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1、集團公司戰略規劃管理辦法集團公司戰略規劃管理暫行辦法第一章總則為強化集團公司戰略規劃對企業重大經營活動的指導作用，提高集團公司戰略推動、協調、控制的能力，確定集團公司總體戰略方針與目标的貫徹和落實，結合集團及各成員公司現狀，制定本辦法。本辦法适用于集團公司全資或控股的獨立法人實體, 又稱“各成員公司” , 。第二章集團戰略規劃體系綜述2.1 戰略規劃管理是保證集團公司的總體發展戰略方向和目标順利實作所采取的管理方式。集團的戰略規劃管理在組織上由集團公司上司層和集團公司所屬各機關兩個層面構成。在内容上由三年滾動戰略規劃和年度經營計劃以及季度經營回顧與分析三部分所組成，如下圖所示 :2.1.1三年
2、滾動戰略規劃是公司根據外部環境和現有資源，從整體的業務發展需要出發而制定的總體發展戰略，報告應包括以下内容: 公司内外部環境、現有核心業務的市場前景、經營狀況、核心競争力的系統分析與綜合評價, 分析并确定公司發展目标、現有業務與規劃業務的戰略定位, 公司核心業務的發展政策、盈利模式和保障體系 , 對公司整體和核心業務未來的關鍵業績名額進行系統分析和設定。1 年度經營計劃是實作企業長期戰略規劃的重要保證。各成員公司每年應按照戰略規劃确定的經營方針和目标要求，編制下年度的具體經營計劃及定量的關鍵業績名額 ,KPI, 和定性的行動計劃，并簽訂業績合同，以確定戰略規劃目标的實作。業績合同采用平衡記分卡
3、的形式，通過跟蹤财務、客戶、内部營運、學習與發展等四個次元的關鍵業績名額 ,KPI, 來實作對企業年度經營計劃的監控與管理。關鍵業績名額 ,KPI, 應設定年度名額和分季度的名額。業績合同由該企業的關鍵管理人員與集團管理層簽署。2 季度經營回顧與分析 : 根據年度經營計劃中所确定的各關鍵業績名額,KPI, 按季度對該公司年度經營計劃完成情況進行監控。若企業實際完成情況與計劃值有較大差距，應分析産生差距的原因并制定詳細的改進計劃。企業實際的業績完成情況将對下年度的三年滾動戰略規劃的制訂産生影響。每年年底應對該年度的總體業績合同完成情況進行回顧與總結并制訂下年度的經營計劃3集團公司下屬各成員公司是
4、集團公司戰略規劃和實施的業務機關，各機關必須按照集團戰略規劃管理辦法的要求，積極組織編制本企業的三年滾動規劃和年度經營計劃，指導企業開展各項經營活動，保證各項名額和行動計劃的順利完成。集團公司對各成員公司的戰略進行審批并監控其戰略的實施。4各成員公司必須明确指定戰略規劃報告編制的主管部門和負責人，建議由公司CEO或由 CEO指定公司副總牽頭，成立專門的工作小組，并由各部門配合共同完成每年的戰略規劃工作。2.4各成員公司應建立暢通的戰略資訊收集管道，確定能及時獲得來自政府、重要客戶、主要競争對手等的重要外部環境資訊，并建立完善的公司内部資訊收集與彙總機制，為企業戰略的制定、實施和評價提供基礎資料
5、和支撐。第三章戰略規劃的組織結構和職能1 集團公司管理層是集團公司總體戰略的決策者2 确定集團公司中長期宏觀戰略目标和發展方向3 決定集團公司整體業務組合和核心業務4 根據環境變化做出戰略變革決策5 審議并通過集團公司戰略規劃、業務戰略規劃及所屬企業戰略實施計劃6戰略發展部是集團公司戰略規劃的主管部門7 負責編制集團公司戰略規劃8 負責戰略規劃的日常管理，包括對成員公司的教育訓練和指導等9 指導集團公司各成員公司編制三年滾動規劃和年度經營計劃10 按季度和年度推進落實、檢查評價戰略規劃的實施結果11 向集團管理層回報戰略規劃評價資訊12 集團公司各成員公司是集團公司戰略規劃的業務機關。3.3.1确
6、定本企業在計劃期内的發展方向和遠景規劃，制定企業三年滾動戰略規劃和年度經營計劃1 組織三年滾動戰略規劃和年度經營計劃的具體實施和落實2參與季度戰略實施結果的評價并按要求送出相關報告3向集團公司回報戰略規劃實施資訊和結果，并按集團要求進行改進第四章 戰略規劃的流程4 戰略規劃流程包括戰略規劃與年度計劃制定流程和企業經營業績評估流程5 戰略規劃與年度計劃制定流程 , 如下圖所示 , ，主要包括以下步驟 :流程說明 : 1 、集團戰略發展部根據集團外部環境變化和集團上司要求，制定年度三年戰略規劃模闆和要求, 包括時間節點 , 并釋出給各成員公司 ,2、各成員公司收到集團釋出的模闆和要求後按照要求撰寫
7、本公司三年戰略規劃報告 , 3 、戰略規劃報告初稿完成後，各成員公司在要求的時間節點前發給集團戰略發展部稽核 , 4 、集團戰略發展部收到成員公司報告初稿後根據掌握的資訊和要求核對成員公司報告是否滿足評審要求, 5 、如果集團戰略發展部認為成員公司戰略規劃報告初稿不滿足評審要求，則成員公司須按照集團戰略發展部要求進行修改并再次送出給集團戰略發展部稽核, 6 、如果集團戰略發展部認為成員公司戰略規劃報告初稿滿足評審要求，則安排由集團管理層參加的高層溝通會 , 7 、集團管理層參加集團戰略發展部組織的戰略規劃高層溝通會并對成員公司的戰略規劃報告初稿發表意見和建議,8、成員公司根據高層溝通會的意見修
8、改三年滾動戰略規劃報告，送出戰略發展部并請集團管理層确認後備案, 并根據戰略規劃要求具體分解下一年度的經營計劃，要求各項經營名額必須是可衡量的，并要能夠按季度進行成果考核, 戰略規劃和年度經營計劃審批未完成，該公司的年度預算也無法進入審批程式,9、集團戰略發展部在收到成員公司下年度經營計劃後組織進行高層質詢會，對年度經營計劃進行具體質詢, 與戰略規劃報告相同，如果集團戰略發展部認為成員公司的年度經營計劃不符合要求，将要求成員公司修改直到滿足要求，才能組織集團管理層對該公司經營計劃的質詢和稽核,10、集團管理層參加戰略發展部組織的高層質詢會并對成員公司的年度經營計劃發表意見和建議 , 11 、在
9、質詢會中要明确對成員公司年度經營計劃的審批意見，如果需要進行再次質詢，要在會議紀要中明确展現并在成員公司修改完成以後，由集團戰略發展部組織再次高層質詢會,12、成員公司按照高層質詢會要求修改年度經營計劃并送出集團戰略發展部，需要再次質詢的由集團戰略發展部組織集團管理層進行再次質詢，不需要再次質詢的由集團董事長确認後進行業績合同簽訂和執行,13、如果高層質詢會通過，則由成員公司總經理或執行總經理代表成員公司管理層簽署業績合同并開始執行,14、集團戰略發展部對最終通過的三年滾動戰略規劃和年度經營計劃最終稿進行備案并據此進行企業季度經營業績回顧與評價。1 企業經營業績回顧和評估分為季度和年度兩類，但
10、使用同一流程: 2企業經營業績回顧和評估流程 , 如下圖所示 , ，主要包括以下步驟3流程說明 : 1 、集團戰略發展部根據年初計劃和集團上司具體時間安排公司戰略計劃，制定季度成員公司業績回顧報告模闆和要求并釋出給各成員公司,2、各成員公司收到集團釋出的模闆和要求後按照要求撰寫本公司上季度經營業績回顧與重點工作完成情況，第四季度的業績回顧與當年的年度業績回顧及下年度經營計劃的彙報合并完成,3、業績回顧報告初稿完成後，各成員公司在要求的時間節點前發給集團戰略發展部稽核 , 4 、集團戰略發展部收到成員公司報告初稿後根據掌握的資訊和要求核對成員公司報告是否滿足評審要求, 5 、如果集團戰略發展部認為成員公司業
11、績回顧報告初稿不滿足評審要求，則成員公司須按照集團戰略發展部要求進行修改并再次送出給集團戰略發展部稽核, 6 、如果集團戰略發展部認為成員公司業績回顧報告初稿滿足評審要求，則安排集團管理層進行集團季度業績回顧會議 , 7 、集團管理層參加集團戰略發展部組織的集團業績回顧會議并對成員公司的季度業績發表意見和建議,8、每年在半年度業績回顧會議時，提供對成員公司年度經營計劃中關鍵業績名額 ,KPI, 進行修訂的機會。如果集團管理層同意對某成員公司的某些名額根據當年實際情況進行修訂，要明确展現在會議紀要中并由成員公司修改後報集團戰略發展部備案。原則上修改的名額數量不能超過當年所有名額的30%,9、成員
12、公司按照集團業績回顧會議要求進行年度經營計劃的修改，修改完成後報集團戰略發展部備案, 10 、集團戰略發展部根據集團業績回顧會議精神和成員公司修訂後的年度經營計劃進行備案，按照新的經營計劃安排下季度考核,11、正常情況下，季度業績回顧會議中不需要修改年度計劃，但年度的經營業績回顧可能會有部分對年度經營計劃報告的修改要求，原則上修改後不再進行業績回顧與年度經營計劃的稽核會議。如果需要進行第二次的業績回顧與經營計劃的稽核會議，需要在會議紀要中明确提出,12、成員公司按照季度 / 年度的業績回顧會議要求修改本公司業績回顧報告并報集團戰略發展部備案 , 如果有明确要求再次進行業績回顧會議的，由集團戰略
13、發展部再次組織進行 ,13、集團戰略發展部根據修訂的年度經營計劃和成員公司季度業績回顧報告進行成員公司季度績效考核評分, 隻限于成員公司個别主要的經營管理人員, 并作為人力資源部績效考核的輸入資訊提供給人力資源部。1季度企業經營業績回顧 : 每季度，集團公司戰略發展部組織戰略規劃實施的季度回顧會議，重點檢查和總結各公司上季度戰略目标的完成情況、重點戰略舉措的落實進度以及重大經營決策對集團公司發展戰略實施的影響等内容公司戰略計劃，會議由集團管理層參加，業績回顧的評估意見由集團戰略發展部彙總後報集團公司管理層并由各成員公司遵照執行。2 年度經營計劃評估與調整: 集團公司所屬成員公司的年度經營計劃總結與年度經營
14、計劃的評估同時進行。集團公司戰略發展部組織年度經營計劃質詢會議，重點檢查和總結上一年度各項經營業績名額,KPI, 的完成情況、重大經營決策的落實情況以及重大經營決策是否符合集團公司發展戰略的實施等内容。會議由集團管理層參加，會議結果由集團戰略發展部彙總後報集團管理層并由各成員公司遵照執行。4.4每年 11 月第一周，企業三年滾動規劃, 初稿 , 需編制完成，并報集團公司戰略發展部核準。每年12 月中旬，企業年度經營計劃需編制完成，并報集團公司戰略發展部核準。第五章戰略規劃的實施與落實3 戰略規劃的實施，以集團公司的業務戰略、成員公司三年滾動戰略規劃的貫徹落實為目标，以順暢的資訊回報管道為保證，
15、以業績評價為基礎，以成員公司季度和年度業績合同完成情況的考核為手段，確定戰略規劃目标的貫徹落實 , 4 各成員公司應保障開展戰略規劃及年度經營計劃相關工作所需要進行的研究、考察、政策制定、咨詢、評價等所需的人員及費用 ,5 5.3 各成員公司應根據公司保密及其他資訊管理的相關制度，做好戰略規劃及6 相關工作和資訊的保密工作,第六章考核6.1對各成員公司戰略規劃及經營計劃的制訂及完成情況的考核，納入對成員公司年度業績合同完成情況的考核中一并進行,6.2各成員公司年度業績合同完成情況對該公司關鍵管理人員的具體薪酬影響将根據相關部門另外釋出的管理辦法來執行 本辦法由集團戰略發展部負責解釋。集團戰略發展部2013 年 5 月 10 日
對公司戰略的了解，企業願景、使命與戰略目标
願景、使命與戰略目标，是企業存在和發展的本質目的。其中：
- 企業使命要解決的問題是：我們的業務是什麼，我們為什麼存在？
- 企業願景要解決的問題是：我們想成為什麼樣的企業？
- 企業戰略目标要解決的問題是：願景與使命所預期達到的具體成果是什麼？
一、願景
企業願景是企業管理哲學中最核心的内容，是對企業最終期望達成的狀态的描述，由企業核心理念、未來展望兩部分組成，是企業戰略的重要組成。
對任何一個組織來說，有沒有共同願景，或者說願景能不能得到員工的認同，是企業上司者上司能力的展現，也是提高企業凝聚力的關鍵。
二、使命
德魯克認為，企業使命就是闡明企業的根本性質與存在的目的或理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業戰略目标的制訂提供依據。
使命是在企業願景的基礎之上，進一步明确企業在社會經濟活動領域中的經營範圍、内容和層次，是對企業在社會經濟活動中的身份或角色的描述對公司戰略的了解，包括企業經營哲學、企業宗旨和企業形象三個方面。
三、戰略目标
戰略目标是企業使命和願景的具體化，是對企業的經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是對企業在既定領域開展經營活動所要達到的水準的具體描述。
戰略目标既包括經濟目标，也包括非經濟目标；既包括定性目标，也包括定量目标。
四、願景、使命與戰略目标的關系
願景、使命、戰略目标三者既有聯系，又有差別。
願景是企業期望發展成為的樣子（有可能成為的樣子），使命是企業存在的理由、企業的經濟身份或角色、企業對社會和利益相關者的承諾。戰略目标是公司近年（3年、5年、10年）的主要工作方向，也稱為中長期規劃或中長期目标。
從時間的角度來看，使命說的是當下的角色，戰略目标是對限定時間内的工作方向或工作成果的描述，願景是企業最終期望發展成為的形象，是更為遠期的目标。
同時，三者又有聯系，使命描述了企業存在的理由，願景描述了未來企業期望成為的樣子，戰略則成為了從現實通向願景的階段性階梯。
願景、使命與戰略的關系對公司戰略的了解，參見下表。
表：願景、使命與戰略關系