蔡崇信不背鍋 阿裡的冬天要來了嗎？

作者 | 一視财經 邱邱

編輯 | 西貝

近日，關于阿裡巴巴反思、變革的新聞引發市場廣泛關注。4月10日，淡出管理層許久，連續5年未曾在阿裡内網發帖的馬雲，在阿裡内網釋出題為《緻改革 緻創新》的長篇幅文章分享自己對公司改革創新的看法。

先不論文章内容，光是發帖行為，就引得市場重新産生這位傳奇創始人将重歸戎馬，執掌阿裡的猜想。就發帖内容來看，馬雲主要是表發了自己對目前公司的掌舵者阿裡董事會主席蔡崇信和集團CEO吳泳銘的全力支援，為它們進行的系列改革站台。不過，外界好奇的是，蔡崇信的反思是否過度，阿裡的冬天是否真的會來臨？

01、蔡崇信不背鍋

“過去幾年，阿裡落後了，淘天集團的問題在于忽視使用者體驗，整個集團已經為此進行了重組”，4月3日，阿裡巴巴聯合創始人、董事局主席蔡崇信接受挪威主權基金專訪時關于阿裡過去幾年的表現，進行了上述反思。

這樣的反思其實早已不新奇。在去年11月，受益于亮眼的業績，拼多多市值一度超過阿裡巴巴，成為市值最高的中概股。彼時，馬雲就曾在員工感慨的文章下回複，“阿裡會改，阿裡會變，所有偉大的公司都誕生在冬天裡。AI電商時代剛剛開始，對誰都是機會，也是挑戰”。

相比大張旗鼓的反思，更值得關注是其實是三個問題，阿裡的冬天從何而來，阿裡在冬天裡做了什麼改變，以及這些改變真的有助于阿裡走出冬天嗎？

回答冬天從何而來，網際網路上有聲音說“蔡崇信越反思，張勇就越尴尬”，将矛頭完全指向前CEO張勇，這顯然是片面的，更何況就阿裡目前合夥制的組織架構來看，以馬雲在公司内部仍留存的巨大影響力來看，這個因也絕不能完全歸到張勇頭上。

對此，馬雲在《緻改革，緻創新》裡說的很明确：“坦然面對問題，不是為了否定過去，而是要負責任地尋找未來之路”。

那麼問題究竟出在哪呢？馬雲的文章裡說，是追逐KPI、是大公司病。這太隐晦了，過去幾年裡拼多多也一再地追逐以包裹數、使用者購買頻次為核心的KPI，那為什麼拼多多就能飛速發展呢？

核心在于追逐的KPI錯了，而更本質的邏輯是阿裡高層出現了對整個中國網際網路電商行業，乃至是對整個中國經濟都出現了誤判。

在2016年，馬雲就喊出了：“阿裡打着望遠鏡也找不到對手”的豪言壯語，這暗示着，在2016年淘寶大約2億DAU（日活躍使用者）的時候，就認為自己已經摸到了中國市場增長的盡頭，認為這個規模不可能再有大增長。進而将集團的重心轉向了所謂“新零售”、“消費更新”，将GMV視為集團最核心的名額。

而反觀拼多多在看到中國下沉市場，在廣大的農村、城鎮，依舊有大量潛在需求等待滿足之後，選擇專注于使用者數的增長，在拉新上不遺餘力，持續不斷地“砍一刀”，幫助拼多多收獲了而今4億的DAU。

一言以蔽之，整個阿裡高層，以馬雲為代表的幾個關鍵少數的戰略誤判，過早地認為自己在電商戰争中勝出，才導緻了今天的局面。

反思了原因，那麼改變呢？

首先是人員上的回歸，除馬雲之外阿裡唯一的終身合夥人，蔡崇信重新出山，出任阿裡巴巴控股集團董事會主席，十八羅漢之一的吳泳銘出任阿裡巴巴集團CEO等一些列阿裡重要職務。在重大的人員調整中，我們明顯地看到阿裡或者說馬雲又把接力棒交回到了最初的創始團隊手中。

除了人員，我們看到阿裡一年前提出的希望旗下各個業務集團獨立上市的“1+6+N”戰略，也出現了潛在的調整。從叫停阿裡雲分拆、收縮各個非核心業務，再到1688回歸淘寶、菜鳥暫停IPO，都表明阿裡戰略上變革的思路是回歸主業，以淘天為絕對核心，盡可能發揮集團各大業務的協同效用，重新聚焦電商業務。

這些轉變從阿裡幾位核心上司的表述中也有展現，馬雲說：AI時代剛剛到來，一切才剛開始，我們正當其時；蔡崇信說：要聚焦電商和雲；吳泳銘說：使用者為先，AI驅動。

思路很明确，聚焦主業，all in AI電商。

02、重塑模型不容易

聚焦主業容易，AI電商不容易。

就聚焦來看，阿裡憑借過去幾年被拼多多“打疼”的痛，确實行動果決，做了大量戰略調整。但AI電商究竟是什麼，還沒有答案。

誠然阿裡在基礎的雲、AI技術上有一定的先發優勢，阿裡本身也是AI電商概念的提出者之一，但是AI電商究竟是什麼，相較于現在的貨架電商、内容電商優勢在哪裡，滿足了哪些消費者亟待滿足的訴求。這些問題，都還沒有明确的答案。

也許你會簡單地說，這時未來大方向。

但正如凱恩斯在談及古典經濟學理論時有句名言：“在長期内，我們都死了”。

消費者、商家、投資人等等各方都需要看到阿裡聚焦主業之後，對他們體驗的實質性改變，否則不又是另外一種“忽略使用者體驗”嗎？

也就是說，在當下阿裡的變革能否成功，關鍵在于能否集中集團資源，實作使用者體驗的提升。又或者以巨頭競争的視角來看，聚焦後的阿裡能否拿出更具競争力使用者體驗。

阿裡發展的願景是“讓天下沒有難做的生意”，這是在網際網路發展初期，馬雲希望通過網際網路賦能中小商家，将中小商家搬到線上，幫助他們達成交易，為此我們看到，近些年淘寶上依舊可以湧現出一些“小而美”的淘品牌，這是在拼多多以及其他平台上看不到的。本質上這是站在商家側的邏輯。這個邏輯在拼多多崛起之後，也被外界廣泛批評，認為阿裡重視商家，是忽略中國供給端嚴重過剩，需求相對不足的客觀事實，正确的做法就應該是同拼多多一樣，盡可能壓榨商家的價值，而對消費者提供極緻的服務。

但筆者，對這樣簡單的成王敗寇的邏輯不敢苟同，簡單地模仿拼多多的成功方式，頂多是變成拼多多，而另一個拼多多要怎麼打敗拼多多呢？更何何況，今非昔比，阿裡早就錯過了拉新成本更低的前幾年，就算想成為拼多多也沒有那麼容易。

但正所謂“三五年就夠網際網路行業翻天覆地一次”，拼多多絕不是完美的。

誠然拼多多，利用中國過剩的供給，通過壓榨供給方價值，在過去幾年間給了消費者最優的體驗，拿到了超額回報，但這種消費者、平台獲利，商家卻隻剩微薄辛苦錢的模式真的是最優解嗎？顯然，天下沒有哪個商家甘心一輩子隻做低價的白牌商品，在價格相對實惠的情況下，消費者肯定還希望貨品帶來的體驗能夠更新。阿裡的機會也就藏在這樣樸素的邏輯裡，怎麼通過技術的更新、模型的設計，既給予消費者物美價廉的商品，也給予商家品牌成長的空間，同步提升消費者和商家的使用者體驗，這才能幫助阿裡在下一個世代的競争中，重新奪回領先。

這樣的模型究竟會被設計成什麼模樣，能不能在阿裡手中誕生，目前看來都不得而知，但也正是因為我們不知道，我們才如此關注阿裡的系列變革，畢竟在過去的25個年頭裡，這個網際網路巨頭給整個中國的零售業态都帶來過翻天覆地的變化。