餘永華的"經營現場"：來自露露集團總裁印度在中國談義烏市場的轉型

因為我們都想成功，不僅要考慮到消費者是買家，還要考慮使用者的習慣，是以不斷拜訪各種膚色的人等等。我有幸在印度會見了露露集團中國區總裁。我們的負責人簡要介紹了我們的業務後，對方直接說了他的意見，聽起來直接而尖銳，但對我來說聽起來完全有效和正确。

"像這樣的項目已經被很多人介紹給他，"他說，"因為我是客戶，我想成為一名制造商，而不是義烏的商人，他們沒有這種能力。

從購買的角度來看，印度人和中東人，他們的心理幾乎相似，但也想要便宜，但也想要好品質。而這一點，工廠可以滿足。總而言之，在像我們這樣的平台上，他們甯願在上面建廠。

這與我以前的觀點是一緻的。地區和國家的基本競争力是生産和制造能力。是以，義烏市場轉型，沒有成熟制造企業的支援，其所有轉型都在于治愈，比如買天賣天下，或者把自己定位為貿易口岸的方式，肯定不會有大的發展。香港近期發生的事件表明，盡管香港是世界知名的貿易港口，但在全球經濟轉型的背景下，香港是第一個受到打擊和第一個感受到的，這與它的貿易有很大關系，也就是說，人們漂浮在空中，沒有接地。如果義烏的發展是基于原有的市場（也可以算是一個平台，那麼它也是一個平台，打敗了平台），并沒有跟上時代的步伐。

同時，我也想在這裡介紹一下露露集團。

1995年，露露集團在阿拉伯聯合酋長國阿布紮比開設了第一家超市。後來，更多的露珠超市商店開始設立。20世紀90年代末，公司成立了露露中心百貨公司，并擴充到其他中東國家。

2000年，第一家露露超市在迪拜開業。之後，公司開始瘋狂擴張。其業務涵蓋：阿聯酋，科威特，卡達，沙特阿拉伯王國，巴林，阿曼和葉門。

2017年，福布斯公布了阿拉伯世界100位印度企業主名單，由企業家Yusuff Ali上司，他的Lulu連鎖超市是整個中東地區最大的零售集團。研究公司德勤（Deloitte）将其列為全球增長最快的50家零售商之一。迄今為止，露露集團在全球擁有174家連鎖超市。

璐璐集團在中國沒有大業務，其最大輻射在中東。如果在中國有業務，那也是在中國大陸建立采購中心。

在網際網路上很難找到具體的商業模式來獲得有效的資訊，但據說它的商場規模與中國的萬達差不多，它不是一個簡單的超市，更像是一個商場。不過，它的經營模式與萬達不同，萬達是房地産投資模式，露露集團是直銷房地産連鎖模式，偶爾商家，還需要從總部采購商品進行統一采購。商品流通完全完畢，外部是一個超大的零售商，真錢就在于購買權。

在我整理這段文字時，我想到的一個詞是"常識"。很多時候，我表達常識，裡面沒有太多的技能。這種常識來自"專業"而不是業餘。按照我所有的常識，我一直認為，在他們更專業的領域，職業球員總是比業餘球員更好。

對于那些以貿易推廣為導向的平台企業，我想分析一下，義烏市場商家為什麼不是最好的？我想反過來想。

在義烏市場，有兩家公司比較有名，一家是阿裡巴巴，另一家是當地政府支援的"Yicaibao（一次義烏收購）"。無論是阿裡巴巴還是依業寶，雖然使用者都在使用，但其自身的聲譽并不像其人氣那麼高效。

這裡最大的問題之一是使用它的習慣。在阿裡巴巴或《菜寶》中，真正新鮮的東西并沒有出現在這上面，那麼它呈現在哪裡呢？市場商家在櫃台下，他們往往最好把最新鮮的東西都不放在顯眼的地方，能看到這些人，基本上都是熟人。

也就是說，這兩個平台上出現的東西隻能稱為基礎資料，而不是最新鮮的資料，這間接導緻平台可以給商家有限的"流量"，這反過來又導緻商家的期望下滑，其實真正的問題是由商家本身造成的，但他們并不這麼認為， 他們會認為平台不能引起。這是由于人性，在所有普通人中，我們常常把問題的原因歸咎于别人，而不是反思自己。