原創 何輝等 零導力leaderstyles
收錄于話題#零導力《知·行》系列
零導力《知·行》系列五
不少企業的管理層都有這樣的錯位現象：高管做着中層管理者該做的工作；中層經理做着主管該做的工作；主管做着一線員工該做的工作。在很多上司力發展研讨中，企業高層管理者提及最多的挑戰是如何讓中層、基層管理者的角色更加有效。高管們認為，他們觀察到的中層、基層管理者：第一：過于依賴上級，需要更積極主動、勇于擔當。第二：過于劃清邊界，需要彼此聯結，擰成一股繩。第三：過于專注事務，需要激勵人心，激發新生代員工。
其實企業管理團隊中出現的上述現象和家庭團隊有相似之處。假如我們把高層管理者比作家庭團隊中的父母的話，他們的下級夥伴中層、基層管理者的上述行為就像未長大的成人——“父母寶貝”，盡管自己已經開始帶團隊了（在家裡有了孩子），需要獨立承擔任務和工作目标（養家育子），但是既無法擺脫對上級（父母大人）的依賴，也沒有對自己的團隊成員（自己的孩子）承擔起激勵培養的責任。對于“孩子”的問題家長有責任，對于“下屬”的問題上級也有責任。如果希望中層管理者從單打獨鬥的兵，轉變成為帶兵打仗的将，作為其上級，高層管理者需要更新内在信念，從“成就自己”到“成就他人”，或者說通過成就他人來成就自己，把中層管理者“扶上馬”再“送一程”，確定其轉型成功。 為了完成這一使命，高層管理者的自我定位需要從“力者”“智者”“慧者”，轉變成“大慧者”。幾位上司力之旅的客戶夥伴總結了以上幾個角色定位者之間的差别：“力者”，以己之力；“智者”，以人之力；“慧者”,以人之智；“大慧者”，以人之慧。高層管理者在不同的角色定位下有不同的行為表現，由此對其下級夥伴，即中層、基層管理者的發展也有不同的影響。
“以己之力”非常清楚，就是自己想，自己做，不需要團隊參與。剛剛提升的高層管理者剛接手新崗位時很容易做“力者”。然而這種模式如果長期固化，不根據新的組織情境、新的彙報關系、新的管理角色、新的任務要求進行及時調整，往往會讓中層、基層管理者迷失方向，最後都變成自己做自己的。當然，這并不排除肩負重大管理責任的高層管理者對有些事情還是需要自己想、自己親自動手做的。
如果高層管理者的自我定位是“以人之力”的“智者”，通常是自己先想清楚解決方案，然後給下級夥伴具體的行動訓示，隻需要下級執行，不需要下級自己動腦子。一旦發現團隊執行不到位，他們很容易跳進去親力親為，大包大攬，成了團隊的保姆。高層管理者這樣的風格在應對危機和緊急情況下是需要的，但如果成為主要的管理風格，則會讓中層、基層管理者形成敬畏和依賴，并帶來管理風險。當今的市場千變萬化，中層、基層管理者及其需要合作的對象亦是千變萬化，心理狀況各不相同。在遇到變化的時候，如果隻出力不動腦，不是被動等待，就是回來請示彙報，這樣的結果可想而知，一定不能讓高層管理者滿意。對于隻有出力機會的任何中層、基層管理者，其存在感和自主性都較低，成長也受到局限。長此以往，“智者”事無巨細自己都需要考慮周全、跟進緊密，會導緻身心俱疲、不可持續。高層管理者和中層、基層管理者之間是以不能建立高效的協同補位關系。
“智”在此處是指腦力。定位為“慧者”的高層管理者會通過發揮中基層管理者的聰明才智引領其成長。“以人之智”意味着高層管理者需要提出期許和目标，激發下級夥伴的主動性，發揮下級夥伴的自主思考能力，讓他們自己想辦法完成工作，為了達成結果有時也會給出明确的指令。定位為“慧者”的高層管理者關注目标和結果的達成，希望借力團隊夥伴的補位能力，有一定程度的授權，中層、基層管理者在試錯和鍛煉中能力會有所提升。而且，對結果的承諾和專注容易讓彼此在各自崗位上成為高效執行者。中層、基層管理者能力提升後，會對定位為“慧者”的上級高層管理者産生一定程度的信賴和親近，在敬業調查、360°評估中也通常會給予“慧者”正面的評價。但是在颠覆性的聯結時代，“以人之智”不足以創造持續、卓越的團隊績效。定位為“慧者”的高層管理者和中層、基層管理者之間的聯結依然停留在角色賦予的職責上，關注于事、目标或結果，忽略了關注人和角色背後人與人之間的内在聯結。中層、基層管理者的最佳表現就是帶領團隊完成既定的目标，很難有實作更高遠目标和夢想的動力，高層管理者和中層、基層管理者也難以建立背靠背的信任和承諾。“慧者”失去的最大機會，是培養中層、基層管理者，激發他們自我成長，在目前管理工作中創造更大的價值。
與“慧者”相比，定位為“大慧者”的高層管理者，最主要的改變就是在面對不确定性和危機的時候仍然對人充滿信心和信任，在關注執行和結果的同時關注人心、關注信念。關注人心是指了解和洞察彼此内在的需求和動力，探索和挖掘彼此的目标和價值觀，尊重和接納彼此作為獨立個體的平等和差異，激發和升華彼此的追求和夢想。定位于“大慧者”的高層管理者注重新開機動中層、基層管理者的自我激發能力，不斷探索并發展中層、基層管理者的内在資源。他們通過用心發掘、激活、聯結和培養中層、基層管理者，與下級夥伴在智力、精神、情感和行動各個方面融合成一個有機整體。有了這樣的聯結，彼此才能在有沖突的時候真心實意地坦誠溝通，深化信任關系，真正做到得失共擔、成就彼此。是以說，高層管理者将自己的角色定位在“大慧者”，不是畫大餅、唠家常或交換隐私，而是通過在精神和情感上的共識與認同，讓中層、基層管理者發自内心地認同組織目标、願景和價值觀，并在帶領自己小團隊實作共同目标的同時實作個人價值。如果團隊夥伴是播撒在土壤裡的各類種子，那定位自己的角色對“大慧者”的高層管理者而言就是大自然的春風雨露。一位企業家總結道，“大慧者”是造夢者，能讓夥伴想得更多，做得更多，成就更多。
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