作 者：林定忠 正和島副總編
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
熱鬧看完，還是要找些門道看看的。
俞敏洪、東方小孫與董宇輝之間的糾葛持續數月，紛紛擾擾，熱熱鬧鬧，本來隻是一個公司的内部糾紛和變動，竟然引發全民讨論。其實大可不必，這樣的故事在全中國的公司中幾乎每天都有上演。
全民讨論背後的原因則是不同的粉絲團可能有代入感，企業員工可能支援董宇輝，企業老闆可能會支援俞敏洪或東方小孫。總之，這事件對社會和大衆具有極大的情緒價值。除此之外，這裡面到底有什麼深層次的管理問題呢？
細究起來，這事件背後還是有門道值得深度探讨，那就是：組織内某個優秀個人或優秀團隊意外崛起（管理者可能以為是膨脹）後，該怎麼管理？現在或未來，很多企業可能都會遇到這樣的問題。
“長尾理論”和“創客”概念的提出者、美國《連線》雜志前主編克裡斯·安德森說：“網際網路之前的那個時代，企業之間的競争是産品與産品的競争；網際網路出現之後，企業之間的競争是生态圈和生态圈的競争。”
網際網路之前的管理時代，是産品與産品之間的競争，組織上是科層制，是上級驅動，整個組織就像人的身體，大腦驅動，向下不斷傳遞指令，直至指尖，核心思維上是講求管控、可控、有序、清晰、可預測等等。
而網際網路時代，是生态圈與生态圈之間的競争，原來的由線性的因果關系變成了系統論中非線性的多因多果關系，管理上是量子式的，組織上是自組織的，是自主驅動的，是靈活反應的。
量子管理理論創始人丹娜·左哈爾說：“量子管理中，沒有所謂不重要的人，每個人都有非常大的潛能，隻要有合适的環境激發他的潛能。” “原來的管理是靜态的，量子管理是動态的；前者對人是定位、貼标簽，後者是把所有人都放在同一起跑線上，誰行誰就上來。所謂管理，其實就是對人的一種定位、一種看法。”
是以，在量子管理中，組織中每個業務單元，每個人會都具有極強的自主性，核心思維上則是放權、激發、不可規劃和完全預測，往往是等到某個業務單元、某個個人創出新産品、闖出新路徑後，組織确定方向沒問題後繼續大力支援，讓它有充分的發展自由就可以了。
圖源：MBA研習社
是以，問題很明顯，俞敏洪、東方小孫、董宇輝之間的糾葛，背後是兩種管理思維和模式的沖突。
從新東方到東方甄選，俞敏洪和他的團隊，因為行業的突然巨變被抛到了完全的網際網路環境裡。環境變了，但人還是那些人，不得不進行的轉型對管理層的管理理念、組織形态、企業文化都提出新要求，需要重塑企業機制與文化。
像所有企業轉型一樣，過程哪有那麼順利啊，必然要經曆艱苦的磨合過程。過程中摩擦力是大還是小，取決于理念轉換是否快，認知是否清晰，制度是否适配，行動是否果決。
董宇輝的“與輝同行”，并不是看上去那樣，隻是個百人左右的團隊，而是一個以“與輝同行”為中心的生态圈。
這個生态圈至少包括三股非常強大的力量：無數無條件深愛董宇輝的”丈母娘“們、大量指望董宇輝帶貨的供應商們，還有與頭部主播利害相關的大平台抖音。
發生紛争前，東方甄選以為這一切都是東方甄選的生态圈，但當發生糾紛後，才忽然發現這背後其實還有個董宇輝的生态圈。
本來是重疊的、合二為一的生态圈，發生糾紛後俞敏洪和東方小孫發現，原來董宇輝的生态圈與東方甄選的生态圈可能隻有30%的重疊度，直播間流量的差異就是最明顯的展現。
為什麼同樣的管理方式，之前在新東方的辦學校時代就沒有沖突，而現在就産生沖突了呢？因為環境變了，媒體這個超級杠杆，讓董宇輝的粉絲從幾十上百位學生變成了幾千萬。
視訊直播時代成為丹娜·左哈爾所說的，激發董宇輝潛能的“合适的環境”，本來董宇輝隻是新東方這架大機器中的齒輪或螺絲釘之一，定位明确，職責清晰，但網際網路讓這個“齒輪或螺絲釘”發生極大的強弱易勢，這讓習慣管控和處于強勢地位的東方小孫非常不适應。沖突由此而産生。
“和大怨，必有餘怨”，調和大的怨恨後，必然會有遺留的怨恨。手機一摔，争端鬧到公司外，就不是主管和員工兩人的問題了，董孫之間的關系必然很難調處。因為與董宇輝的紛争，東方小孫被打上“格局不大，管理不善，能力不行”等諸多标簽，露面則被罵，多少有些社死的感覺。
其實東方小孫并無大的過錯，因為經驗的慣性使然。大多數傳統管理者如果處在東方小孫的位置，可能都會與他一樣處理事情。是以，我們把看人和看事要分開。
俞敏洪也好，東方小孫也好，按照《道德經》的講法，要 “善用人者為之下”，就是善于使用下屬的人，要謙退到下屬之下；要“成功遂事，而百姓謂我自然”，就是功業成就事情完成，而下屬說這是我自己做到的；要“功成而弗居”，因為“為上者”要的是全局。
改變原來的管理模式，面臨最大挑戰的是管理者自己。那麼應該如何戰勝自己，如何解決自己的問題，張瑞敏幾乎是很興奮地說：“海爾現在差不多找到一個解決的方法了，就是讓每個人成為自主人。我成為量子上司者，就是仆人領袖，可以創造很多條件。”
管理模式變革背後是權力的轉移，習慣于擁有權力的管理者是不是願意放棄權力，做“仆人領袖”，是問題的關鍵。
目前全國性的超級網紅，周鴻祎和羅永浩直言快語，與人争論較多；大小楊是搞笑起家；李佳琦以男性賣美妝的反差感起家。相比而言，董宇輝則是獨一份，不争吵、不搞笑、不媚俗、不為流量而流量，他就是講自己的親身故事，講對各種事情的了解，講他認為大衆需要的知識。
無論是對媽媽、弟弟的濃而平凡的親情，還是想把離職同僚召回新東方的同僚感情；
無論說不幹直播後很想回到課堂的、對教育始終如一的熱愛，還是對俞敏洪和新東方的知恩圖報和不離不棄；
無論是說“錢不是最重要的”那種不願被錢綁架的态度，還是無論成名與否，都不端、不裝、不傲嬌的行事風格，如此種種，都讓他成為很多人心裡、接近完美的“鄰家男孩”。
具備這裡列的單個品質的人并不少，但具有所有這些品質的人很少，是以董宇輝獨一無二。
董宇輝之被認可，首先在于價值觀，他的價值觀念符合社會和大衆的大多數預期，是我們這個煩躁與輕飄社會的稀缺東西，是每個人希望其他人該有的樣子。
其次是身心言的天然合一、始終合一，所說即所想（如果哪一天董宇輝為流量開始去說自己不願意說的、策劃出來的東西，可能就是他危機的開始）。
《道德經》說“載營魄而抱一，能毋離乎？抟氣緻柔，能嬰兒乎？”營是形體，魄是精神。
這話是說承載在形體中的精神去堅守達到，可以（形神）不分離嗎？聚結氣息使之達到柔順專一，能像初生的嬰兒一樣純真嗎？董宇輝身上有老子很推崇的“樸”和”嬰兒态“的特征。
台上台下不一，演一天易，演長久難，人前和人後差異太大的網紅很難持久，不是自己精神出問題，就是最終會因言論引發外部輿情。
第三就是他涉獵廣泛，能通俗化輸出，且抓住人心、帶動情緒的表達能力。當然，還有其他很多原因，但這三個原因是最重要的。
《道德經》說“物壯則老，天之道也”，又說“飄風不終朝，暴雨不終日”，意思是暴風不會刮一早上，暴雨不會下一整天，過于猛烈急促，必然很快就會終止消失。
怎麼能一直在網際網路上保持高關注度，董宇輝怎麼能保證持續的、高品質的輸出，挑戰相當大。如果俞敏洪、董宇輝不再火了，東方甄選怎麼辦？既然是談管理問題，我們也代入感一下，思考下這個問題。
在《永恒的活火》中，張瑞敏認為，要讓企業長久，就要把組織打散，讓企業平台化，讓每個員工都成為量子管理中說的“能量球”，零距離貼近使用者在平台上創業。“‘無為而無不為’，就是本人不發号施令，而是建立一種制度，從表面看起來是‘無為’，但給底下所有員工創造了一個有為的平台，讓下面所有員工、創客都可以‘有為’”。
從管理角度講，東方甄選如果想發展可持續，是不是可以像張瑞敏的海爾那樣，向平台公司轉型，讓更多像董宇輝那樣的”創客“去自主驅動地做事、創新和創業呢？東方甄選要樂見其成而不是壓制，甚至可以主動地組織裂變，讓有潛力的主播也成立公司。這樣符合人性，也符合丹娜·左哈爾提出的“激發每個人的潛能”。
張瑞敏講：“如果一種管理模式變成了企業文化，就算成功了，如果沒有，就不能算是成功了。它還有一個成功标志，是在具有統一文化的企業内部非常容易實作自我複制，而從外部來說，非常難複制。”說易行難，從管理模式改變，到形成新的企業文化，東方甄選可能還在摸索中，這需要時間。
量子管理顯得很高深，挺複雜，但世間事在道理上其實很簡單。起初董與孫并未關系鬧僵時，在直播間，面對東方小孫說董宇輝“本事大了，不服管理”，嘉賓倪萍就對東方小孫說：“你覺得現在董宇輝能力大了，有些管不了他了，但換一個角度，如果是你的孩子，現在有本事長大了，你還會覺得不高興嗎？”這話把管理道理說得何其正确又通俗！
前不久，董宇輝與張瑞敏在“與輝同行”直播間對話，給張瑞敏《永恒的活火》帶貨，直播高手與管理高人對話，效果極好。我堅定地認為，《永恒的活火》是我讀過的全中國最好的管理思想類書之一。董宇輝發揮自身作用，讓更多企業管理者及早讀到它，功莫大焉。
但東方甄選可能需要的不隻是賣好這本書，如果能也看看這本書，也許大有裨益。
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排版 | 沈望望編輯 | 正風 輪值主編 | 夏昆