【新浪家居昆明站報道】作為消費者，當你在日本花費萬元買回一個智能馬桶蓋沾沾自喜的時候，卻不知道，在國内同樣的價格已經能買回整個進口智能馬桶了；作為設計師，當你還在滿世界尋找各種特色家居産品的時候，卻不知道，國内有個地方已經聚集了全球50多個各具特色的世界頂級家居品牌，涵蓋了家居12大主材8大輔材的5000多件建材産品；作為裝飾企業，當你還在為如何擴大店鋪面積才能把所有整裝産品全部布置到位的時候，别人一個平台就搞定了全部；作為傳統建材家居代理商，當你一年上頭辛辛苦苦去開發新市場的時候，别人隻用3個月的時間，就已經開發了300多個店面。
時代在進步，網際網路+的運用，織就了一個個神話般的故事，在建材家居行業，創造這些神奇的就是亞美利加！而它所使用商業模式就是——全球購丨新零售，将這種模式運用建材家居行業的，就是上海亞美利加實業有限公司首席執行官康有正先生。
亞美利加是什麼？
建材家居行業的“優衣庫”!
喜歡逛街的姑娘們都有一個共同的感覺，以往要買到有品質的商品，非得去百盛、金鷹、愛琴海等購物中心，而這些地方的商品，動轍都是上千元，就算打折處理還是要好幾百元。至從“優衣庫”“HM”“ZARA”等服裝巨頭進駐以來，幾十元錢也能買到好品質且稱心如意的商品了。
而亞美利加就是家居行業的“UNIQLO優衣庫”，其實，仔細觀察，各個零售巨頭企業，無論是從産品的定位，還是店鋪的裝修，都有很明顯的标簽。
作為國内首家S2B2C全品類進口建材家居供應鍊平台，專注為中國消費者提供原裝進口産品，立足于“足不出戶，買遍全球”的發展思路，亞美利加深入研究美國COSTO、瑞典IKEA、日本MUJI、7-11等零售巨頭後，認為：建材家居是傳統産業，不是依賴産品疊代和技術革命推動的，反而要引入最先進的經營思想和IT系統，傳統産業需要科學經營。
為此，亞美利加參考日本百年的零售業，憑借高品質産品、透明的價格、極簡的風格、800平方米以上的超級大店模式，進入中國市場。打造獨有的“極簡風格”+“博物館效果”的新零售模式。選址、裝潢、上樣、開業，隻需15天的連鎖操作，質優價美，與衆巨頭零售企業如出一轍。
消費更新，不是越買越貴，而是質優價美
中國建材家居行業迎來一次全面革新
伴随着中國改革開放的步伐，中國家居建材行業發展了30餘年，這30年來，國家的經濟發生了翻天覆地的變化，人類生活水準顯著提高，移動網際網路、人功智能化帶來的便捷無處不在，依托移動網際網路和大資料，許多行業進行了全面的更新，比較典型的家電和服裝行業，以京東和淘寶為首的電商平台，改寫了一代人的生活方式，人們在享受便利舒适購物的同時，感受到了價格所帶來的實惠。
然而，傳統的家居行業，卻始終在原地踏步，層層分級制的營銷制度，過多的中間環節，層層不透明的消費體系，使得一件産品從廠家出手到消費者手中往往要翻上好幾倍。尤其是烙上“進口”二字的建材家居産品，更是打上了“三高”（高定位、高價格、高消費）的标簽，無緣普通百姓。
中國家居行業需要一次全面的革新！革新低價買不到好産品的消費思維，革新層層分級不透明的價格體系、革新一級級找代理的營銷制度，革新紙上下單的傳統銷售模式，革新消費不透明的情況……讓更好的産品，更低的價格進入到普通消費者的生活中，真正實作“物美價廉”。
在亞美利加展廳，可以看到來自27個不同國家，各種不同風格、不同規格的各種特色産品。目前，亞美利加合作的品牌已近100家，5000多個産品，每一個品類都有爆款，都是全價格帶，滿足不同階層使用者的需求。100多元一平米的地闆、999元的日本原裝智能馬桶蓋、1000多元一扇的門，2000多元一個的花灑更是不限量，随意挑，滿足消費者的購物快感。
零售業的商業本質
高品質丨低價格丨大規模
用零售行業的商業模式做建材家居，這并不是偶然的，得益于康有正先生豐富的人生閱曆。早在10年前，康有正先生就被稱為“建材家居品牌推手”。現在依然能康有正先生頭頂上的諸多桂冠：倫敦市長授予“中國先鋒人物”、長沙市工信委特聘專家、壹人壹本股東及終身顧問。親自操盤背背佳、好記星、E人E本的市場運作，央視大規模廣告，快速開辟市場拉升品牌，創造了無數個行業第一。
多年的營銷實戰使康有正先生發現了一個規律：零售行業都是螺旋式上升的過程，每一個零售業态都是先以低價進入市場，做到大規模後，用規模要求供應商把供應成本降低，成本降下來後，繼續保持市場上的價格競争優勢，繼而使企業規模做得更大，在供應鍊上尋求更多的價格優勢，周而複始，反複循環，實作企業螺旋式上升。
智者總是能看到别人所看不見的東西，最擅于從不同的地方尋找到相似之處，獨到的營銷眼界，完整的思維能力，使康有正先生敏銳地捕捉到了零售行業的這種規律，是以，亞美利加一開始，就放棄了高端的定價，高額的毛利，直接把價格做到親民，希望通過“全球采購丨平價銷售”的獨特模式，獲得大量的使用者，用零售行業的商業模式，實作企業的螺旋式上升。
好的商業模式
讓企業少奮鬥10年
我們在談起一個新的商業模式的時候，首先會想到淘寶，共享單車。确實，一個好的模式，可以讓企業少奮鬥10年。微信、支付寶改變人們的支付方式，隻用了三年時間，共享單車改變人們的出行方式，隻用了兩年的時間，而亞美利加讓裝企告别重資産，讓消費者告别貴消費，隻用了一年時間。
時代所趨，順勢而為，好的商業模式勢必會成為行業潮流，而亞美利加，無可複制。
新浪家居對話康先生
新浪家居：為什麼要選擇國外供應鍊？
康有正：不可否認的事實是，這些年中國經濟雖然有了高速的增長，中國制造的工業化、智能化、标準化程度普遍低于許多發達國家。國外許多産品工藝和品質品控上遠超國内，這也是為什麼會出現“代購”這個特殊行業的原因所在。選擇國外供應鍊，就是要把優質商品引進來。
新浪家居：亞美利加是一個全球供應鍊平台，這個平台是如何搭建的，國外的品牌為何要和你們合作?
康有正：第一，隻有中國有足夠大的消費市場，國外供應商誰忽略中國，誰的海外戰略就是失敗的，隻有中國還保持這麼強勁的建材家居需求。第二，中國的消費在逐漸更新，以前消費都是國内品牌占市場主導，現在國外品牌已經逐漸走進中國市場，被國人所接受。第三，國外的品牌要進入中國，要讀懂中國，非常難。一個中國比整個歐州還大，國外的管道都是扁平的，而中國分出一、二、三、四、五、六級市場和管道結構，外資很難了解。有許多國外的品牌進入中國，都以失敗而告終。是以，對國外品牌而言，進入中國最好的方式是找一個中國專業的營運平台來進行合作。第四，國外品牌進入中國，要減少試錯成本，提高進入效率，隻有借助并嫁接在中國擁有強大管道資源和能力的平台，而亞美利加，是國内唯一的平台。
我們現在的發展速度是任何一個國外的品牌和工廠都不可複制的，現在無論哪一個品牌自己用5-10年都不可能做到亞美利加的發展速度。
新浪家居：你們選擇供應商的标準是什麼？
康有正：首先，企業要經曆過曆史的沉澱，品質經受了世界各地的考驗，産品在技術、外觀、品控等方面要有獨特的差異。其次，産品要能适合中國市場，國外很多産品體系與中國消費完全不同。比如，國外賣的最好的地闆是PVC地闆，而中國PVC隻有醫院、學校、運動場才用，家用幾乎絕迹。北美最暢銷的馬桶是分體式的，這在中國幾乎沒有家庭會選擇。意大利的花灑沒有下出水，這在中國也不符合消費習慣。是以，我們在選擇供應商和産品時，要帶着很強的專業性和對中國消費行為的洞察，才能保證專業買手選品的成功。最後，那些還沒有進入中國，或在中國做得不好的外資品牌，是最好的選擇。因為，彼此資源和能力才能比對和互補，用古典經濟學的觀點就是“交換價值最大化”。
新浪家居：亞美利加與一些國産供應鍊不同之處在哪裡？
康有正：商業的趨勢是扁平化，隻有扁平才能創造價值。現在資訊越來越透明，“沒有中間商賺差價”就是消費的硬道理。小米就是這樣做的，直接把山寨手機消滅掉了。在一個扁平的世界裡，那些做國産的供應鍊公司企圖再增加一個環節，我看不到他們存在的價值和創造的壁壘在哪裡。亞美利加的差異化，展現在：
一、直接海外采購，沒有中間環節。我們所有的産品從海外進口回來，隻需要“一次停留”在亞美利加總部倉庫，第二次就是使用者家裡。總部直采，統一倉配，統一物流，最大化減少中間環節，才能給使用者創造高成本效益。
二、專業的買手，嚴格的選品。我們不是貿易公司，不是單純的“買買買”，你怎麼知道選品會适銷對路？怎麼確定采購的庫存能消化掉？怎麼保證庫存周轉率和資金周轉率？我們選擇一個供應商和産品，都有嚴格的流程和标準，要確定産品還沒進入中國，就能準确預判它的銷量和走勢。這就是專業買手的能力。
三、讓資料說話，高效的營運。亞美利加成立的第一天，我們就使用了德國的SAP系統，資訊流、訂單流、物流、資金流“四流合一”。每個門店幾乎都實作了無紙化辦公，所有的訂單、交易、結算、分析都在IT系統上形成。每天，随時随地我們都能知道各個門店的銷售報表，每一款産品全國的銷售資料，根據大資料的回報，我們不斷調整供應鍊和産品，不斷優化營運。“讓前端市場用資料說話”，徹底告别了“拍腦袋決策”的傳統思維。目前，公司的庫存周轉率我們做到了25天，全年15次周轉，這在建材家居行業已經很罕見了。
新浪家居：現在都在談市場環境不好，您有考慮過嗎？
康有正：市場環境好與壞都是相對的，在我看來，中國的3.5萬億的建材家居和4萬億的家裝，市場足夠大，大到我們不用去想一個企業發展的瓶頸在哪裡，這樣肥沃的土壤注定會孕育出百億千億超級大規模型的企業。
新浪家居：我們注意到亞美利加S2B用戶端有很大一部分是大型裝企，而現在許多裝企都有自己完整的整裝産業鍊，您是如何看待現在的家裝行業的呢？
康有正：整裝是個僞命題，會成為壓死駱駝的最後一根稻草。為什麼？一個家75%的裝修成本是硬裝，而風格卻是由軟裝決定的。100個人有101個哈姆雷特，軟裝太個性化了。企圖用幾十個樣闆間，滿足使用者多元化、碎片化、個性化的需求是不成立的。整裝對投資、門店、獲客、轉化、團隊的要求都非常高，一不小心就做成了重資産。本來家裝企業就是輕資産營運，“舍輕求重”，“重”還不是資産，隻有費用，從财務投資的角度，這也是問題。
亞美利加的優勢展現在幾個地方。首先，亞美利加是中國“全品類、全球購、全服務”唯一打通橫向供應鍊的平台。在全國是第一家。其次，我們S2B2C同步運作，to B“所有人都是朋友”，設計師、項目經理、裝修公司都可以合作；to C新零售，讓使用者告别東奔西跑，一站式購齊進口品牌。這樣雙軌運作的，在全國也不多見。最後，我們的價值觀和初心應該是比較健康的。亞美利加的價值觀是“MADE FOR ALL為所有人創造”，為消費者創造高成本效益的産品，為合作夥伴創造高毛利，為供應商創造大規模訂單。您看，在價值觀裡沒有“我”的概念，隻有成就使用者、夥伴、供應商，“我們”才有存在的價值。
新浪家居：對于雲南市場您是如何規劃的？
康有正：我們雲南事業部的團隊非常優秀，僅用了半年時間，幾乎覆寫了雲南所有的地州。現在國家戰略是“一帶一路”，而雲南恰好是東南亞經濟走廊的門戶和視窗，我們總部從東南亞采購的商品都是零關稅。是以，雲南市場承接着國際化、全球化、對接東南亞的重要任務。同時，雲南既是一個消費大省，又是一個資源大省，對我們而言，比較看好雲南的戰略意義。
布局雲南，在總部我們有更高的規劃。雲南的物流成本太高，物流效率太低，時間成本也高，目前，總部在華東和華南設有兩個DC大倉，當西南市場的規模和體量做到一定階段的時候，不排除在雲南省内設立DC倉。
我們雲南事業部也信心百倍，在初戰告捷，完成全省基本布局後，現在雲南事業部正在籌劃“一帶一路東盟進口建材首屆滇池峰會”，我們希望通過“滇池峰會”，讓更多人看到“買全球、賣全球”的時代機會，也能讓更多使用者體驗到更多的進口建材家居産品。
新浪家居：亞美利加的未來是如何規劃的？
康有正：亞美利加的未來，從戰略規劃上可以用三個單詞來做概括：
一是HOME，整合全球供應鍊，為消費者“裝好一個家”提供所有建材産品。包括：12大主材、8大輔材、8大工具。抓住裝修花費75%在主材的剛性需求，把公司的體量和規模做到幾十個億，完成第一步的布局。這大概需要5-6年。
二是HOUSE，引入國外的裝配住宅體系。為消費者“建築一棟别墅”實作擰包入住。中國未來的機會，在二次重裝市場和新農村别墅建造市場。未來，隻需要把土地交給我們，30天給你一套房子，配齊所有家居商品，拎包入住。這種模式在日本和德國已經很成熟了。我們已經在對接國外的建築體系做技術儲備了。
三是LIVING，整合全球的家居生活用品。HOME和HOUSE，都是一次性消費的。而生活用品是快消品、重複消費的。國外有許多好的産品，比如德國的廚房刀具、西班牙的床上用品、日本的生活器皿等，好而不貴，質優價美。相信，每個家庭都有這方面的需求。
在市場和管道布局方面，以亞美利加今天的發展速度，我們可以預估：2019年，計劃代理商門店達400-500家左右；2020年，計劃開設800-1000家門店； 2021年，力争做到1500家。至2022年公司成立的第五年，力争做到2000家，完成全國市場的基本覆寫。
當然，任何事業都不會向我們聊天這樣簡單和輕松。一個新事物走向成功的道路，是遍布荊棘。我們隻有心存“敬畏之心”，敬畏使用者、敬畏市場、敬畏行業，以“花崗岩般堅硬”的意志，以“愚公移山般笨拙”的定力，以“老太婆縫針般悉心”的執行，才可能應對商業的變化。