作者 謝琦
編輯：Chizu Nom
圖檔來源，圖形蠕蟲
"不要去一些平台吐痰。在接受美國集團釋出的新軍銜和激勵規則時，王和他的同僚們收到了部門負責人的口頭警告，不要在外部平台上匿名發言。
2020年10月，美國代表團通過内網宣布，在保證員工薪酬和加薪競争力的前提下，從2021年開始，實施"平價、寬帶薪酬"作為新等級和激勵制度的原則。
對于在美國聯盟工作了近4年的王偉來說，這樣的調整會給未來帶來越來越多的晉升難，但要看，其他大廠的工作環境可能好不到哪裡去。"在這裡習慣995并不容易，我真的不想去另一家公司996。
結構扁平化是大公司青睐的一種管理風格，但對于尋求晉升的個人來說，它可能具有不同的含義。
扁平化，是一種祝福嗎？
一邊是等級鞏固，另一邊是集團的大規模招聘計劃。
據The Late Late News報道，到2021年，美國代表團将雇用60，000人，而該組織計劃通過學校引進6，000至10，000名學生。美國代表團的人力資源部門估計，該公司今年自然會從20，000人中流出。
基于多年與IT網際網路行業打交道的經驗，大中華區副總裁、資訊技術行業全國總經理楊磊認為，"拉低人力成本"的說法略有偏頗。
在他看來，美國代表團調整職等和薪酬戰略的根本目的應該是優化人才階梯的調整。減少晉升頻率，增加加薪機會，将晉升和加薪分開，為多層次人才提供更靈活的制度。
取消晉升和加薪的束縛，增加加薪的頻率，為公司提供更多的人才激勵。特别是對于美國來說，依然保持着一大步經營的企業，靈活的人才配置手段，顯得尤為重要。
正如集團在公開信中所解釋的那樣："在日益精細化、規範化的規則下，目前的職級制度不夠靈活，無法支撐人才的發展，也一直無法适應多業務、多管道員工的發展。"
在2020年世界網際網路大會上，美國代表團副會長兼首席科學家夏華霞表示，該集團共有200家企業。美國代表團進階副總裁兼家庭商業集團總裁王偉忠在2017年的一次集體采訪中表示，該集團永遠不會放棄這個機會，即使它讓該組織在短期内陷入混亂和多餘。
甚至，一些業内人士指出，該公司的零售野心，其雇用6萬人的目标隻是一個開始。如此快速的業務擴張要求企業擁有更靈活、适應性更強的人才薪酬結構。"有必要通過簡單的加薪來應對外部偷獵壓力;在外部，高薪招聘也可以緩解工作層面的壓力。
"如果我是老闆，我也會這樣做。獵頭公司原子集團（Atomic Group）的招聘專家Mia認為，複雜的職級結構，加上高昂的溝通和管理成本，不利于激發員工的積極性。
對于個人來說，這樣的制度将是兩極分化的：對于那些想要快速晉升的人來說，他們可能會選擇跳槽，而對于那些尋求穩定的人來說，他們将不得不接受加薪，軍銜将在很長一段時間内保持不變。但她承認，這種穩定性需要良好的心态和良好的商業技能，"以及一些運氣"。
扁平化是企業快速運作下的必然選擇，但對于個人來說，卻是喜憂參半。
"271"和"361"後面
與日益緊張的人員配置相比，阿裡的業務出乎意料地走向了寬松。
根據菜鳥員工的說法，菜鳥已經取消了之前的強制性低績效評分系統。
事實上，早在2020年12月底，就有報道稱，阿裡巴巴集團CPO童文宏在内部論壇上宣布：将取消強制性的"361"考核制度，即取消強制直接上司對10%員工評價低績效得分（≤3.25）的硬性考核名額。
對于阿裡家族企業與美國集團采取的嚴松大勢的政策不同，王偉對此不以為然，在他看來，這是一場螞蟻上市受阻、阿裡被罰款等一系列政策引發的連鎖反應。"與像美國集團這樣的上市公司不同，短期内無法上市的公司需要通過更寬松的系統和更好的交易來留住人才。
2020年11月，螞蟻集團上市前夕，受金融科技監管環境等諸多重大沖擊，螞蟻集團緊急踩刹車，暫停了上海市科創闆和香港股票的IPO計劃。
這次暫停是半年多。阿裡巴巴因壟斷而被罰款182億美元，導緻今年第一季度虧損76.63億美元，這是阿裡自2014年上市以來的首次季度虧損。這也被業界視為阿裡逆境歲月的重要标志。
在Mia看來，不像美國等仍在積極探索新業務的公司，如Rookie、淘寶、阿裡雲等阿裡公司，這種模式已經趨于穩定。是以，有一個更穩定的等級制度，薪酬和人才政策。
而361制度的廢除，有一部分是市場波動要采取穩定的人才戰略，而更大的原因可能是361本身就是一個落後的人力資源體系，不僅不适用于90後、95後員工的管理，更忽視了人們地位的起伏。取消本質上是對過去問題的糾正。
20世紀80年代，在首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）的上司下，通用汽車進入了世界上最有價值的公司的行列。他提出的"活力曲線"理論也成為最經典的人力資源管理模式："活力曲線"是以正态分布原則為基礎的，按20%的優秀人才、10%的窮人和70%的合格人員的比例強制配置設定，而落後的10%的員工強制淘汰。
圖檔來源：重建績效：用團隊績效塑造組織能力
就這樣，GE的員工保持了激情和活力，活力曲線赢得了它的名字。
2001年，曾在美國通用汽車工作了17年的關先生加入了阿裡巴巴，并引進了通用電氣的系統。在此基礎上，馬雲将運用國術文化，形成獨具特色的阿裡文化。于是，由"活力曲線"引入的"271系統"也立即被引入。
多年後，"271體系"逐漸演變為"361體系"。雖然明星員工的比例從20%上升到30%，但最終淘汰10%的比例依然強勁。
在阿裡的上司下，能力評級的概念和最後一次淘汰人才管理在中國網際網路圈萌芽。
經過近20年的營運，已經成長為龐然大物的阿裡親自結束了這個系統。
一個加速能量存儲，一個利用校正
"美利集團和阿裡集團代表了兩類不同類型的企業：美集團繼續大幅擴張，公司仍處于産能儲備階段，需要通過大量的人員流動，将員工的能力吸收和沉澱轉化為企業能力;
在兼職貓人力資源專家看來，美集團此舉降階，其實很多大企業都面臨着效率輸出和薪酬範圍的公平問題。
在現實中，實踐"同能力、同平台、同一輸出"的概念是非常困難的。在劃分員工能力時，很難實作對細顆粒物的差分判斷。
另一方面，員工能力的微小改進并不一定能帶來有效的産出。是以，要減少能力的詳細劃分，提高加薪比例，拉開不同層次員工之間的收入差距，也是效益回報的理念倡導。
同時，也可以看出，單純的粗級壓縮，以及每年加薪"給特優員工小範圍現金薪酬"的政策，展現了崗位高度同質化。
"集團擁有大量基層員工，這種壓縮也從側面表明，這些員工同質化程度高，替代性高。對于能力和效率貢獻不比對的員工，集團不再願意支付更多。他說，扁平化更有利于指揮和團隊的快速作戰，可以顯著降低溝通成本，提高執行效率。
在專家看來，大公司一般會經曆兩個發展階段：一是産能儲備階段，以美國使命和渡渡鳥等大公司為代表。雖然規模較大，但自身的産能儲備仍然相對有限。這些公司擁有相對充分的産能儲備，他們的主要任務是将工作子產品化、細分化，使人員的綜合能力要求不那麼高，他們隻是按時做好螺絲。
相反，阿裡體系的"271政策"和"361政策"實際上是"複利模式"，通過消除公司快速擴張期間10%的威懾作用，激勵中層争取進步。
蟻人黃金套裝上市停牌，阿裡受到巨額罰款，各種外部沖擊，這段時間可能是最好的制度性調整時機。
而在談到大廠制度的調整時，對于中小企業來說，兼職貓人力資源專家表示，對于中小企業來說，追求效率和品質。是以，靈活組織是企業早期追求發展的重點，扁平化組織，快速的人員疊代和積累，保持企業的激情和活力，是企業生存的重要根本;
對于處于穩定時期的企業來說，品質要求比效率更重要，這個時候需要穩定發展和完善的控制流程，需要依靠流程标準化進行品質管理，雖然仍然追求扁平化的組織，但需要人員的穩定性來保持。