余永华的"经营现场"：来自露露集团总裁印度在中国谈义乌市场的转型

因为我们都想成功，不仅要考虑到消费者是买家，还要考虑用户的习惯，所以不断拜访各种肤色的人等等。我有幸在印度会见了露露集团中国区总裁。我们的负责人简要介绍了我们的业务后，对方直接说了他的意见，听起来直接而尖锐，但对我来说听起来完全有效和正确。

"像这样的项目已经被很多人介绍给他，"他说，"因为我是客户，我想成为一名制造商，而不是义乌的商人，他们没有这种能力。

从购买的角度来看，印度人和中东人，他们的心理几乎相似，但也想要便宜，但也想要好质量。而这一点，工厂可以满足。总而言之，在像我们这样的平台上，他们宁愿在上面建厂。

这与我以前的观点是一致的。地区和国家的基本竞争力是生产和制造能力。因此，义乌市场转型，没有成熟制造企业的支持，其所有转型都在于治愈，比如买天卖天下，或者把自己定位为贸易口岸的方式，肯定不会有大的发展。香港近期发生的事件表明，尽管香港是世界知名的贸易港口，但在全球经济转型的背景下，香港是第一个受到打击和第一个感受到的，这与它的贸易有很大关系，也就是说，人们漂浮在空中，没有接地。如果义乌的发展是基于原有的市场（也可以算是一个平台，那么它也是一个平台，打败了平台），并没有跟上时代的步伐。

同时，我也想在这里介绍一下露露集团。

1995年，露露集团在阿拉伯联合酋长国阿布扎比开设了第一家超市。后来，更多的露珠超市商店开始设立。20世纪90年代末，公司成立了露露中心百货公司，并扩展到其他中东国家。

2000年，第一家露露超市在迪拜开业。之后，公司开始疯狂扩张。其业务涵盖：阿联酋，科威特，卡塔尔，沙特阿拉伯王国，巴林，阿曼和也门。

2017年，福布斯公布了阿拉伯世界100位印度企业主名单，由企业家Yusuff Ali领导，他的Lulu连锁超市是整个中东地区最大的零售集团。研究公司德勤（Deloitte）将其列为全球增长最快的50家零售商之一。迄今为止，露露集团在全球拥有174家连锁超市。

璐璐集团在中国没有大业务，其最大辐射在中东。如果在中国有业务，那也是在中国大陆建立采购中心。

在互联网上很难找到具体的商业模式来获得有效的信息，但据说它的商场规模与中国的万达差不多，它不是一个简单的超市，更像是一个商场。不过，它的经营模式与万达不同，万达是房地产投资模式，露露集团是直销房地产连锁模式，偶尔商家，还需要从总部采购商品进行统一采购。商品流通完全完毕，外部是一个超大的零售商，真钱就在于购买权。

在我整理这段文字时，我想到的一个词是"常识"。很多时候，我表达常识，里面没有太多的技能。这种常识来自"专业"而不是业余。按照我所有的常识，我一直认为，在他们更专业的领域，职业球员总是比业余球员更好。

对于那些以贸易推广为导向的平台企业，我想分析一下，义乌市场商家为什么不是最好的？我想反过来想。

在义乌市场，有两家公司比较有名，一家是阿里巴巴，另一家是当地政府支持的"Yicaibao（一次义乌收购）"。无论是阿里巴巴还是依业宝，虽然用户都在使用，但其自身的声誉并不像其人气那么高效。

这里最大的问题之一是使用它的习惯。在阿里巴巴或《菜宝》中，真正新鲜的东西并没有出现在这上面，那么它呈现在哪里呢？市场商家在柜台下，他们往往最好把最新鲜的东西都不放在显眼的地方，能看到这些人，基本上都是熟人。

也就是说，这两个平台上出现的东西只能称为基础数据，而不是最新鲜的数据，这间接导致平台可以给商家有限的"流量"，这反过来又导致商家的期望下滑，其实真正的问题是由商家本身造成的，但他们并不这么认为， 他们会认为平台不能引起。这是由于人性，在所有普通人中，我们常常把问题的原因归咎于别人，而不是反思自己。