37平烤魚小店，營業額沖到35萬
上海日月光中心廣場，餐飲品牌登陸、造勢的流量高地，一個烤魚品牌正野蠻生長。
開在商場負二層的江美鮮·烤全魚，37平方米的小店，主做6種口味的烤魚，或麻辣鮮香，或荔枝香辣。在衆多快餐高手的圍攻下，以55元人均，拿下每日1萬多的營業額，月營業額沖到了35萬。
這是“烤魚老炮”江邊城外為下沉市場準備的新品牌，但這家小店并非最終形态：
一是位置，江美鮮定位在45 - 50元的正餐品牌，商場正餐區域才是它的厮殺主戰場。
二是菜單，店内隻有6種口味的烤魚，外加一部分小吃、炸串，但這并非菜單的最終版。每個拓展區域都有依據城市、價格帶的“定制”菜單。
三是布局，江美鮮所要沖擊的是廣闊、潛力巨大的二三線，這些新線城市。
當然，這家小店背後還有更多“隐藏資訊”，關于新線城市的洞察、新加盟模式的探索等等。内參君采訪了江邊城外聯合創始人、營運總裁孟洪波，解讀一家烤魚小店背後的“下沉政策”。
新線城市加盟，不能隻談模式，不談口味
此時，對下沉市場的深度挖掘，像是餐飲圈的共識，特别是二三線這些新線城市。
有不少餐飲人提到，一線城市的人口正外流，不少開在北上廣深的門店，都出現了客流下降的情況，新客減少，老顧客的複購頻次也在減少。
相反的是，二三線城市，正展現蓬勃的消費力。沒有房貸等生活壓力的小城青年，有錢有時間，對日常用餐要求更高。此外，很多從一線城市回流的消費者對“品牌消費”有了更多需求。
像江邊城外拓展到江蘇常州的新店，月營業額近百萬。
一方面是消費需求的增長，另一方面是實戰經驗的“降維打擊”。
紮根在一線城市的品牌，有着多年的“打拼經驗”，來到二三線城市，對當地品牌來說可能就是降維打擊。無論是供應鍊、品牌宣傳，還是門店形象、産品豐富度，對很多照葫蘆畫瓢的本地品牌，很難與之抗衡。
此時新線城市的開拓，時機正好，紅利仍在，藍海顯現。
“很多加盟品牌，開了兩三家店，做了一個模式，沒有經過市場驗證，就開始往外鋪。”
“大家最開始可能跟風一樣跟你去做，但到最後，很短期的一兩年内，這個品牌就消亡了，還是産品不紮實，用模式來推動了，不是用産品。”
“老炮”開炮，新線城市的開拓，并非頭腦一熱，時機之外，還要有沉澱。
“連鎖餐飲的核心，也是加盟模式，還是要靠産品的生命力來推動的。”
“顧客最終的選擇，一定是用他的嘴說話，尤其是加盟性質的餐廳”。
江美鮮的品牌原點是在2021年，發聲是在更穩定的研發動作後，2年多的時間裡，更專注在産品的打磨上，曆經了三次驗證。
先是開了一家純外賣店，驗證消費者對口味的認可，即便經過外賣“損耗”，消費者對菜品的滿意度仍很高，模式走不同的原因在盈利，過高的配送成本大大降低了盈利點。
第二家店便是開篇提到的日月光店，37平米的小店，外賣+堂食雙營運模式，營業額沖到了35萬，産品和盈利都沒問題。
第三家店是開在上海七寶的台尚創意園，更靠近消費者的街邊店，驗證了消費者對品牌的感覺，會不會把它當成一個日常餐廳，而不是一個快餐廳。
曆時2年，才有了此時江美鮮的新鮮發聲。但江美鮮的履曆應該是20+2，還有江邊城外20年的積澱。
“我們選了烤魚，因為這是我們最有信心的事，無論産品口味，還是食材把控，我相信江邊城外是有20年功底的。”
20年的發展，讓江邊城外有足夠的營運經驗，下沉到二三線城市，去影響當地消費者的消費習慣，讓他們可以吃到一線城市的産品和創造的新品牌。
此外，還有供應鍊的成熟。
江邊城外從10年前就開始打造專屬供應鍊，和“學霸”光明漁場的合作，可以嚴格把控苗種、溯源、檢測三個環節，從養殖源頭到餐桌，活魚現殺現烤，沒有中間環節，保證了食品安全，更提高了産品品質。
多年搭建的物流體系已然完善，京滬一線可以完全覆寫，包括江浙滬、河北、山東等地，解決了下沉城市物流無法統一的管理難題。
20年連鎖經營的實戰經驗+供應鍊、物流成熟+産品的N次打磨，有沉澱，才有十足動能。
江美鮮不是加盟品牌，是餐飲服務公司
如果是對一個加盟品牌的采訪，采訪的落腳點多會在盈利模式、後期營運、成本優勢等等。但江美鮮不是一個傳統意義上的加盟品牌。
“很多人都在讨論說，加盟實際上是在做供應鍊，做物流，我是真的在做這件事情。”
江美鮮是供應鍊服務商，是餐飲服務公司。
零售出身的孟洪波将更多零售基因帶入到江美鮮這個品牌上。
比如集中采購帶來的成本優勢。
“這麼多年我們做的一件事情，還是回歸到魚身上。”
有了江邊城外采購量的支撐，可以極大壓低供應鍊的價格，給到供應商更低的價格、更穩定貨源，配合物流體系，可以配送到開放城市的任何一個角落，解決加盟商因起訂量太低，價格偏高無法配送的難題。
比如靈活的菜單模式，為不同市場比對不同的産品。
江美鮮提供給加盟商的，不是一套菜單，而是一套餐品庫，類似于20種口味的烤魚、30種涼菜、30種小吃。加盟商可以根據消費者的口味偏好來選擇菜品，菜單不是一成不變的。
比如這個城市喜好吃辣，可以多選一些辣味為主的烤魚，例如消費客群要擴充到家庭客群，可以選擇一些适合老人孩子的口味。
供應鍊與産品打造外，在前期裝修，江美鮮隻出圖紙，不管裝修，除了關鍵裝置統一采購外，其他裝置可以當地自行采購，隻要符合标準即可。”
“把産品深化到加盟商依賴你，離不開你，從供應鍊上去賺錢。沒有你，就沒有這個料包，沒有口味研發，市面上拿到的魚要貴很多，也沒有和美團這些平台談判的能力，這些方面讓加盟關系更緊密。這其實是一個更良性的加盟方式。”
再比如，标準化、流程化、簡單化。江美鮮最基礎的邏輯是快餐廚房，正餐前廳。
前廳服務和産品是正餐性質的，但廚房是快餐性質的，一個不會做烤魚的人，來到廚房，一個小時内就能學會，就能出餐，更簡單，更高效。
餐飲成本的三座大山，人工成本就可以大幅度縮減，食材成本可以通過供應鍊來獲得更高的議價權，成本更低。
加上依據選品邏輯、價格帶邏輯，來選擇菜品，生成菜單，開店這事就會簡單很多，“江美鮮的邏輯其實就是往一個裝修好的房子裡去堆軟裝”。
更高成本效益，沖擊70元以下正餐價格帶
“價格帶的清晰，一定是餐飲人自己把路趟出來的。餐飲人正用成熟的模式來定義價格帶。”
磨砺多年的餐飲老炮對當下與未來有着精準的判斷。如多年前他提出的“快餐上樓，正餐下樓”，此刻成了無數商場的常态。
在孟洪波的判斷中，中國餐飲的價格帶正逐漸放寬，差距也在放寬。未來中國的餐飲一定是正餐在200元以上，中檔是100元~150元，低檔其實是要下到70元以下。
江美鮮不是一個開在負一負二的快餐品牌，而是要上樓，去正餐區域，以70元以下的正餐低價正面搏殺，“在同層餐飲的正餐裡有最低的客單價，但是你吃到的産品是正餐”。
這一打法是20年前江邊城外将烤魚帶進商場時用過的。當時江邊城外的客單價是70元，是商場的最低價，競争力極強，口味又有記憶點，第二個月就用170平米的面積做到了80萬營收，坪效超過了商場中地理位置優越的星巴克。
“江美鮮(日月光店)客單價在同層相對是高的，還能保證日流水将近1萬塊錢，我上樓進到正餐區一定賺錢，因為它的單價會更高，座位數會更多，大家的接受度也會更強。”
或許未來我們可以看到江邊城外和江美鮮，同處一層，它們吸引着着不同價格帶的消費者，對應着不同的用餐場景。一個是120元以上，一個是70元以下，一個是熱鬧的相聚場景，一個是一人食或同僚間的AA聚餐。
看似兩方争搶消費者，背後是價格帶的清晰，是客群的細分，是中國餐飲正走向更精細化的營運。
為何要收百萬保證金?還不放單店?
當下的加盟市場，0元加盟、大額補貼，比比皆是。江美鮮卻反其道而行之，不僅有着嚴格的要求，還要繳納100萬的保證金。
“對江美鮮的加盟是比較謹慎的，隻放給區域的加盟商，不放給單店，合作夥伴必須是餐飲經營者，至少在單一城市能一年發展4家店，還有100萬押金，1年之内開夠4家店就會返還。
理想狀況下，江美鮮更适合有較多當地資源的合作夥伴，在當地有門店需要翻新，江美鮮可以提供全新的品牌與完整的支援。當然，這種情況是可遇不可求的。”
100萬這個數字背後，我們或許可以解讀出江邊城外對這個新品牌的珍視，考驗合作方後續營運的能力，包括資金，更包含對良性加盟模式的探索決心，開放産品、供應鍊、物流方面的支援，不在裝修、裝置等方面賺錢，在盈利之前，也不收取任何營業抽成。
餐飲的下沉之争，迅猛異常，或許攻城掠地卷起的煙塵散去，誰能守得住城，長久營運，才是“紛争”的關鍵，看模式，更看内功。