對話利歐數字鄭曉東：從營銷老兵到操刀上市公司華麗蛻變的掌舵手

編者按：本文來自于微信公衆号“ 吳老斯基的創投圈 ”（微信公衆号：wu_lao_si_ji），動點科技經授權釋出。

鄭曉東，現任 利歐數字ceo、聚勝萬合集團 ceo。1998 年畢業于複旦大學世界經濟系國際經濟專業，經濟學碩士學位。加盟聚勝萬合前先後在長城寬帶、好耶網絡等網絡公司任職，積累了豐富的網際網路與市場營銷經驗。曾任好耶廣告網絡華東區總經理、副總裁等職務。今天我們來聽鄭曉東為我們娓娓道來上市公司在投資并購中的戰略思路和中國智慧。

投資并購中的戰略思路和中國智慧：

■ 網民消費的本質核心沒有變化，就是要抓住人和時間的乘積。

■ 往回看，陽光底下沒有新鮮的事，移動時代的規律往 pc 時代看都可以得到印證。

■ 你要先想你能給他帶來什麼，不要光想着他的利潤，如果你隻想着他的利潤的話，完成利潤的那一天也就是他離開的那一天。

■ 上市公司投資要遵循自身的産業鍊邏輯，一方面鎖定成本，保證收益，更重要的是能給被投企業帶來和輸出什麼，這樣才能跟 vc 做差異化競争。

1、從進入利歐到現在

2009 年我和楊炯偉、郭海、段永玲一起開始創業做 mediav，2013 年時遇到兩個瓶頸：第一個瓶頸是我們需要給投資人一個交代，四年過去了，投資人也要找機會變現，當時是 2013 年年底，整個中國 a 股新股發行停滞，美股的情況也不太好，沒有新的中概股公司上市。第二個瓶頸就是我們需要給員工一個交代，公司一方面要給投資人帶來回報，另一方面也要給員工願景和回報。開始創業四年中，我們所處的數字營銷行業，2013 年和 2014 年這兩年高速發展，互相挖人的很多，幾乎所有的數字營銷公司都缺人，招人和留人需要花費很大的代價。我們提供給員工的期權也好，股權也好，如果兌現起來遙遙無期，我覺得很難把這樣一個優秀的團隊很好的保持下去，是以那個時候我們選擇了并購。

當時有考慮國際 4a，也有考慮上市公司，談了很多家，後來選擇了利歐股份（根據當時上市公司公告，利歐股份将以自有資金及銀行貸款共計 49445 萬元收購鄭曉東、段永玲和郭海三位自然人持有的上海漫酷廣告有限公司 85%股權），當時和利歐股份董事長交流起來感覺對方比較平和，他給團隊的自主權比較大，是以我們選擇了利歐股份。mediav 分拆了廣告代理業務和 2b 的技術業務并購給了利歐。

到了利歐股份以後，最開始我考慮主抓兩個部分，第一部分就是網際網路整合營銷業務，這一部分的邏輯很簡單——内生增長（廣告技術業務這一塊，即聚效廣告平台，留在了并購資産之外，後來 360 進行了戰略投資）；第二部分就是投資并購，從 2014 年初開始，a 股市場開始往上走，當時跟利歐股份的董事長聊得也不錯，就想我們是不是在代理業務的基礎上做得更多，既然我們有了這個資本平台，不能浪費，是以那時候我就牽頭去做并購，利歐股份這幾年的并購，沒有找過财務顧問，基本上政策都是我們這個團隊來定的，包括投資方向的确定、并購标的的選擇、已并購标的的整合和融入、跟資本市場的溝通等，是以我這兩年一方面是負責并購、整合和投資，另一方面是代表整個公司跟一二級市場溝通以及數字業務的把控。後來，我們傳統和數字這兩塊完全切割，利歐股份的傳統業務留在浙江溫嶺，數字業務放在上海（位于普陀區中山北路 3300 号環球港北塔），這邊大概三層樓，全部是我們旗下的數字營銷公司，我們把所有并購的公司叫在一起辦公，友善資源整合。

2、投資并購的戰略思路

剛開始其實很簡單，我們是一家傳統的數字營銷廣告代理公司，跟好耶廣告、華揚聯衆等其他數字營銷公司的差別并不大，我也是好耶的背景出身（鄭曉東創辦 mediav 之前為好耶廣告高管），基因和血脈是一脈相承的，我們更多的是以數字媒介代理業務為核心，當然也會有一些自研的廣告技術作為突破點，但我們在創意政策和社會化營銷上是不夠強的。首先考慮的是，先模仿領先者，最開始我們想模仿 wpp（世界上最大的傳播集團），我們既然有了媒介代理，我們是不是可以有創意政策，以及其他更多的業務或能力。

圍繞着這個思路，2014 年我們收購了兩家公司，分别是上海氩氪和琥珀傳播，他們分别在創意政策和社會化營銷方面比較優秀（根據當時上市公司公告，利歐股份拟以發行股份和支付現金相結合方式，購買上海氩氪 100%股權和琥珀傳播 100%股權，轉讓價格分别為人民币 22,593.90 萬元和 19,500 萬元）。我們是 a 股第一家被并購的數字營銷公司，當時可選擇的标的也多，正好跟張璐（氩氪互動總經理）和劉陽（琥珀傳播 ceo）他們都很熟，就喊他們過來了，他們也挺開心的，他們當時也在跟國際 4a 談并購，國際 4a 的條件跟 a 股相比還是有 50%左右的差異，是以比較容易就并購過來了。并購過來以後，随着整個資本市場水漲船高，大家也比較有信心，從二級市場來看，不管是股東還是董事會，更多關注的是公司市值的上升，利歐股份從開始轉型前 30 億左右的市值，到 2 次并購完成後 100 億左右的市值，這個時候股東和董事會覺得這個事情可以做，相對來說就會給管理團隊更多的激勵，日常管理方面也會更加放權，包括并購的方向和思路也會放開。

接下來開始兩條腿走路，一條腿走并購，一條腿走投資。數字營銷服務的細分領域很多，畢竟我自己是數字營銷的背景出身，發現當時市場上最大的問題是：傳統的廣告公司，有專門做創意設計的，有專門做媒介采買的，其他的服務全部外包。我們當時講的是，利歐數字能提供整合營銷服務，是以投資了幾家服務鍊相關公司，包括有電商代營運公司、智能電視營銷服務公司等，我們看到好的投資方向，有利潤的标的就考慮并購，公司處于早期、利潤不多或者沒利潤的就考慮投資，以上是 2014 年的情況。

2015 年的時候正好碰到一個突破點，就是總理所提的網際網路+，網際網路+開始了以後，你會發現品牌廣告的預算基本沒有增長，而流量和入口的預算大幅增加，大量的創業公司開始做 app，做 app 首先要投入的就是應用市場。往回看，陽光底下沒有新鮮的事。應用市場就相當于 pc 時代的網址導航 hao123，移動時代的規律往 pc 時代看都可以得到印證。是以，當時我們并購了兩家能提供移動端流量和入口資源的公司，一家叫微創時代，做移動端一些入口應用的廣告代理，包括應用市場和移動搜尋等；另一家叫萬聖偉業，不同于品牌廣告公司代理的頭部流量，它有大量中小媒體的長尾流量，之前它的流量都是直接導給百度、360 和阿裡等。新三闆有一家公司叫銀橙傳媒，也是做百度網盟的流量供應，而萬聖偉業從百度拿到的收入大概是銀橙傳媒的十倍以上，我們知道萬聖偉業是在它所在細分領域最大的，又因為網際網路+，大家都需要采購大量的流量做下載下傳，也需要預裝、應用商店等各種管道進行推廣，是以當時沿着這個方向我們做了第二輪并購（根據當時上市公司公告，利歐股份拟以發行股份及支付現金相結合的方式購買萬聖偉業 100%股權、微創時代 100%股權，兩公司交易價格預估值合計為 29.12 億元）。

第二輪并購以後，我們做了一些調整，原來我們想學國際 4a，通過并購成為一家大型綜合傳播集團。進入資本市場後，你發現資本市場對你除了有規模增長的要求之外，還有毛利率提升的要求，毛利率提升這件事情通過媒介代理公司或者創意政策公司是無法解決的，創意政策公司是人力密集型企業，做多少活就需要多少人，成本是線性的，毛利率是固定的，媒介代理公司則更難，媒體返點比例是逐年下降的，你隻能通過擴大業務規模來抵充返點的下降。是以我當時想，流量相對來說變現比較快，擁有流量就有了定價權。如果把流量賣給百度網盟，平均 0.3 元一個點選，但是，把流量與我曆史積累的的電商資料标簽一比對（cookie mapping），發現其中 20%的使用者都是過去兩個月内通路過電商網站的電商人群，那我直接把這個流量賣給電商客戶，平均 1 元一個點選，客戶會發現，同樣的流量，轉化率也一樣，從百度網盟那裡買至少要 2 元一個點選，從我們這裡買隻需要 1 元一個點選，這個邏輯就跑通了。我發現我們可以通過最大化利用流量來提升整體毛利率，就是規模可以通過并購、通過内生式增長來提升，毛利率可以通過控制一些自有流量來提升，這樣可以更符合資本市場的需求，我當時對資本市場講的就是這樣一個邏輯，也得到了市場的認可。從 2015 年起開始，我們就是 a 股市值最高的營銷類企業，一直到現在。二級市場的核心邏輯就是，我不跟市場講我們怎麼去學 wpp、怎麼去整合規模、怎麼整合不同的服務，我更多的跟市場講，我有一個可以持續提高公司毛利率的發動機，就是流量，包括到今天，流量也是核心。

大家都說 2016 年是我們的文化創意産業元年，當時電影票房、觀影人數等記錄都被打破，是以當年我們更多的關注内容産業，探索營銷和内容的結合點。我們投資了影視公司、電視劇公司、網劇公司、以及把内容和營銷相結合做影視植入的廣告公司世紀鲲鵬（根據當時上市公司公告，利歐股份拟以不超過 1.35 億元投資世紀鲲鵬）。2016 年更多是在内容和投資上做一系列的布局，我們把資金和流量做了多次複用，利用原來手上的一些行業和人脈資源，投資了十幾家泛 tmt 領域的公司，譬如我們領投了原汽車之家創始人李想做的車和家，現在也給我們帶來很豐厚的回報。當然，投資的主線還是數字營銷，在數字營銷領域，我們發現什麼起得比較快，什麼走得比較前，我們就通過投資的方式來參與。

3、2017 年的政策

2017 年，整個形勢有了非常大的變化，中國證監會不太支援并購行為，更多的支援企業進行 ipo，是以你會發現，在傳媒尤其數字營銷領域，2017 年上半年過會的上市公司并購交易幾乎沒有，最近剛公告還未過會的是徐茂棟意向收購孫濤勇的微盟科技（根據當時上市公司公告，天馬股份拟以現金方式購買上海微盟科技股份有限公司 60.4223%股權，交易作價約為 12 億元）。你會發現 2017 年和 2015 年、2016 年比，整個并購市場非常的沉寂，我覺得主要還是政策的導向作用。

并購的周期變長了以後，2017 年更多是做一些内生式發展的布局，按 pc 時代發展的邏輯來講，以後應用市場肯定會往下走，為什麼呢？網民日益成熟，網民需要更多的内容、娛樂來填充時間，我們還是把目光投向提供内容和服務的細分領域，看能不能找到新的增長點。2016 年年底開始，我們開始圍繞一些微信公衆号進行布局，這個可能會替代當年的個人網站，可能會湧現一大批流量出來，因為我們投資的本質還是流量，是以 2016 年我們專門做了一個産業基金，針對微信流量這個領域做了布局。 鄭曉東辦公掠影

2017 年上半年，我們開始針對線上和線下結合的領域做了布局。比如說如何把抓娃娃機和搖搖車變成線下流量變現的來源，比如跟共享充電寶企業來合作，我提供一套廣告系統，消費者不需要支付充電寶 1 元每小時的租金了，引導消費者關注公衆号，我支付給充電寶企業 1.2 元。對于這些企業來說，我們給它提供了流量變現平台，我們的核心資源是有大量需要投廣告的客戶，現在市場上有非常多想和網際網路結合的企業，原來是網際網路+，現在是+網際網路，尋找線上線下相結合的點，這些有線下流量的企業缺乏的是廣告客戶，雖然他們可以接觸到很多使用者，但是他們接觸客戶的能力比較弱，是以我們線上上線下結合的流量入口做了布局。

4、未來的布局

同時，我們也在看移動領域興起的一些方向，比如說二次元，二次元這兩年都沒有太多的廣告變現，a 站 b 站（acfun、bilibili）的廣告變現也在探索。我們獨家戰略合作了 a 站的全站媒體資源，未來也在短視訊領域尋找一些媒體包斷的方向和标的，下半年會陸續進行公告。我們有客戶資源，我們也有營銷能力，我們也有組織能力。2016 年，我們在傳統營銷代理上面，做得比較好的點是手機媒體資源代理上，比如說我們旗下幾家廣告公司，拿了小米手機幾個行業的媒體資源核心代理，現在的小米、oppo、vivo 的廣告資源價值有點像 2015 年的今日頭條，2015 年今日頭條的廣告收入隻有十幾億，2016 年就收入七十幾億，小米的廣告收入今年可能會達到幾倍增長。我們做 oppo、vivo 的媒體代理，2017 年廣告投放量起得更快，利歐股份旗下的微創時代，僅 oppo 平台的廣告投放金額就能做到幾個億，是以我們就是在媒體代理這方面不斷尋找價值窪地。隻要依仗着自己的行業經驗，你會發現，在移動網際網路時代所處的不同階段，跟 pc 時代所處的不同階段幾乎一樣，網民消費的本質核心沒有變化，就是要抓住人和時間的乘積，有一些工具類應用雖然有大量的使用者但沒有使用者停留時間就會遇到變現難的問題，比如說資訊流為什麼大家都看好，從人數上看不少，乘完使用者提留時間後，它的可變現量可能比那些工具大非常多。是以你可以去找一些流量價值窪地，打破原來毛利率不斷下降的廣告代理模式，來做毛利率持續提升的媒體包斷模式，或者探索一些譬如分賬、聯運等新的合作模式。

這幾年大概就是這樣的工作邏輯，從 2014 到 2017 年，每年我們都希望給上市公司一些新的變化，讓這些變化能為明年、後年做一些潛在性的布局，同時要保證我的核心資源不斷的複用，即客戶資源和流量資源的不斷複用，然後再通過并購投資，不斷加強這兩個能力。像今年很多投資，包括自媒體投資以及線下連接配接工具等的投資，更多的就是加強自身流量的控制能力。

5、并購的中國智慧

先說并購，第一，并購的核心邏輯是什麼？你要先想你能給他帶來什麼，不要光想着他的利潤，如果你隻想着他的利潤的話，完成利潤的那一天也就是他離開的一天，是以要考慮我能給它帶來什麼。基本上我們講并購公司，大家都很清楚并購代表着個人利益最大化，是以都會把利潤承諾報到比較高的水準，這時候你有沒有通過其他資源，比如說客戶資源或者流量資源，能讓他在很高利潤水準的基礎上，未來兩三年還能得到增長。這個增長不是它自己應該貢獻的，如果是他應該貢獻，未來一定會有各種水分和問題會出來。并購整合如果能帶來這部分業績增長，畢竟并購要持續業績對賭三年，每年業績 30%的增長，如果 20%的增長都是靠你帶來的話，那未來三年結束後這個公司可能有 50%-60%的業務，就和你的體系整合在一起，這個時候他想離開也不容易。 鄭曉東個人獲得的部分獎項

第二，在未來的架構和激勵上早做安排。不是說在并購結束後再做安排，更多是在并購開始的時候我們就要想好，就是他過來後，未來他能做什麼。比如說我們并購的氩氪互動，未來我們集團所有跟創新相關的業務都是張璐（利歐數字網絡副總裁，氩氪集團 ceo）負責，他過來一年，雖然隊伍可能還不完整，可能就要把相應的事慢慢往他手上攏，讓他慢慢承擔起這個責任。這也得益于我們跟利歐股份董事長有比較好的溝通，他對我們這一塊比較信任，不太會管具體的業務。對于并購标的公司來說，不是說你把公司賣了，賣完後交完利潤拍拍屁股走了，而是你過來跟我們一起把這個公司做做大，這樣在用人方面更加持續。

6、差異化的投資優勢

投資方面，一個核心邏輯，就是在營銷服務領域，我們的資源能否給他更多的業績增量。我們看一個潛在投資标的，一般前期會有很多的時間去做盡職調查，主要看兩端，第一盡調他的上遊（客戶），第二盡調他的下遊（媒體），如果這兩端都認為他是一家快速增長的公司，那基本上他就是一個快速增長的公司。因為我們投的都是比較中期的，我們很少投早期天使，投的基本上是有一定業務規模的，是以我們更多的是對整個産業的判斷，這個産業的判斷也依靠我們以前做業務的經驗。比如說這個公司需要這些或那些資源，如果我們把客戶嫁接給他，或者把流量嫁接給他，他自然就有 30%左右的增長，這就很明确了，有了 30%的增長預期，在未來一年後，他一定可以找到下一輪投資機構，用 130%-140%的估值去承接它。将來的投資變現沒那麼快，但起碼我帳面看上去有收益。是以這就是我們圍繞着營銷領域的投資核心邏輯，我們資源嫁接後，是不是能給投資标的實作在現有體系什麼都不變的情況下的增長，如果能，這樣就可以鎖定我們投資的成本，不确定有多少投資收益，但投資成本可以鎖定。另外，在新媒體領域，由于我們做營銷公司的會接觸到大量的媒體和客戶。比如我們先幫你賣廣告，你的日活、月活、收入流水等都看得見，我們在所接觸和服務的十家新媒體公司裡找最好的進行投資就可以了。

第二個是對資本市場的背書和了解。從上市公司的角度來說，我們能給被投企業帶來什麼，前面營銷服務公司我可以給你客戶和流量，對于泛 tmt 企業，其實上市公司給大家帶來的是潛在的安全墊。作為創業者，沒有不考慮如何變現的，能獨立上市當然最好，但是這兩年由于創業企業的增多，反而變現機會越來越少。這兩年的美國納斯達克，幾乎沒有新增的中概股公司，再看整個中國 a 股，雖然号稱一年新股發行 600 家，這裡面純 tmt 企業其實不多，大量的 tmt 企業原來走的是海外架構，拆 vie 回歸就得等一到兩年，如果做股東變更，還得再等兩三年，在這個過程中，企業可能會碰到很多風險。是以我們跟他們講，上市公司是一個安全墊，如果企業未來有很好的利潤，但是那時候上市通道可能關閉了，就不排除讓上市公司來并購。

上市公司和 vc 不一樣，vc 有自己的投資邏輯，它更多是産業判斷、行業判斷。對于上市公司來說更多要遵循自身的産業鍊邏輯，一方面鎖定成本，保證收益，更重要的是，我能給這樣的企業帶來什麼，輸出什麼，這樣的話我才能跟市面上所有這些有錢的 vc 做差異化的競争。

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