上司力是一項稀缺資源。
大多數人，甚至很難用三言兩語說清楚“上司力”到底是什麼。上司力是什麼？有多少上司力才足夠當leader？該怎麼提升上司力？
北京大學國家發展研究院管理學教授楊壯認為：“上司力是職場人自身所滲透出的氣質，而上司則是外界賦予的權利，當下中國職場人都面臨着建立上司力的難題。”
《上司梯隊：全面打造上司力驅動型公司》，作者拉姆·查蘭是全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家，被譽為“當代德魯克”，在過去35年中，他為全球企業及其上司人提供常年的管理咨詢服務
什麼是上司力？這本書給出了一個模型，可以幫你非常形象地認識上司力，并檢查自己和公司其他人的上司力。
這本書的内容主要有4個部分：上司梯隊模型是什麼；上司者晉升後，需要從哪些方面進行轉型；上司梯隊模型的作用有哪些；使用上司梯隊模型，需要注意什麼問題。
6個上司力階段
先說第一個部分，上司梯隊模型是什麼？
基于GE的百年實踐，拉姆·查蘭把上司梯隊分成了6個階段——在大公司，一個普通員工的成長路徑為：一線員工、主管、部門總監、事業部副總經理、事業部總經理、集團高管、首席執行官6個階段，這涵蓋了職場人發展的完整路徑。
為什麼這麼劃分？其依據是崗位對人的要求不同，員工需要管理和負責的東西不同。
我們挨個兒來看一下。從一線員工到主管，是上司力晉升的第一步，也是最重要的一步。員工的技能，需要從管理自我，轉變為管理他人。管理者對原有工作方式進行第一次調整，從自己做事，轉變為帶隊伍做事。很多人在這一個階段，需要1年的時間才能轉換順暢。
第二步，從主管到總監，聽起來好像是自然而然就可以跨過去的，其實大錯特錯。這一階段跟第一個階段最大的不同是，從這個階段起，管理者需要做純粹的管理工作了。
第三步，從總監到事業部副總經理，聽起來又是非常相似，實際上，卻存在着顯著的差異。在這個階段，一，管理者需要管理自身專業以外的工作，二，需要兼顧多個部門的需求和利益，三，需要學會向下跨兩個層級進行溝通。
第四步，從事業部副總經理到事業部總經理，這又是一個巨大的職業挑戰。在這個崗位，管理者需要全權負責一個業務單元，将不再是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從盈利和長遠發展的角度進行評估。注意，這個時候，管理者需要兼顧長遠目标與近期目标，取得恰當的平衡。
第五步，從事業部總經理到集團高管，這個階段，分擔CEO的職責，對管理者的要求已經非常接近CEO的要求，一些小公司，就沒有這個發展階段，CEO承擔了公司全部的管理職責。
第六步，從集團高管到CEO，經過了前邊幾步的成長，管理者的管理技能已經成熟，這個階段對管理者的要求主要是在經營理念上，必須具備重視外部關系的視角，必須是一位有着遠大抱負的思想者，同時善于建立公司的營運機制。
每一次的上司角色轉換，都并非易事。拉姆·查蘭認為，上司梯隊不是一根筆直的管道，而是有六道90度拐彎的彎道。在每一個拐彎處，都應該減速、思考、學習、進步。
3個方面的轉型
現在我們了解了上司梯隊的6個階段，也初步認識了6個發展階段的崗位要求。接下來，我們來分析一下，面臨上司力轉換時，管理者需要面臨哪些具體要求。
拉姆·查蘭認為，上司者的每一次晉升，都需要在以下三個方面實作轉型：上司技能、時間管理，和工作理念。
為什麼是這三個方面？
上司技能，指的是管理者勝任新職務所需要的新能力；時間管理，指的是管理者需要重新配置時間資源，決定如何高效工作；工作理念，指的是管理者需要更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
接下來，我們來看一下上司技能、時間管理、工作理念這3個方面的要求，在不同的上司力階段轉化中，分别是怎麼樣遞進的。
管理者的上司技能，總的來說有這麼幾項：制訂計劃、工作設計、人員選拔、授權、績效監督、教練輔導與回報、績效評估、獎勵與激勵、溝通與營造工作氛圍、為部門發展建立上下左右的良好關系、擷取資源。
在上述這些技能中，初階管理人員——主管，需要掌握的關鍵技能主要有三：一是界定和布置工作，二是提高下屬的勝任能力，三是建立人際關系。
一個部門總監應該做什麼呢？
他需要選拔和培養有能力的一線經理，讓一線經理對管理工作負責，在各部門配置各種資源，有效協調部門工作。這4種上司技能，對于總監崗位至關重要。
要成為一名成熟的事業部副總經理，最重要的上司技能是要有戰略思維、胸懷全局。
而到了事業部總經理，則要學會一個叫做“協同三角形模型”的工具，從戰略方向、人員能力、組織能力三個方面着手，制訂工作計劃和行動，處理複雜性的工作。
集團高管和CEO，在上司技能方面，面臨着5個挑戰，一是平衡短期和長期利益；二是設定公司的發展方向；三是培育公司的軟實力；四是執行到位；五是管理全球化背景下的公司。
我們再接着來看一下時間管理。
一般認為，管理者80%的時間，都用在跟溝通相關的事情上，最成功的集團高管，把50%甚至更多的時間花在教練輔導和培養人才方面。
時間配置設定是價值觀的具體展現。例如，喬布斯幾乎每一個周一的上午都是和研發部門的人在一起開會。
時間管理對于普通員工而言，包括按時上下班遵守考勤和按時完成工作任務兩個方面。對于管理者而言，時間管理的範疇會被無限放大。包括年度時間計劃、為團隊工作設定時間方面的有限次序、與下屬溝通的專門時間、與其他部門（以及供應商和客戶）溝通的時間等。
這對于初任管理崗位的主管來說，尤其會不适應，因為他們習慣與把時間用在“做事情”上，而不願意花時間與人溝通，這将導緻由于缺乏充分的資訊而作出草率的工作布置。
随着上司層級的提高，傾聽将成為成熟上司者的特征之一，上司者需要在傾聽方面投入更多的時間，減少在一般性事務上所花費的時間。
我們再來看一下工作理念方面的轉變。
在業界，有一句話是這麼說的——管理是什麼？管理就是從其他人身上拿結果。而上司力就是通過他人去完成任務的學問。
這兩句話生動地解釋了管理者工作理念轉變的兩個基本要素：一是間接拿結果，通過他人完成任務；二是間接成功，通過下屬的成功來成功。
在6個上司力階段中，需要特别提一下CEO。管理者成為CEO後，需要面臨工作理念上的重大轉變。
第一，CEO一方面要為實作長期目标沉得住氣，另一方面，要為追逐每個季度的業績而盡心竭力，在長期與短期之間尋找平衡點，并有效地執行，這是首席執行官成功的關鍵。
第二，CEO要學會如何聽取董事會的意見。這對于習慣于自己掌控業務局面的人來說，是一個挑戰。
第三，優秀的CEO要善于向各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見。
上司梯隊模型的作用
在之前的介紹中，我們提到過，管理梯隊模型的一大亮點就是“實用”。那麼，它到底怎麼個實用法呢？我們從個人和公司兩個角度，來分析一下這個問題。
對個人而言，我們經常會聽到職場人提出這樣的問題：如果我想晉升的話，我應該怎麼做？如果我好不容易得到了晉升，我如何把手裡的工作做好？在我得到晉升後，我該如何幫助我的下屬？
上司梯隊模型對這3個問題，分别做了回答。
如果你想晉升，你應該怎麼做？根據上司梯隊模型，你要确立自己所在的位置，明确下一步的目标，了解下一個階段需要怎樣的能力，提前蓄力。
如果你得到了晉升，你如何把手裡的工作做好？上司梯隊模型明确指明了每個階段需要哪些能力。對照這套工具，可以消除自己的思維盲區，逐漸成為一個成熟的管理者。
在你得到晉升後，你該如何幫助你的下屬？幹預是解決上司力發展障礙的必要措施。上司需要采取某種程度的行動，加速初任經理的轉型，包括教練輔導與回報，組織下屬互相交流上司技能，組織會議、讀書、旅行來解決下屬遇到的問題，以及對沒有準備好或者從本質上不具備上司潛質的人進行工作調整。
對公司而言，上司梯隊的作用有三。
第一，公司可以對照上司梯隊模型，檢查自己的上司梯隊建設是否合理。在人才的培養中，是否感覺無從下手？是否人崗不比對？是否上司職位過多而上司力不足？拉姆·查蘭認為，也許上司梯隊模型最大的價值就是它提供了一種架構，企業可以基于這個架構建立新的組織結構，也可以以這個架構為指導對既定的組織結構進行調整。
第二，實行繼任計劃，充實上司梯隊。有很多企業經常會遭遇人才危機，隻好求助獵頭公司，尋找“空降兵”。而在GE 100多年的發展曆程中，有9位CEO都是自己内部培養出來的，甚至可以說，上司梯隊建設是這家曾經的世界最受尊敬企業基業長青的全部秘密。
當認識到上司梯隊的重要性之後，還有5個專門的步驟來促進繼任計劃的實施。
第一步，調整上司梯隊模型以适應組織的繼任需求；第二步，用适合自己公司的話語闡釋績效和潛能标準；第三步，在組織内公示和讨論這些标準；第四步，用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人；第五步，經常認真稽核整個上司梯隊的繼任計劃和實施進展。
需要注意的3個問題
拉姆查蘭指出，使用上司梯隊模型，有一些問題需要注意。也就是說，在實際的上司梯隊模型營運中，經常會遇到很多坑。
第一個坑，叫做“處理低層級的事情”。也就是CEO幹總經理的活兒，總經理幹總監的活兒，總監幹主管的活兒，主管幹基層員工的活兒，基層員工隻好幹CEO的活兒，說“我們公司的管理和戰略有問題”。
這個問題非常頻發，剛剛得到晉升的管理者，往往會延續上一個層級的形事方式，一方面，忽略了更應該關注的事情；另一方面，與下屬競争，導緻下屬沒有成長空間。
這個坑還有一個鏡像坑，叫做“拔苗助長”，也就是“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當作團長用”，這類現象在高成長企業中比比皆是。
第二個坑，叫做“選錯人才”。為了避免選錯人才，需要記住兩點：一是相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的上司技能、時間管理能力和工作理念方面，則顯示出重大的差别；二是在一個層級作出成績不應成為選擇某人擔任更進階層級職務的主要原因。
這個坑的一個關聯坑，叫做“讓表現不佳者在崗位上停留太久”。這個問題在各公司中也很普遍。
第三個坑，叫做“機械照搬”。每個公司都有自己的特性，可能至少有一個上司力階段與衆不同。不同的公司規模、不同的發展階段，都有着不同特點的上司梯隊，一個小公司逐漸成長時，也會産生不同的管理層級。上司梯隊模型需要進一步展開，進而和公司的規模相吻合。
上司梯隊階段的個數因公司而異。有些公司有六個階段，有的有七個階段，也有的是四個階段，但上司梯隊模型的基本思想是一緻的。
結語
企業就好比一架飛機，由三個引擎驅動，分别是：市場驅動、創新驅動和上司力驅動。
過去40年，中國大多數企業的發展主要依賴第一個引擎——市場需求驅動增長，但在今後的新常态環境下，企業需要更多地重視後兩個驅動引擎，由外生的市場需求驅動，轉變為内生的創新和上司力驅動，最大限度地激發全體員工的奮鬥精神和創造力。