說起"日出升起"冰茶，估計80年代大部分人都熟悉，"越升越高""愛新活力"升溫茶，滴着溫暖的心。這些日出廣告，當時每天都可以在電視上看到，現在回頭看，有點像世界的氣味。然而，在9月中旬，新的Sunrise Warm Tea推出，以改善産品範圍。
其實，最早的日出是冰茶和溫茶并存，今年上市的全新暖茶重新調整配方，除了加入檸檬汁外，還加入了原有的果肉，以同源的醫藥和食品概念，與冰茶形成差異，解決了冬季飲料的營銷問題， 這無疑是給涼茶巨頭在冬季市場上的一把刀！
說起冰茶，那曾經是風景無限，為什麼會逐漸成為人們心中的"藍色記憶"呢？這也要從Sunrise的創始人段恒說起：
冉冉升起的太陽
1990年，39歲的段恒忠被任命為縣供銷協會黨委書記兼主任，他接手縣供銷協會時面臨着嚴峻的生存考驗：下屬大大小小的幾十家鄉鎮企業，全縣430多個自然村幾乎都有供銷系統工作者。由于人員衆多，供銷機構的内部管理一直陷于近乎混亂的狀态，導緻工作效率低下。
1993年3月，以新型市場化産業骨幹為核心的河北日升集團正式成立，段恒中擔任集團董事長。1994年，旭日集團籌集了3000萬元用于茶飲料的生産和開發。他們聘請了國内一流的科研機關參與開發，使産品保持了茶葉的天然色澤，也使原有的茶飲料中充滿了碳酸氣體的新技術。段恒中将這種具有時尚和傳統風格的飲料命名為"冰茶"。
"日出"冰茶一經上市，在當地及周邊地區取得了巨大成功，當時日出集團的營收數百萬元，漳州供銷有限公司突然扭虧為盈。段恒中并不急于用賺到的錢買生産裝置，把錢投入到廣告上。1995年，冰茶廣告開始頻繁出現在河北和北京的電視台上。
那一年，日出銷售額達到5000萬元，訂單如雪花從全國各地傳到曾經平靜的河北省。1996年，幾家外企和一位台商主動找到段恒中，投資數億元為朝日打造了幾家大型飲料廠，段恒中禮貌地拒絕了對方。他發現，自20世紀80年代以來，許多飲料生産線都是從國外引進的，其中大部分因為産品銷售而閑置。有了這個機會，旭日集團當年在全國開設了23家分公司，采用租賃工廠或委托加工。
1996年，旭日集團5億元冰茶的銷售額再次讓業界诟病。"成功"的感覺擊中了最後一段的核心，他對這個決定長長地松了一口氣。
1998年，旭日集團當年的銷售額達到了驚人的30億元，在人們驚呼奇迹的同時，日升集團開始進入鼎盛時期。
1999年，為了打擊競争對手，旭日集團将"冰茶"确定為日升集團商品的特稱，并在國家工商行政管理總局注冊，将打造屬于自己的必備品，以"獨家壟斷"的商标壁壘。當時，Sunrise似乎擁有該商标的終身獨家所有權，就像可口可樂将獨家配方放在瑞士銀行并且是安全的一樣。
貪婪挺身而出，冉冉升起的太陽擊中了滑鐵盧
正如不斷上漲的飲料席卷全國一樣，集團内部的一系列問題也開始加劇。在1999年之前，大多數分支機構的員工都能夠遵守集團的規定，即使每天早上嚴格執行這些總部都在"鞭打"。但1999年以後，随着市場支配地位的确立，分公司員工的一些違規行為開始增加。
在日升集團的前期管理模式中，幾乎每個城市，無論什麼位置，都是從泸州派往當地的馬。或許旭日的産品太好了賣不出去，以至于當時公司高層管理人員出現了這樣一種認可：大公司的管理不是"找經銷商、專賣貨、退貨"這麼簡單嗎？在他們看來，隻要能在漳州收到來自全國各地的回饋，似乎一切都很好。
正是在這一理念的指導下，旭日集團采用了按回扣金額進行工作考核的經營理念，忽視了市場準入的精細化建設。部分銷售人員為了配合企業考核，與經銷商達成協定：隻要您同意我的退貨要求，我方可以同意您的退稅條款;在誘人的利益上，經銷商非常符合分公司的回報，日出崛起的企業原則被他們抛在了身後。
2000年之前，很多分公司老闆都是原泸州供銷機構的中堅力量，依靠自己在集團内部的人際關系，一些優惠政策确實可以"想要"過來。這樣，不同的經銷商可以獲得不同的産品價格。據了解，旭日集團曾做過大規模的促銷活動：每30塊冰茶贈送一輛價值180元的自行車;給出的物品因地區而異，但原則是平均每件物品的促銷費為6元。集團還為經銷商設定了一項任務，承諾到年底完成銷售100萬元，獲得松花江車獎，價值36000元。
政策一出台，立刻就收到了前所未有的效果，隻有保定縣經銷商就購買了1萬件，并在極短的時間内以1萬件的商品迅速售出，并進行補貨。但事實上，這1萬片冰茶在當地難以消化，隻能通過較低的價格才能到田間。随着經銷商将車型或促銷費投入到價格中，到最後，漲價政策變成了一場價格戰。促銷期過後，日出會圍繞區域，因為二級批發商的手壓力太大。當時，冰茶的價格一度跌至每片33元，而出廠價則超過40元。一些地區的分支機構正在努力将自己從陷入惡性循環的市場中拉出來。
面對一線市場内部問題和競争對手的阻力，旭日集團開始了自成立以來的首次重大改革。
首先，段恒中高層血變，意在将原有的廣泛化、實證化管理向量化、規範化管理轉變。其次，集團總部建立了物流、财務、技術三大垂直管理體系，試圖從平面管理向垂直管理轉變。旭日集團結構重新劃分為飲料、冰茶、茶葉等五大業務單元，以實作多元化。
随後，段恒中将原來在1000多名銷售人員的一線投入到生産部門，使這些員工的收入突然減少了一半以上。
事後看來，旭日集團的劇改還沒有讓産品的市場表現"止跌再回暖"，組織内部的混亂已經成為集團的首要沖突。是以，朝日集團的藥材過于強，以至于"虛拟得不到補充"。更重要的是，它擴張得太快，在現有市場尚未恢複，也創造了另一個戰場，導緻前線管理時間過長。2000年，康師傅在大陸市場推出了一系列茶飲料，意識到壞人崛起後立即擴大了軍事反應。2001年，日升集團推出"日升茶節奏"系列，産品線從原來的隻有冰茶、溫茶擴大到40多個品種的大型系列，增加了綠茶、烏龍茶和冰紅茶等新産品。
康師傅請任先琦做産品代言人，日出應劉德華的邀請，再換上"冷到底"的于泉。這些積極的市場反應給Sunrise帶來了滑行的轉變，但Sunrise茶飲料的市場在2001年急劇下降。無奈之下，日出升起，退到華北、西北、東北等地。
高層離職、減資...接連不斷的打擊，徹底消滅了本已虛弱的日升集團，許多日升員工的心也開始從抑郁變為躁動不安。這些人隐約感覺到，他們引以為傲的"日出"即将落下。
随後，在2011年2月，彙源集團以1201萬元的中标額赢得了"日出升天"的全部164個商标稱号，并立即推出了彙源生産的"新日出冰茶"。然而，三年後，彙源宣布停止使用日出冰茶。至此，一旦大火席卷全國，"日出"已慢慢成為人們腦海中的記憶。