原创 何辉等 零导力leaderstyles
收录于话题#零导力《知·行》系列
零导力《知·行》系列五
不少企业的管理层都有这样的错位现象：高管做着中层管理者该做的工作；中层经理做着主管该做的工作；主管做着一线员工该做的工作。在很多领导力发展研讨中，企业高层管理者提及最多的挑战是如何让中层、基层管理者的角色更加有效。高管们认为，他们观察到的中层、基层管理者：第一：过于依赖上级，需要更积极主动、勇于担当。第二：过于划清边界，需要彼此联结，拧成一股绳。第三：过于专注事务，需要激励人心，激发新生代员工。
其实企业管理团队中出现的上述现象和家庭团队有相似之处。假如我们把高层管理者比作家庭团队中的父母的话，他们的下级伙伴中层、基层管理者的上述行为就像未长大的成人——“父母宝贝”，尽管自己已经开始带团队了（在家里有了孩子），需要独立承担任务和工作目标（养家育子），但是既无法摆脱对上级（父母大人）的依赖，也没有对自己的团队成员（自己的孩子）承担起激励培养的责任。对于“孩子”的问题家长有责任，对于“下属”的问题上级也有责任。如果希望中层管理者从单打独斗的兵，转变成为带兵打仗的将，作为其上级，高层管理者需要更新内在信念，从“成就自己”到“成就他人”，或者说通过成就他人来成就自己，把中层管理者“扶上马”再“送一程”，确保其转型成功。 为了完成这一使命，高层管理者的自我定位需要从“力者”“智者”“慧者”，转变成“大慧者”。几位领导力之旅的客户伙伴总结了以上几个角色定位者之间的差别：“力者”，以己之力；“智者”，以人之力；“慧者”,以人之智；“大慧者”，以人之慧。高层管理者在不同的角色定位下有不同的行为表现，由此对其下级伙伴，即中层、基层管理者的发展也有不同的影响。
“以己之力”非常清楚，就是自己想，自己做，不需要团队参与。刚刚提升的高层管理者刚接手新岗位时很容易做“力者”。然而这种模式如果长期固化，不根据新的组织情境、新的汇报关系、新的管理角色、新的任务要求进行及时调整，往往会让中层、基层管理者迷失方向，最后都变成自己做自己的。当然，这并不排除肩负重大管理责任的高层管理者对有些事情还是需要自己想、自己亲自动手做的。
如果高层管理者的自我定位是“以人之力”的“智者”，通常是自己先想清楚解决方案，然后给下级伙伴具体的行动指示，只需要下级执行，不需要下级自己动脑子。一旦发现团队执行不到位，他们很容易跳进去亲力亲为，大包大揽，成了团队的保姆。高层管理者这样的风格在应对危机和紧急情况下是需要的，但如果成为主要的管理风格，则会让中层、基层管理者形成敬畏和依赖，并带来管理风险。当今的市场千变万化，中层、基层管理者及其需要合作的对象亦是千变万化，心理状况各不相同。在遇到变化的时候，如果只出力不动脑，不是被动等待，就是回来请示汇报，这样的结果可想而知，一定不能让高层管理者满意。对于只有出力机会的任何中层、基层管理者，其存在感和自主性都较低，成长也受到局限。长此以往，“智者”事无巨细自己都需要考虑周全、跟进紧密，会导致身心俱疲、不可持续。高层管理者和中层、基层管理者之间因此不能建立高效的协同补位关系。
“智”在此处是指脑力。定位为“慧者”的高层管理者会通过发挥中基层管理者的聪明才智引领其成长。“以人之智”意味着高层管理者需要提出期许和目标，激发下级伙伴的主动性，发挥下级伙伴的自主思考能力，让他们自己想办法完成工作，为了达成结果有时也会给出明确的指令。定位为“慧者”的高层管理者关注目标和结果的达成，希望借力团队伙伴的补位能力，有一定程度的授权，中层、基层管理者在试错和锻炼中能力会有所提升。而且，对结果的承诺和专注容易让彼此在各自岗位上成为高效执行者。中层、基层管理者能力提升后，会对定位为“慧者”的上级高层管理者产生一定程度的信赖和亲近，在敬业调查、360°评估中也通常会给予“慧者”正面的评价。但是在颠覆性的联结时代，“以人之智”不足以创造持续、卓越的团队绩效。定位为“慧者”的高层管理者和中层、基层管理者之间的联结依然停留在角色赋予的职责上，关注于事、目标或结果，忽略了关注人和角色背后人与人之间的内在联结。中层、基层管理者的最佳表现就是带领团队完成既定的目标，很难有实现更高远目标和梦想的动力，高层管理者和中层、基层管理者也难以建立背靠背的信任和承诺。“慧者”失去的最大机会，是培养中层、基层管理者，激发他们自我成长，在当前管理工作中创造更大的价值。
与“慧者”相比，定位为“大慧者”的高层管理者，最主要的改变就是在面对不确定性和危机的时候仍然对人充满信心和信任，在关注执行和结果的同时关注人心、关注信念。关注人心是指了解和洞察彼此内在的需求和动力，探索和挖掘彼此的目标和价值观，尊重和接纳彼此作为独立个体的平等和差异，激发和升华彼此的追求和梦想。定位于“大慧者”的高层管理者注重启动中层、基层管理者的自我激发能力，不断探索并发展中层、基层管理者的内在资源。他们通过用心发掘、激活、联结和培养中层、基层管理者，与下级伙伴在智力、精神、情感和行动各个方面融合成一个有机整体。有了这样的联结，彼此才能在有冲突的时候真心实意地坦诚沟通，深化信任关系，真正做到得失共担、成就彼此。所以说，高层管理者将自己的角色定位在“大慧者”，不是画大饼、唠家常或交换隐私，而是通过在精神和情感上的共识与认同，让中层、基层管理者发自内心地认同组织目标、愿景和价值观，并在带领自己小团队实现共同目标的同时实现个人价值。如果团队伙伴是播撒在土壤里的各类种子，那定位自己的角色对“大慧者”的高层管理者而言就是大自然的春风雨露。一位企业家总结道，“大慧者”是造梦者，能让伙伴想得更多，做得更多，成就更多。
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