業成功的人，也常有‘隻在此山中，雲深不知處’的感覺。”
一席話讓松下高管非常佩服。張回青島不到一周，就收到松下公司發來的傳真，懇切希望來青島進行企業文化交流。
張對“道”的了解與運用，與海爾“人單合一”的變革軌迹高度契合。
他曾在海爾推動“水”式管理。老子以水論道，所謂“上善若水”，“水利萬物而不争” （《道德經》第八章），“江海之是以能為百谷王者，以其善下之也，故能為百谷王” （《道德經》第66章）。
《道德經》将水視為道的物質原型，道是水的哲學升華，由此衍生出了沉潛蓄勢、靈變順勢、積蓄能量、開放彙聚和生生不息等含義（引自《張瑞敏的水式管理哲學及其理論體系》，作者胡國棟、李苗，發表于《外國經濟與管理》2019年第三期）。1994年，張瑞敏曾寫過一篇雄文《海爾是海》，可視為對《道德經》中“水德”管理版的演繹：海爾應像海，唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌其細流；容污濁且能淨化為碧水。正如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千回，争先恐後，投奔而來。彙成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀！
他後來提出“組織無邊界”，把原來金字塔形的科層制，變成一個網絡性組織，打破權力的鎖定，改變“上”“中”“下”的管理結構，也是對“海爾是海”的诠釋。2015年，他在《緻創客的一封信》中又說：當年自己寫海爾是海，現在海爾是一朵雲，海再大，仍有邊際，雲再小，可接萬端。這可以視為對水認識的更新。
他将“無為”的觀念應用于“自驅動、自組織、自演進”。“道常無為，而無不為”（《道德經》第37章）的思想貫穿于《道德經》始終，此處的“無”，不是“沒有”，不是不作為，而是不着痕迹，順勢而為。張領悟到作為中心的組織學會放手，自組織就能做起來。
“人單合一”的本質是将“人”視為目的而不是手段。“人單合一”聽起來有點玄，簡化看，“人”就是員工，“單”就是使用者價值，員工和使用者價值融為一體。當每個員工為使用者負責，而不是為上級負責時就會實作雙赢。
要釋放每一個人的價值，需要讓一線員工實實在在擁有“三權”，即決策權、用人權和配置設定權，在控制與自主之間找到新的平衡點。縱觀海爾近二十年來變革，實質都是在探索如何重新定義人在組織中的角色和意義，人群組織的新型關系，以及如何真正尊重人性，承認個體本身具有獨立的價值。
他還有一個“弱者定位”，提出企業永遠是弱者，使用者是強者。《道德經》第40章曰：“反者道之動，弱者道之用”，這是經文的核心，張認為企業大了一定會朝相反的方向發展，沒有哪一個大企業一直屹立不倒。把自己擺在弱者的位置，反而可能強大起來。一定要視使用者為強者，永遠滿足使用者需求。“以使用者為中心”，是海爾的信仰，即客戶、消費者、終端使用者是價值裁決人，而企業按照員工為使用者創造的價值付薪。
要做到這一點，最重要的心态是“自以為非”而不是“自以為是”。海爾價值觀第一條就是自以為非，始終以使用者為是，以自己為非。張在第三屆海爾人單合一大會中，談到自我否定是黑格爾的哲學。“為什麼要自我否定？人類要追求絕對精神，沒有任何人擁有絕對精神，不知道絕對精神是什麼。追求絕對精神的路徑，就是反思和重構。反思過去哪裡做得不對，需要改變，重構就是進行改變，建立新機制。黑格爾最後提出肯定、否定、否定之否定。自我否定，不是自我否決，因為在否定中包含着肯定，才會不斷前進”。
這與《道德經》中“萬物負陰而抱陽，沖氣以為和”（《道德經》第42章）相對應。張解讀：“萬物負陰而抱陽——萬事萬物都有陰陽兩面，這是系統論。沖氣以為和——‘沖’就是沖突，‘和’不是到最後變平和了，‘和’是達到動态平衡。企業在高位時，就像沖浪，你能總在浪頭的最高端嗎？你挺不住，隻能不斷追求動态平衡”。
張對《道德經》的以上了解和運用，是渾然一體，而不是割裂的，因為系統論本身就是道德經的特點，乃至東方哲學的優勢。《道德經》推崇從整體、辯證的角度看問題，第2章寫到“有無相生，難易相成，長短相形，高下相傾，音聲相和，前後相随”，講的是沖突的統一性。張談到海爾的“人單合一”時，也曾多次提到“大制不割”（《道德經》第28章），這就是強調機制的完整性，不能七零八碎的看問題。
《道德經》解決了西方哲學中“狐狸與刺猬”的難題。美國著名學者約翰·加迪斯在新著《論大戰略》中，讨論戰争和戰略的邏輯，就以狐狸與刺猬的隐喻開篇。這個典故最早出現在希臘詩人阿奇洛克思的殘篇：“狐狸多知，而刺猬有一大知。”後來演繹成狐狸追逐多個目标，其思維是零散、離心式的；而刺猬目标單一、固執，其思維堅守一個單向、普遍的原則，以此規範一切言行。
加迪斯認為，人的思維往往處于刺猬和狐狸兩種思維方式對抗之中。前者重視目标的單一性和純粹性，而忽視手段的配合；後者重視環境的變化和對自身能力的評估，卻往往模糊了目标和焦點。《論大戰略》全書中都展現了這種對抗與沖突，結論是，如果把刺猬了解為對戰略目标和願景的規劃，把狐狸了解為對自身能力的評估和調控，那麼目标與能力的平衡即為戰略。這種平衡，在二分法哲學體系中很難調和，而《道德經》則将之視為促進社會進步的動力。
張瑞敏身上就展現出“狐狸與刺猬”的平衡。過于玄妙的管理理念難以落地，必須有具體機制來配合。為了突破績效評價難題，海爾創造了二維點陣人力資本計量方法，這是以戰略損益表的思路，推進自主經營體達标更新的管理工具。
點陣圖縱軸展現的是戰略績效，來自戰略損益表，橫軸顯示的是傳統績效，來自傳統的損益表。戰略損益表關注的是表外資産，即人力資本和無形資産，傳統損益表關注的是表内資産，例如收入、利潤、成本等。
縱軸為因，橫軸為果，通過二維點陣，來驅動每個員工都與使用者進行互動，在創造價值的任何節點上都要互動，通過互動讓使用者參與價值創造，使産品真正反映使用者需求。
類似創新型管理工具還有很多，這是一個“折疊”的大時代：最傳統的科層制公司模式依然是主流，網際網路推動了新平台誕生，開始嘗試颠覆傳統公司制，而海爾認為物聯網時代的組織應該是生态型組織，能夠自适應“一切皆有可能”的變化。張瑞敏在這個折疊的時代要掀起一場管理革命，必須在種種沖突中尋找統一。
如此看來，張瑞敏受儒家學說影響有限，他自己也說，2000年之前，自己管理海爾借鑒最多的還是儒家思想。2000年以後，特别是2008年之後，他運用最多的還是道家思想。但從另一角度看，他依然保留了新儒商中“士”的精神。
張是位高效的閱讀者，每年讀書超過100本，其中包括大量的儒家經典，他也是實用型的閱讀者，會在閱讀中把自己放進去。他在閱讀傳統經典時對新儒商精神提煉為“内聖外王”，後來又把順序改成“外王内聖”。“外王”是定下創立世界名牌的目标，由此再倒逼“内聖”，也就是倒逼自我學習。
林語堂在《蘇東坡傳》中，曾淺談了他對佛、道、儒的了解，認為佛教否定人生，儒家正視人生，道家簡化人生，這一描述自然難以概括三種思想的博大精深，卻也繪出了其呈現形式的不同。沒有儒家的勇猛精進，張瑞敏也就難以用莫大的心力來将海爾變成一個全球性的變革試驗場。
對海爾的種種新概念，我一直持謹慎觀察的态度，它的戰略有效性尚需在一個更長的時間次元中獲得檢驗。不過，張瑞敏思維模型的形成與疊代，是更令人着迷的部分。