經濟觀察網 記者 高飛昌 自1984年成立至今，上汽大衆在中國汽車市場走過了四十年的路程，并成為中國汽車工業發展史上極具分量的合資車企。即便如此，面對新能源與智能化發展日新月異的中國汽車市場，上汽大衆也感受到了寒意。如何丢掉包袱輕裝前行，如何在競争中揚長避短，如何化被動為主動，這些均是上汽大衆正在考慮的轉型課題。
在2024年北京車展期間的一場媒體溝通會上，上汽大衆總經理賈健旭快人快語地表示“我就是來反思的”。他反思的結果是，上汽大衆在2023年的表現 “慢”“很慢”“非常慢”。對此他提出了新的要求——“至少趕上趟，這非常重要”。
上汽大衆并不避諱談及當下合資車企在轉型過程中所面臨的難點與短闆。雖然從國内合資車企整體陣營來看，上汽大衆所做的已經不少。在新能源汽車方面，上汽大衆的ID.系列産品已在市場端初有成效；在燃油車領域，上汽大衆依然保持着良好的競争力。
但在賈健旭看來，做到這些還遠遠不夠。他思考的是如何将上汽大衆重新帶回全行業前列，這需要對企業發展做全盤考慮，包括但不限于技術布局、産品開發、供應鍊打造、經銷服務建設、品牌營運，乃至新型合資關系的建立。
從近兩年大衆汽車集團在中國市場的動作看，其已認證大規模的投資入股等在新能源、智能化領域做了布局，以確定自身在新時代仍處于行業領先地位。上汽大衆作為大衆汽車在中國市場業務的重要載體，其轉型進展勢必會影響大衆汽車的全盤計劃。上汽大衆相信，合資車企的主動性和創造性很重要，這是決定能否在未來兩三年裡活下來的前提。
拿下研發自主權
以上汽大衆為代表的合資車企，普遍在中國市場遭受市場佔有率流失的壓力。過去，上汽大衆在中國市場創下了年銷超200萬輛的成績，但到了2023年，上汽大衆的年銷規模已滑落至120萬輛的規模。雖這一數字在合資企業中排名靠前，但在勢頭上已難以與一些中國品牌車企抗衡。
在擔任上汽大衆總經理之前，賈健旭長期在上汽集團體系内工作，其上一段職業經曆是擔任汽車零部件公司延鋒汽車飾件系統有限公司的總經理。是以，賈健旭在汽車零部件、整車開發兩大領域都有着獨到的見解。
賈健旭指出，目前合資整車廠開發和投放到市場的新車，在智能化程度上與中國市場的競品存在着很大的差距，他甚至稱之為“資源浪費”。即便從車型的操控、品質等方面看合資車企的産品更具優勢，但“這些好沒有讓中國的年輕消費者很好地看到”。
上汽大衆銷售與市場執行副總經理俞經民談到，中國汽車市場有變的地方，也有不變的地方。上汽大衆堅持造好車的理念不變，但這對車企來說意味着付出的成本代價更高。他舉例稱，“所有的動力電池國家标準是53項，上汽大衆的是338項，到最後肯定是研發慢、出車慢，成本高”。
上汽大衆銷售與市場執行副總經理俞經民
賈健旭判斷，合資車企在2023年、2024年、2025年這幾年裡比較困難，但是到2025年下半年和2026年時，随着合資車企現在定下的新産品上市，“世界會變得不一樣”。他相信到時候上汽大衆肯定還活着，而且會考慮如何活得更好。
賈健旭的樂觀判斷源自兩方面：一，目前上汽大衆在産品型譜中不斷增加能滿足中國市場的産品；二，上汽大衆的人員知識結構在變，通過研發下一代的産品能夠真正拿到自主開發權。
他進一步表示，将來上汽大衆的産品序列将由三分之一的純電動、三分之一的混動和三分之一的燃油車組成。“上汽大衆不需要刻意調整産品結構去滿足市場，因為兩個三分之一加起來就有60%的電動車産品。而且上汽大衆不會卡着國家标準投機取巧地去做電動車産品，而是更多要滿足消費場景，讓消費者在大衆的身上産生複購，複購也是大衆身上的一個優點。”賈健旭說。
調整合作關系
近兩年，中國汽車市場的輿論對傳統車企尤其是合資車企多有唱衰之聲，同時對新勢力、科技公司造車較為看好。一方面，新勢力、科技公司造車者有更大的“流量效應”；另一方面，合資車企的新能源汽車與中國車企的産品存在着技術代差，這一代差大概有3—5年時間，合資車企處于追趕的狀态。
賈健旭認為，對合資模式不必悲觀，将來合資模式一定會存在，因為大衆汽車是離不開中國市場的，同時上汽大衆也在發揮自主性，持續向上汽集團與大衆汽車兩大股東方争取更多的資源支援。
“我們不久前開了董事會，會上最大的一個話題是同意所有混動車型都交給上汽大衆做，利用上汽大衆的平台與德國大衆和上汽共同開發滿足中國市場的混動車型，其中包括PHEV（插電式混動）和增程混動産品。”賈健旭表示，“換句話說，上汽大衆将來會有增程式産品和長續航的PHEV，而且是采用電動車架構，一共會有四款産品逐漸推向市場”。
從跨國車企的角度看，其過去隻要給中國市場輸出成熟産品即可，不多涉及在中國的本土開發。但在目前的汽車行業變革期，合資車企急需突破這些慣性，這一重任落在了合資車企管理者的身上。
賈健旭指出，他平時的一大工作，即是說服大衆汽車，讓他們減少對大衆品牌的單車利潤考核，同時讓他們扭轉其固有的工程師思維和硬體思維。“我們一定會有更多的溝通成本，這是資本結構所決定的，但是我們絕對不抱怨，而是要拼命去溝通、去交流。”賈健旭說。
在今天的中國汽車市場中，車企之間比拼的不僅是整車産品，更是隐藏在背後的供應鍊體系。近幾年，比亞迪等中國車企已建立起以“垂直一體化”為特征的供應鍊體系，為企業的成本控制與産品開發節奏帶來了質的改變。
而精于供應商業務的賈健旭，對汽車供應鍊的轉變十分看重。他稱，去年12月，上汽大衆召開了經銷商大會和核心供應商大會。其中，核心供應商大會的戰略意義是與供應商分享上汽大衆将來所有的産品車型，并讓戰略供應商提前介入産品開發，從根本上打破原有的供應鍊流程。此外，上汽大衆在組織結構調整中重新設立了成本部，完全以目标成本為導向，建立了以産品性能為核心的開發邏輯。
賈健旭稱，他參加供應商大會的資料隻有三張PPT，主要展現“快、全、優”三個字：供應商要“快”，因為上汽大衆已建立了以24個月為周期的産品開發流程；同時要“全”，所有的車型不論從動力總成角度還是從産品角度都要全；産品要“優”，這是對全體上汽大衆人提出的新口号。
提升“擁車價值”
目前國内新能源汽車市場内卷加劇，鮮有企業能夠盈利，這已成為行業發展的一大痛點。對于這一局面，上汽大衆推出“油電同進”的戰略，即燃油車與電動車同步發展，在保證燃油車盈利的同時，減少在電動車方面的虧損。上汽大衆對大衆ID.3的預期，是希望這款車能夠排進行業銷量前十。
今年一季度，上汽大衆銷售新車26.5萬輛，同比增長11.4%。其中，新能源車銷售2.8萬輛，同比增長171.3%。ID.家族在3月訂單突破1萬輛，居合資陣營電動車頭部。燃油車方面，帕薩特家族一季度銷量突破5.3萬，同比增長74.6%；途觀家族累計銷售3.7萬輛，同比增長51.6%；朗逸家族一季度累計銷售6.8萬輛。
雖然市場銷售局面向好，但如何真正規避價格戰的沖擊，仍需要車企從多元度考量。上汽大衆為此将提升“擁車價值”作為自身的差異化競争政策。今年3月，上汽大衆推出了ID.3“三年後六折回扣”的使用者權益。這一權益旨在打破目前電動車的二手車殘值較低的行業問題，反向促進消費者購買大衆品牌電動車的積極性。
俞經民對此解釋稱，現在的年輕消費者喜歡嘗鮮，三年後換車已是普遍現象。消費者在三年時間裡的擁車成本，才是真正付出的成本。如果擁有一輛20萬元的車所付出的成本和擁車一輛10萬元的車一樣，那消費者為何不選擇20萬元的車？上汽大衆要做的就是降低擁車成本，以更高的擁車價值托起汽車價格，而不是一味跟随市場大流進行降價。
“汽車是一個耐久消費品，不像電子消費品一樣，隻有整車廠主動承擔義務提前介入二手車市場，才能讓消費者以最低的擁車成本拿到最新技術的産品。”賈健旭表示，“今天汽車行業針對供應鍊的态度并沒有改變，如果變成與電子消費類一樣，那汽車的供應商肯定受不了”。
俞經民稱，上汽大衆的另外一個優勢在于使用者，自上汽大衆App上線以來，短短三年已經有1400萬使用者，其中700多萬是擁車客戶。“越來越多的人回到線上跟我們做溝通，現在的月活已經到280萬了。未來，上汽大衆的線下服務要加強，線上和線下的體驗要耦合。産品的疊代隻是變革的第一步，将來在服務領域我們有寬廣的道路路可以走。”俞經民說。