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1、集团公司战略规划管理办法集团公司战略规划管理暂行办法第一章总则为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体, 又称“各成员公司” , 。第二章集团战略规划体系综述2.1 战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示 :2.1.1三年
2、滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展需要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容: 公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价, 分析并确定公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系 , 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。1 年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标 ,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡
3、的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标 ,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指标 ,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。2 季度经营回顾与分析 : 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划3集团公司下属各成员公司是
4、集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。4各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由 CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。2.4各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据
5、和支撑。第三章战略规划的组织结构和职能1 集团公司管理层是集团公司总体战略的决策者2 确定集团公司中长期宏观战略目标和发展方向3 决定集团公司整体业务组合和核心业务4 根据环境变化做出战略变革决策5 审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及所属企业战略实施计划6战略发展部是集团公司战略规划的主管部门7 负责编制集团公司战略规划8 负责战略规划的日常管理，包括对成员公司的培训和指导等9 指导集团公司各成员公司编制三年滚动规划和年度经营计划10 按季度和年度推进落实、检查评价战略规划的实施结果11 向集团管理层反馈战略规划评价信息12 集团公司各成员公司是集团公司战略规划的业务单位。3.3.1确
6、定本企业在计划期内的发展方向和远景规划，制定企业三年滚动战略规划和年度经营计划1 组织三年滚动战略规划和年度经营计划的具体实施和落实2参与季度战略实施结果的评价并按要求提交相关报告3向集团公司反馈战略规划实施信息和结果，并按集团要求进行改进第四章 战略规划的流程4 战略规划流程包括战略规划与年度计划制定流程和企业经营业绩评估流程5 战略规划与年度计划制定流程 , 如下图所示 , ，主要包括以下步骤 :流程说明 : 1 、集团战略发展部根据集团外部环境变化和集团领导要求，制定年度三年战略规划模板和要求, 包括时间节点 , 并发布给各成员公司 ,2、各成员公司收到集团发布的模板和要求后按照要求撰写
7、本公司三年战略规划报告 , 3 、战略规划报告初稿完成后，各成员公司在要求的时间节点前发给集团战略发展部审核 , 4 、集团战略发展部收到成员公司报告初稿后根据掌握的信息和要求核对成员公司报告是否满足评审要求, 5 、如果集团战略发展部认为成员公司战略规划报告初稿不满足评审要求，则成员公司须按照集团战略发展部要求进行修改并再次提交给集团战略发展部审核, 6 、如果集团战略发展部认为成员公司战略规划报告初稿满足评审要求，则安排由集团管理层参加的高层沟通会 , 7 、集团管理层参加集团战略发展部组织的战略规划高层沟通会并对成员公司的战略规划报告初稿发表意见和建议,8、成员公司根据高层沟通会的意见修
8、改三年滚动战略规划报告，提交战略发展部并请集团管理层确认后备案, 并根据战略规划要求具体分解下一年度的经营计划，要求各项经营指标必须是可衡量的，并要能够按季度进行成果考核, 战略规划和年度经营计划审批未完成，该公司的年度预算也无法进入审批程序,9、集团战略发展部在收到成员公司下年度经营计划后组织进行高层质询会，对年度经营计划进行具体质询, 与战略规划报告相同，如果集团战略发展部认为成员公司的年度经营计划不符合要求，将要求成员公司修改直到满足要求，才能组织集团管理层对该公司经营计划的质询和审核,10、集团管理层参加战略发展部组织的高层质询会并对成员公司的年度经营计划发表意见和建议 , 11 、在
9、质询会中要明确对成员公司年度经营计划的审批意见，如果需要进行再次质询，要在会议纪要中明确体现并在成员公司修改完成以后，由集团战略发展部组织再次高层质询会,12、成员公司按照高层质询会要求修改年度经营计划并提交集团战略发展部，需要再次质询的由集团战略发展部组织集团管理层进行再次质询，不需要再次质询的由集团董事长确认后进行业绩合同签订和执行,13、如果高层质询会通过，则由成员公司总经理或执行总经理代表成员公司管理层签署业绩合同并开始执行,14、集团战略发展部对最终通过的三年滚动战略规划和年度经营计划最终稿进行备案并据此进行企业季度经营业绩回顾与评价。1 企业经营业绩回顾和评估分为季度和年度两类，但
10、使用同一流程: 2企业经营业绩回顾和评估流程 , 如下图所示 , ，主要包括以下步骤3流程说明 : 1 、集团战略发展部根据年初计划和集团领导具体时间安排公司战略计划，制定季度成员公司业绩回顾报告模板和要求并发布给各成员公司,2、各成员公司收到集团发布的模板和要求后按照要求撰写本公司上季度经营业绩回顾与重点工作完成情况，第四季度的业绩回顾与当年的年度业绩回顾及下年度经营计划的汇报合并完成,3、业绩回顾报告初稿完成后，各成员公司在要求的时间节点前发给集团战略发展部审核 , 4 、集团战略发展部收到成员公司报告初稿后根据掌握的信息和要求核对成员公司报告是否满足评审要求, 5 、如果集团战略发展部认为成员公司业
11、绩回顾报告初稿不满足评审要求，则成员公司须按照集团战略发展部要求进行修改并再次提交给集团战略发展部审核, 6 、如果集团战略发展部认为成员公司业绩回顾报告初稿满足评审要求，则安排集团管理层进行集团季度业绩回顾会议 , 7 、集团管理层参加集团战略发展部组织的集团业绩回顾会议并对成员公司的季度业绩发表意见和建议,8、每年在半年度业绩回顾会议时，提供对成员公司年度经营计划中关键业绩指标 ,KPI, 进行修订的机会。如果集团管理层同意对某成员公司的某些指标根据当年实际情况进行修订，要明确体现在会议纪要中并由成员公司修改后报集团战略发展部备案。原则上修改的指标数量不能超过当年所有指标的30%,9、成员
12、公司按照集团业绩回顾会议要求进行年度经营计划的修改，修改完成后报集团战略发展部备案, 10 、集团战略发展部根据集团业绩回顾会议精神和成员公司修订后的年度经营计划进行备案，按照新的经营计划安排下季度考核,11、正常情况下，季度业绩回顾会议中不需要修改年度计划，但年度的经营业绩回顾可能会有部分对年度经营计划报告的修改要求，原则上修改后不再进行业绩回顾与年度经营计划的审核会议。如果需要进行第二次的业绩回顾与经营计划的审核会议，需要在会议纪要中明确提出,12、成员公司按照季度 / 年度的业绩回顾会议要求修改本公司业绩回顾报告并报集团战略发展部备案 , 如果有明确要求再次进行业绩回顾会议的，由集团战略
13、发展部再次组织进行 ,13、集团战略发展部根据修订的年度经营计划和成员公司季度业绩回顾报告进行成员公司季度绩效考核评分, 只限于成员公司个别主要的经营管理人员, 并作为人力资源部绩效考核的输入信息提供给人力资源部。1季度企业经营业绩回顾 : 每季度，集团公司战略发展部组织战略规划实施的季度回顾会议，重点检查和总结各公司上季度战略目标的完成情况、重点战略举措的落实进度以及重大经营决策对集团公司发展战略实施的影响等内容公司战略计划，会议由集团管理层参加，业绩回顾的评估意见由集团战略发展部汇总后报集团公司管理层并由各成员公司遵照执行。2 年度经营计划评估与调整: 集团公司所属成员公司的年度经营计划总结与年度经营
14、计划的评估同时进行。集团公司战略发展部组织年度经营计划质询会议，重点检查和总结上一年度各项经营业绩指标,KPI, 的完成情况、重大经营决策的落实情况以及重大经营决策是否符合集团公司发展战略的实施等内容。会议由集团管理层参加，会议结果由集团战略发展部汇总后报集团管理层并由各成员公司遵照执行。4.4每年 11 月第一周，企业三年滚动规划, 初稿 , 需编制完成，并报集团公司战略发展部核准。每年12 月中旬，企业年度经营计划需编制完成，并报集团公司战略发展部核准。第五章战略规划的实施与落实3 战略规划的实施，以集团公司的业务战略、成员公司三年滚动战略规划的贯彻落实为目标，以顺畅的信息反馈渠道为保证，
15、以业绩评价为基础，以成员公司季度和年度业绩合同完成情况的考核为手段，确保战略规划目标的贯彻落实 , 4 各成员公司应保障开展战略规划及年度经营计划相关工作所需要进行的研究、考察、策略制定、咨询、评价等所需的人员及费用 ,5 5.3 各成员公司应根据公司保密及其他信息管理的相关制度，做好战略规划及6 相关工作和信息的保密工作,第六章考核6.1对各成员公司战略规划及经营计划的制订及完成情况的考核，纳入对成员公司年度业绩合同完成情况的考核中一并进行,6.2各成员公司年度业绩合同完成情况对该公司关键管理人员的具体薪酬影响将根据相关部门另外发布的管理办法来执行 本办法由集团战略发展部负责解释。集团战略发展部2013 年 5 月 10 日
对公司战略的理解，企业愿景、使命与战略目标
愿景、使命与战略目标，是企业存在和发展的本质目的。其中：
- 企业使命要解决的问题是：我们的业务是什么，我们为什么存在？
- 企业愿景要解决的问题是：我们想成为什么样的企业？
- 企业战略目标要解决的问题是：愿景与使命所预期达到的具体成果是什么？
一、愿景
企业愿景是企业管理哲学中最核心的内容，是对企业最终期望达成的状态的描述，由企业核心理念、未来展望两部分组成，是企业战略的重要组成。
对任何一个组织来说，有没有共同愿景，或者说愿景能不能得到员工的认同，是企业领导者领导能力的体现，也是提高企业凝聚力的关键。
二、使命
德鲁克认为，企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业战略目标的制订提供依据。
使命是在企业愿景的基础之上，进一步明确企业在社会经济活动领域中的经营范围、内容和层次，是对企业在社会经济活动中的身份或角色的描述对公司战略的理解，包括企业经营哲学、企业宗旨和企业形象三个方面。
三、战略目标
战略目标是企业使命和愿景的具体化，是对企业的经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是对企业在既定领域开展经营活动所要达到的水平的具体描述。
战略目标既包括经济目标，也包括非经济目标；既包括定性目标，也包括定量目标。
四、愿景、使命与战略目标的关系
愿景、使命、战略目标三者既有联系，又有区别。
愿景是企业期望发展成为的样子（有可能成为的样子），使命是企业存在的理由、企业的经济身份或角色、企业对社会和利益相关者的承诺。战略目标是公司近年（3年、5年、10年）的主要工作方向，也称为中长期规划或中长期目标。
从时间的角度来看，使命说的是当下的角色，战略目标是对限定时间内的工作方向或工作成果的描述，愿景是企业最终期望发展成为的形象，是更为远期的目标。
同时，三者又有联系，使命描述了企业存在的理由，愿景描述了未来企业期望成为的样子，战略则成为了从现实通向愿景的阶段性阶梯。
愿景、使命与战略的关系对公司战略的理解，参见下表。
表：愿景、使命与战略关系