前言：《網絡經濟與企業管理》是《計算機資訊管理專業》自考大學的課程之一，課程代碼00910。本人于2021年10月要參加該課程的考試，特把學習筆記分享給自考路上的同學們。
第四章 企業組織管理
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="3">第一節 企業組織管理概述</h1>
企業組織的含義：是由為了實作共同的目标的衆人建立的具有規範的秩序、職權層級、溝通系統和成員協調系統的一種動态複雜系統。
企業組織的性質
企業組織是根據一定的目的建立的，組織是實作組織目标的有效方式。
組織需要管理。
在組織中要确立一種規範的秩序，即制度。
組織是一種權責結構。
在組織的不同權責結構之間存在着溝通和協調。
組織的基礎是活動，組織是為了完成某種目标而将有關人、物等組織起來。
組織是一個動态的開放系統。
企業組織的基本職能（選擇）
保證企業功能的實作
保持企業活動的協調性和提高企業的效率
維護企業的穩定性和适應性
組織管理：為了有效配置企業内部的有限資源，為了實作一定的共同目标而按照一定的規則和程式構成的一種責權安排和人事安排。
組織管理的内容：
組織設計：明确組織目标是組織工作的第一步；根據組織目标，構架、建立一整套組織機構和職位系統
組織運作
組織調整
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="20">第二節 企業組織結構的形式</h1>
直線制結構：直線制結構是最早、最簡單的一種組織形式。
優點：指令系統單一直線傳遞，管理權力高度集中，實行一進制化管理，決策迅速，指揮靈活；組織結構簡單，管理費用較低。
缺點：要求管理者要通曉多種專業知識；組織的層級較多，不利于資訊由下向上傳遞。
适合：規模較小、任務單一、人員較少的組織。
直線制結構
職能制結構：
優點：能夠充分發揮職能機構的專業管理作用，擺脫瑣碎的經濟技術分析工作。
缺點：多頭上司，極大地違背了統一指揮原則。
适合：生産技術複雜、各項管理需要有專門知識的企業組織
直線職能制結構：
優點：統一指揮、分工專業化
缺點：職能部門之間橫向聯系較差、資訊傳遞路線較長、适用環境變化差
适用：普遍适用
事業部制結構：組織按地區或所經營的各種産品和事業來劃分部門，各事業部獨立核算，自負盈虧，适應性和穩定性強。
缺陷：資源重複配置，事業部之間協作較差。
适用：面臨市場環境複雜多變，所處地理位置分散的大型企業、巨型企業
事業部制結構
矩陣型結構：一種把按職能劃分的部門同按産品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織形式
優點：靈活性和适應性強，利于開發新技術，激發創造性
缺陷：容易引起沖突、機構臃腫
适用：科研、設計、規劃項目等創新性較強的工作
矩陣型結構
控股型結構：一家企業對其他企業不進行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。被持股機關仍保留具體業務的自主經營權和獨立的法人地位；
控股型結構
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="51">第三節 網絡時代企業組織的創新</h1>
網絡時代企業組織的創新的方式：
組織結構扁平化
組織結構柔性化
企業組織虛拟化
企業組織網絡化
傳統的金字塔式的層級結構：工業經濟時代最成熟、最有影響的組織結構。弊端：對外部環境反應遲鈍、調整緩慢；減緩資訊的流動速度，造成資訊失真；組織内部難以協調，不利于創新。
組織結構扁平化：減少管理層次而擴大企業管理幅度，組織結構形态由标準的金字塔型向圓筒型轉化。實作條件：現代技術巨大進步；成員工作能力大幅提高
組織結構柔性化：
組織結構上不設定固定的和正式的組織機構，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織。
柔性化的典型組織形式：臨時團隊。
組織機構柔性化的表現：集權和分權統一；穩定性和變革性的統一
企業組織虛拟化：對傳統組織進行改革，利用外包、戰略聯盟手段進行核心能力改造。
企業組織虛拟化的具體形式：
外包：制造業企業在生産環節采用。
戰略聯盟：由兩個或許兩個以上的企業共同擁有市場，共同使用資源；聯盟各方仍保持着原有企業的獨立經營權
合資企業：對技術保密和成本節約的考慮而不願意将一些業務外包。
特許經營：零售業、飯店業等服務行業主要應用的企業組織形式。
虛拟銷售網絡：總部允許下屬銷售網絡成為擁有獨立法人資格的銷售企業
企業組織網絡化：由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體，它的運作不靠傳統的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和互動式的合作來完成共同追求的目标。
網絡型組織的基本類型：
内部網絡：減少層級，資訊快捷流動
垂直網絡：原材料供應商、零部件供應商、生廠商、經銷商等上下遊企業之間形成的交換不僅進行産品和資金的交換，還進行技術資訊其他要素交換，提高了效率降低了成本
市場間網絡：管理上互相參與，資源上互相共享 大型制造企業、金融企業、綜合商社之間股權上互相關聯、管理上互相參與
機會網絡：将衆多的生産者和消費者聯系起來
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="97">第四節 企業組織再造</h1>
企業再造理論産生的背景：
3C理論：
顧客：Customer
競争：Competition
變化：Change
流程再造（Business Process Reengineering，BPR）提出者：
邁克·哈默
詹姆斯·錢皮
企業再造：為了在衡量績效的關鍵名額上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業務流程。
企業再造的特點：
以顧客為中心是企業再造的出發點。
企業再造的核心對企業的業務流程進行再設計。
企業再造的實施步驟：
建構企業再造的團隊。
對現有流程進行全面的分析，首先識别業務流程，然後對業務流程進行分析與診斷。
企業業務流程再造（BPR），這是企業再造的核心。
組織實施與持續改善。
企業再造的基礎工作
建立流程管理資訊系統
建立有效的組織保障
重塑企業文化
培養複合型人才
<h1 class="pgc-h-arrow-right" data-track="126">第五節 學習型組織</h1>
學習型組織：在共同願景之下，通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的有機的、符合人性的、具有持續學習能力的組織。
學習型組織的特征：
組織成員擁有一個共同的願景
組織是由多個創造性個體組成的團隊
善于不斷學習
自主管理
上司者的新角色
建立知識聯盟
彼得·聖吉提出了建構學習型組織的方法（五項修煉）：
自我超越：是學習型組織的精神基礎
改善心智模式：根據企業内部存在的問題，革新企業組織内部的習慣做法
建立共同願景：包括共同目标、價值觀、使命
團隊學習：學習型組織最基本的學習形式
系統思考：五項修煉的核心
學習型組織