看完了湯姆·克魯斯的碟中諜5在大陸的首映，一直忙于出版《首富秘史》，現在着手用劉氏管理學的角度來分析這部好萊塢大片。
——題記
碟中諜5大反派
在這裡先對碟中諜系列做一下科普。上世紀六十年代，美蘇冷戰的陰雲密布，一部CBS出品的間諜劇集《碟中諜》應運而生，故事講述特工精英在高科技武裝下智鬥強敵，因受歡迎連拍七季。1996年，時間已過冷戰時代，布萊恩·德·帕爾瑪将之搬上大銀幕，全球超過4.5億美元。
新千年，《碟中諜2》請到導演吳宇森，東方豪俠風格的打鬥取代了陰冷的諜海搏殺，全球獲得了5億6000萬票房。比起兩部前作，第三集僅4億美金的全球票房有點差強人意。而後伊森·亨特的蛻變再次以《碟中諜4》回歸，票房回報也是蠻高的。
《碟中諜5：神秘國度》是《碟中諜》系列電影的第五部，是由派拉蒙影業公司出品，1905影業與阿裡影業參與投資的動作片。該片講述了伊桑·亨特和他的團隊遭遇到與他們同樣有技藝高超的一個名為“神秘國度”（辛迪加）的組織追殺的故事。
而這個神秘國度辛迪加的首領，就是在英國軍情六處建立的，原意是為了在非常時期能用非常手段以惡制惡。但是卻逐漸脫離了管控，變得無惡不作。
看出了阿米巴經營
其實從辛迪加的發展壯大來看，我們很容易看到阿米巴經營的影子。
阿米巴經營是指将組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行營運，培養具有管理意識的上司，讓全體員工參與經營管理，進而實作“全員參與”的經營理念特點是能夠提高員工參與經營的積極性。應用阿米巴經營最成功的企業，就是日本的京瓷。
辛迪加剛開始也是龐大的英國軍情六處分立的小集團，但是這個小集團的野蠻生長，無形中暴露了阿裡巴巴經營的局限。
阿米巴經營的局限
局限一，企業規模越大，越難生硬實施阿米巴經營。在業務相對獨立的小企業内部實施阿米巴經營的難度，遠低于那些業務高度關聯的、采用事業部體制的組織結構複雜的大型組織。對這些大型組織，簡單化地從下而上地推行阿米巴模式而不對總體組織架構、業務流程進行調整，非但不能解決大企業病，更可能成為一劑毒藥。就以最成功的京瓷為例，從它的總體組織模式看，京瓷采用的母子公司管理體制，截止2012年4月京瓷集團共有下屬獨立法人企業235家，1000億左右的營業額平均下來每家子公司的規模都不大，并且業務之間的市場關聯性和協同要求并不太高。
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局限二，分權程度低，無法快速響應市場需求。從京瓷阿米巴分權角度看，京瓷阿米巴是基于傳統科層組織下的基層組織單元，沿用自下而上的彙報和自上而下的決策程式，阿米巴分權程度比較低。相應的，産品技術要求高、面向企業客戶的精密陶瓷業務表現良好，而在對客戶需求反應能力和供應鍊控制能力要求極高的手機業務上京瓷阿米巴模式并未展現出任何優勢，最後不得收縮市場。在企業規模較小、市場需求相對穩定的環境下，阿米巴可能有效；但對市場需求快速變化或強調一線決策力的企業幫助并不大，而現在的企業，誰說自己的不需要快速的市場響應能力？
局限三，各自為政，藩鎮割據。阿米巴經營，将大企業割裂為小組織，而這些小組織一旦斤斤計較組織的得失之後，就會導緻交易成本大大增加，一個明顯的例子是，很多A組織内的成員，會認為幫助B組織内的成員，對A組織毫無用處，沒有用處的事情，自然不必做（要是再加點功利主義的話）。從京瓷阿米巴交易機制角度看，京瓷陶瓷及元器件類主體業務，市場鍊流程較短，無論在内部轉移價格管理還是在阿米巴經營核算上實作起來都比較容易，内部交易成本也比較低。但對于長流程的内部交易關系複雜的企業實作難度大，維護成本和交易成本都會大幅增加，這類企業推行阿米巴模式，需要慎重評估必要性和可行性，或者選擇其它類型的核算及交易模式。
路在何方
可能大家被說得信心全無了，好不容易逮到這麼一個高效組織營運方式，怎麼會有這麼多的局限性。還是那麼一句真理，生搬硬套的組織變革，不要也罷。每家企業應該依據自己的特點來進行調整，尤其那些組織結構複雜，流程長的企業，更是要慎重，别像《碟中諜5》中的軍情六處一樣，培養出個辛迪加。