仿生人會夢見電子羊嗎？或許答案就在現代機器人的世界裡。
Google X 前任副總裁、Everyday Robots 前任 CEO Hans Peter Brondmo 說，在 Everyday Robots，機器人整晚都在做夢，它們在模拟世界裡學習，一覺“醒來”就能掌握新技能。
Everyday Robots 有一個充滿未來感的實驗室，機器人專家Peter Pastor在這裡配置了七個工業 Kuka 機器人手臂，被形象地稱為“Arm-Farm（手臂農場）”。
這些機械臂晝夜不停地工作，像抓娃娃機一樣移動到垃圾箱上方的随機位置，再伸手抓取垃圾箱裡的海綿、樂高積木、小黃鴨或塑膠香蕉等物品。垃圾箱上方的攝像頭能夠捕捉到物品和機械臂的每一個動作，幫助系統判斷抓取是否成功。
通過反複訓練，機器人的成功率從最初的 7% 成功增長到 70% 以上。
這個結果令人振奮，但它仍然不夠。幾個月才能學會抓起一隻小黃鴨的速度再過幾百年也無法讓機器人學會在現實世界裡執行任務。
是以，Everyday Robots 開發了一個雲端模拟器，建立了超過 2.4 億個機器人執行個體，内置的真實世界實體模型能夠模拟物體的重量和摩擦力。
成千上萬的虛拟機器人通過模拟攝像頭和模拟機械臂同時執行任務，經曆數百萬次失敗，最後才會把表現優異的算法應用到真實的實體機器人上，在現實世界中進行訓練。
Everyday Robots 在機器人學習領域的成就令人矚目。“端到端學習”和“混合方法”的争論從未停止，而 Everyday Robots 在兩個方面都取得了顯著進展。
2023年，OpenAI 推出了 ChatGPT，這也讓 Everyday Robots 意識到了資料的重要性，制定了下一個目标：讓數百萬機器人在現實世界中執行任務，收集足夠的資料訓練最終模型，使機器人能夠超出狹窄訓練定義任務範圍的複雜任務。
讓機器人從撿東西到能夠遊走在谷歌大樓裡做擦桌子、垃圾分類等雜務，Everyday Robots 花了七年的時間，并确信自己正在引領一個屬于機器人的未來紀元。
Hans Peter Brondmo 每周都會和母親通電話，他的母親每次都會問同一個問題，“機器人什麼時候來？”而他總是回答，“媽媽，還要過一段時間。”
遺憾的是，Hans Peter Brondmo 的母親在 2021 年過世，沒能等到機器人的到來，這也仿佛預示了 Everyday Robots 的結局。
就在 ChatGPT 推出短短兩個月後，谷歌就突然宣布關閉 Everyday Robots，隻有少數機器人項目和成員被轉移到 DeepMind 繼續研究。
Hans Peter Brondmo 也從 Everyday Robots 離職，轉向攝影領域，似乎有些心灰意冷。
十年前，谷歌掀起了機器人收購狂潮，波士頓動力等公司曾被一一收購。
然而十年後的今天，波士頓動力多次易主，谷歌機器人的輝煌也随着 Everyday Robots 的關停、諸多研究人員的流失陷入了低谷。
科研的伊甸園
在谷歌籌備上市的招股書中，有一封兩位創始人堅持附上的公開信，信的開頭是這樣的：
谷歌不是一家傳統的公司。我們也不打算變成一家這樣的公司。
兩位創始人擔心上市會損害谷歌的獨立性和客觀性，或許會因為市場的短期需求放棄長期利益。為了保證管理層決策的獨立性，谷歌創造了一種"雙重投票權"的結構：管理層 B 類股的投票權是公衆擁有的 A 類股的 10 倍。
在公開信的最後，他們強調：
不要作惡。我們堅信，作為一個為世界做好事的公司，從長遠來看，我們會得到更好的回饋——即使我們放棄一些短期收益。
這封公開信後來被人們稱為“不作惡宣言”。
Google X 正是基于這一價值觀創立，旨在開發和推出能改善數百萬甚至數十億人生活的技術。這家實驗室創立的所有項目都被統稱為“登月計劃（Moonshot）”，象征着和登月計劃一樣，瞄準一個看起來不可能的目标而努力。
和主流的職場規則不一樣的是，Google X 不需要員工在做決策或提案前做好詳細的計劃，首席執行官 Astro Teller 非常歡迎員工們提出各種具有創新性的、甚至瘋狂的想法。
Astro Teller 就曾經提出要在植物車（一種可以在農田中滾動采集植物資料的技術）上安裝喇叭，向植物播放激勵演講的想法。他并不在意其他人異樣的眼光，在他看來想法的價值不在于成果有多好，而在于是否具備創新性，能否打破正常思維。
他說，“如果團隊花時間探索和測試像這樣的愚蠢想法，可以幫助‘打破’他們的思維束縛，并取得原本可能不會取得的成果。”
當然，即使是 Google X 也必須考慮到現實因素。這裡幾乎每周都會有一次評審會，聚在一起讨論并否決掉成員們提出的過于瘋狂的想法。大約九成的項目會因為太難或太貴而止步于提議。
一旦通過，Google X 給予的支援也是令人難以想象的。
Astro Teller 曾要求谷歌給他的項目提供 3000 萬美元，而對方直接給了他 1 億 5000 萬。時任谷歌 CEO 的 Eric Schmidt 說，“如果我給你 3000 萬美元，下個月你還會來要 3000 萬。”
在 Google X，項目失敗的頻率比其他實驗室要高出不少。但Google X 并不像傳統公司那樣将失敗項目視為恥辱，一旦失敗就關閉整個項目并裁掉相關團隊。
Astro Teller 設立了項目失敗獎金，鼓勵大家放開手腳去做一些冒險的嘗試，安慰那些盡力了但沒能成功的員工。
Google X 還在員工的建議下舉辦了分享會，員工可以分享失敗項目的經驗和生活裡的變故。
追求創新，鼓勵冒險，擁抱失敗。在這種氛圍下，Google X 打造了一個純粹的科研伊甸園。
谷歌一直在探索 AI 與機器人技術的結合，目标是創造能執行複雜任務的機器人。Google X 的通用學習機器人項目 Everyday Robots ，正是這一願景的産物。
Everyday Robots 的研究進展非常順利，團隊開發出了能夠在模拟環境中進行訓練的AI模型，将表現優異的結果轉移到實際的機器人硬體上進行進一步測試和優化。
雖然現實世界的複雜性和不可預測性導緻機器人在模拟與現實之間的表現存在顯著差距，但這并未阻礙 Everyday Robots 的研究步伐。
這些機器人逐漸具備了在實際環境中完成整理辦公桌這類簡單任務的能力，也代表着機器人能夠在 AI 幫助下有效識别人類及其周圍的物體。很快，這些機器人就被賦予了更多職責，忙碌于谷歌大樓中，處理各種日常雜務，成為了真正的“特殊員工”。
不止是雜務，Everyday Robots 把機器人的應用拓展到了藝術方面。
曾是專業舞蹈演員的斯坦福博士 Catie Cuan 與工程師們合作，開發了一種能夠根據編舞者偏好訓練機器人的算法。她在閑暇時間與這些機器人共舞，探索舞蹈與技術的全新融合。
來自荷蘭的 Tom Engbersen 對此很感興趣，他和 Catie Cuan 一起為機器人的每個關節設計了不同的音效。打開音樂模式後，機器人的每次移動都會創作出獨特的管弦樂曲。
Hans Peter Brondmo 和他的母親一直相信，這些機器人很快就會進入普通人的日常生活。但他的母親沒能等到這一天，而現實的殘酷也不止于此。
理想和現實的沖突
商業黑洞？
根據咨詢公司 Evercore 的估算，谷歌在 Google X 上投入了 6.5 億美元的研發預算，卻造成了 9 億美元的虧損。
矽谷的創業者和學術界也經常批評 “燒錢”的 Google X，怎麼吃掉了這麼多的資源，卻遲遲沒有交出一款真正的“現象級”産品？
說到底，Google X 更像是一個理想主義者的創新樂園，而不是一個合格的商業實驗室。
像知名的 Google Glass 明明實作了技術上裡程碑式的突破，最終卻因為高昂的成本和市場冷淡的回應市無法商業化而宣告失敗。
Google Glass 于 2013 年 4 月正式釋出，最初版本 Explorer Edition 售價高達 1500 美元，将近一萬人民币。Google Glass 的科技含金量自然不用多說，但很可惜主流市場對此并不買賬。
一方面，Google Glass 便捷的拍攝功能涉及隐私問題，引起了很大的隐私争議。
另一方面，社會對這項新奇的高科技眼鏡接受程度出乎意料的低。根據移動應用公司 Bite Interactive 的調查， 38% 的受訪者表示不會佩戴谷歌眼鏡，即使價格在他們預算範圍内。另有 45% 的人擔心佩戴谷歌眼鏡會導緻社交尴尬或令人不快。
沃頓商學院法律研究和商業倫理學教授 Kevin Werbach 也指出，“Google Glass 可能要花好幾年才能降價到讓普通人接受的水準，社會接受這類産品則可能需要更長的時間。”
Google Glass 隻是 Google X 失利項目的冰山一角。還有網際網路氣球 Loon、子產品化手機 Project Ara 和能源風筝 Makani等項目，都因為技術過于複雜或成本高昂等因素無法走向市場。
創新有時候像一場賭局，谷歌的賭注很大，但并非每次都能押對。
2015年，谷歌成立了 Alphabet 作為谷歌的母公司。同時把原本自主營運的 Google X、DeepMind、Waymo 等部門都脫離出來，放在了 Alphabet 名下作為子公司營運。
Alphabet 的目的是幫助谷歌專注于利潤豐厚的核心業務，而不被“燒錢”的創新項目拖後腿。
2023 年 1 月 20 日，Alphabet 沒能頂住經濟寒冬，宣布将裁員約 12,000 人，占其員工總數的 6%。Everyday Robots 正是因預算削減而解散的少數項目之一，成為了這場創新與利益博弈中的犧牲品。
大公司的通病
根據 Alphabet 2023 年的财報，廣告業務占谷歌總收入的 80% 左右，雲計算服務貢獻了總收入的 10% ，剩下 10% 來自于硬體和其他業務。
谷歌在廣告業的霸主地位保證了源源不斷的巨大收入，也反映了其對廣告業務的嚴重依賴。即使是新的盈利增長點雲計算服務，也是一直保持虧損狀态，直到 2023 年才終于實作首次盈利。
而市場上盈利項目單一，高度依賴某一特定業務收入的失敗案例真的有很多。
最出名的案例就是諾基亞，曾經全球最大的手機制造商，在功能手機市場上沒有對手，但因沒有及時轉型智能手機，市場佔有率快速流失，最終在2013年被微軟收購，退出了主流手機市場。
另一個經典案例是雅虎，曾經也是依靠門戶網站和搜尋引擎成為網際網路巨頭，廣告業務也是其主要收入來源，在谷歌的攻勢下節節敗退，已經在 2017 年被 Verizon 收購并重組為 Oath。
過去雅虎怎麼沒落的還曆曆在目，現在還有可能要走上雅虎的老路，谷歌也很着急，不然也不會在自家機器人勢頭正好的時候叫停研究，轉頭跟着 OpenAI 開始做大語言模型。
谷歌出現了一個奇特的現象。一方面各類創新項目層出不窮，隻有業界想不到沒有谷歌做不到；一方面谷歌在廣告以外的領域都沒有能站住山頭的王牌項目，總是屈居人後。
盈利開源的難題緊緊卡住了谷歌的脖子，然而禍不單行，谷歌開始留不住人了。
谷歌廣告與商業化的副總裁 Sheryl Sandberg 離職去了 Meta，雲業務的副總裁 Thomas Kurian 離開去了 Oracle，YouTube 首席執行官 Susan Wojcicki 也結束了在谷歌 25 年的工作生涯。
曾經參與谷歌機器人登月項目的員工們，不少去了其他公司：嚴夢媛去了OpenAI，Eric Jang選擇了創業公司1X，Deepmind RT-1、RT-2、RT-X等項目發起人之一Yao Lu，現在是Nvidia的主任研究員......
谷歌的一位進階運維工程師在部落格上寫了一封辭職報告，回顧了自己在谷歌九年的心路曆程：
最開始，谷歌吸引她的是技術，而不斷升職的後她卻因為公司内部臃腫的機構、繁瑣無意義的會議和重複性工作、邊緣化、創新受挫等問題感覺壓力越來越大，最終選擇離開谷歌。
這也揭示了一個更大的問題：公司的擴充必然會帶來複雜的層級結構和低下的決策效率，想依靠雙重投票權擺脫這一問題的谷歌，最終還是患上了大公司臃腫僵硬的通病。
Everyday Robots 的一名前員工在采訪中表示，公司很難确定公司的使命。團隊無法決定他們的目标是進階研究項目還是商業上可行的産品。
曾經發展目标明确的谷歌，如今帶着模糊的使命在創新的路口迷失了方向。
谷歌的創新迷途
問題在哪？
回首2010 年，谷歌創始人 Larry Page 和 Sergey Brin 決定成立一個新的部門來研究“登月計劃”：
聽起來遙遠、聽起來科幻的技術，有朝一日可能會讓世界變得更美好。
Google X 就是這個大膽的實驗，也确實孵化出了很多聽着就很科幻的“黑科技”。
比如大名鼎鼎的 Google Glass，戴上後能直接在眼前放出一塊虛拟螢幕，可以通過手勢、語音等方式對這塊虛拟螢幕進行操縱，還配備了骨傳導等功能。
再比如針對碳排放問題的 280 Earth 項目，大氣中的二氧化碳含量過高那就直接把二氧化碳吸走，吸走的二氧化碳還能用來生産淡水，中間的廢熱還能用來給下一階段供電。
谷歌成立 Google X 就是想把所有風險最高、短期回報最低的創新項目都塞到一個地方去解決，以“外腦”的形式營運。
早在上市之初，谷歌的兩位創始人就擔心未來股東們要求的短期利益會和科研需要的長期投資産生劇烈沖突，導緻谷歌喪失初心放棄長期項目，不再創新隻賺快錢。
為了避免這種情況，才有了特殊的 Google X，既是“外腦”也是初心。
谷歌曾經有過一個“20% 創新時間”政策，指的是員工可以每周拿出一天的工作時間去做本職工作以外的項目。這個創新的管理規定催生了Gmail、AdSense、谷歌新聞和 GTalk 等優秀産品。
但這項政策已經被廢止，并且早在 2013 年就被内部員工視為“名存實亡”。
當時的員工如果想要享受這一福利就必須提出申請，而通過審批的難度越來越高，内部還有員工效率測試系統用來判斷員工是否百分百投入本職工作。
其實，“20% 創新時間”的取消也是谷歌規模擴大後追求高效、規範的必然結果，不過谷歌并沒有放棄對創新的追求。某種意義上來說，Google X 正是這個政策的替身，承擔了創新的使命。
但從近幾年的表現來看，谷歌不僅沒能保住之前的創新氛圍，還走向了新的創新陷阱。
谷歌前 CEO Eric Schmidt不久前在斯坦福演講的時候放飛自我，表示“谷歌會在 AI 競賽中輸給OpenAI 等初創企業，是因為谷歌的遠端辦公政策導緻員工不夠努力。”
這正是谷歌陷入創新陷阱的一個縮影。高層不願意再放寬工作時間，想通過縮緊管理政策來倒逼員工全身心放在工作上，并期待這樣就能提升工作效率，讓員工生産出源源不斷的創新産品。
Google X 的設計廚房
但曆史告訴我們，一個企業最有創新活力的時候就是初創期，隻有這個時候企業才是真正以創新為導向的；一旦企業規模擴大，就不得不面對創新和賺錢的核心業務之間的取舍難題。
曆史也告訴我們，曆史總是驚人的相似，人類總要重複同樣的錯誤。
諾基亞、雅虎、黑莓都因過于保守不夠創新錯失了轉型的機會，被殘酷的市場抛棄。但谷歌仍然懷有“變革沒有那麼快到來”的僥幸心理，再加上短期的财務壓力，逐漸在創新中落于人後。
具身智能熱潮已來，谷歌還有機會嗎？
CB Insights 的資料顯示，2022 年全球機器人行業的投資總額達到 89 億美元，比 2021 年增長了 44%。其中，像 Agility Robotics、Boston Dynamics 這樣的具身智能創業公司均獲得了大規模融資，預計到 2025 年全球機器人市場規模将突破 400 億美元。
這兩年，具身智能發展可以說突飛猛進，各大公司和科研團隊都取得了不小的突破。
英偉達就是領軍者之一。比如今年在 GTC 開發者大會上推出的 GR00T 項目，之前被評為“2023年英偉達十大項目”之一的 Eureka。除了機器人全棧平台，英偉達還宣布了一項針對人形機器人開發者的加速計劃，意在進一步推動具身智能的快速發展。
不僅是英偉達，OpenAI 投資的 1X 公司也不甘落後，推出了全新的人形機器人 NEO，并釋出了他們自己的世界模型。
斯坦福大學的李飛飛團隊也針對家務機器人做了重大更新，提出了全新的 ReKep 技術。與此同時，李飛飛創辦的 World Labs 公司宣布，計劃建構一個讓 AI 能夠在 3D 世界中感覺、生成和互動的“大世界模型”。
斯坦福大學具身智能領域的另一個頂梁柱 Chelsea Finn 團隊和 DeepMind 合作了 ALOHA 項目，在今年年初推出了 Mobile ALOHA 炒菜機器人。最近，他們又推出了更新版 ALOHA 2 機器人，能夠執行更多精細動作。此外，Chelsea Finn 團隊還提出了雙向解碼 BID 新型算法。
然而，并非所有公司都能在具身智能的浪潮中幸存。
Everyday Robots 的一位員工曾在采訪中說，“公司對實用且價格合适的機器人做了過早的承諾卻無法兌現，我希望 Everyday Robots 不會犯同樣的錯誤。”
曾經堅守“登月計劃”準則的 Everyday Robots 還是倒在了具身智能的熱潮前，但在谷歌，它的使命并未就此終結。
曾經在 Arm-Farm “抓娃娃”的機械臂，如今在 DeepMind 的新項目中大展身手。機械臂和人類選手打得有來有回，成為首個在乒乓球比賽中達到人類業餘選手水準的學習型機器人智能體。
谷歌在這場具身智能浪潮中依然有勝算，但前提是需要做出足夠驚豔、與其他對手拉開差距的産品。
當你勝利的時候，無論你說什麼，都是對的。
入關學有一句名言，“入關之後，自有大儒為我辯經。”隻要實力夠強，自然有人替你辯解為你站隊。其實谷歌并沒有輸在管理政策上，隻是敗在了創新的勇氣上。
創新需要的是野蠻生長而不是限定好的架構，戴着鐐铐跳舞必然無法實作質的突破。
最開始在車庫裡鼓搗搜尋引擎的年輕人，能夠僅憑一腔熱血向網際網路巨頭發起沖擊。如果谷歌不想錯過這一波具身智能浪潮，那就應該反思一下畏手畏腳的現狀，重拾颠覆自我的勇氣，迎接來自後起之秀的挑戰。雷峰網雷峰網