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第一章 戰略與戰略管理
第一節 公司戰略的基本概念
一、公司戰略的定義(★)
(一)公司戰略的傳統概念
美國哈佛大學教授波特對戰略的定義堪稱公司戰略傳統定義的典型代表。他認為，“戰略是公司為之奮鬥的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。”它強調了公司戰略的計劃性、全局性和長期性。
(二)公司戰略的現代概念
加拿大學者明茨伯格将戰略定義為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排(或計劃性)的戰略和任何臨時出現(或非計劃性)的戰略。許多學者也開始研究有限理性。
從字面上看，現代概念與傳統概念的差別：現代概念認為戰略隻包括為達到企業的終點而尋求的途徑，而不包括企業終點本身;而從本質差別看，現代概念更強調戰略的應變性、競争性和風險性。
事實上，公司大部分戰略是事先的計劃和突發應變的組合。戰略制定的任務包括制訂一個政策計劃，即預謀戰略，随事情的進展不斷進行調整。一個實際的戰略是管理者在公司内外各種情況不斷暴露的過程中不斷規劃和再規劃的結果。
【例題1·單選題】下列關于戰略的相關表述中，正确的是( )。
A.現代的戰略概念既包括企業終點也包括途徑
B.傳統戰略概念主要強調戰略的計劃性、應變性和長期性
C.戰略的核心在于預謀性
D.組織的有限理性強調戰略的适應性
【答案】D
【解析】現代的戰略概念隻包括途徑，不包括企業終點本身，傳統的戰略概念既包括終點也包括途徑。是以，選項A錯誤。傳統戰略概念主要強調戰略的計劃性、全局性和長期性，現代的戰略概念強調戰略的應變性、競争性和風險性。是以，選項B錯誤。大部分公司戰略是事先的計劃和突發應變的組合，即戰略既是預先性的(預謀戰略)，又是反應性的(适應性戰略)。是以，選項C錯誤。組織的有限理性強調在不可預知的或未知的内外部因素限制下的戰略的适應性。是以，選項D正确。
【例題2·多選題】相對于戰略的傳統概念而言，戰略的現代概念更強調戰略的( )。
A.應變性 B.競争性
C.風險性 D.計劃性
【答案】ABC
【解析】戰略的傳統概念強調了公司戰略的計劃性、全局性和長期性;戰略的現代概念更強調戰略的應變性、競争性和風險性。
二、公司的使命、目标與公司戰略的功能(★★)
(一)公司的使命
公司的使命是要闡明企業組織的根本性質與存在理由，一般包括三個方面：
1.公司目的
公司目的是企業組織的根本性質和存在理由的直接展現。組織按其存在理由可分為兩大類：營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經濟價值。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是營利。
2.公司宗旨
公司宗旨旨在闡述公司長期的戰略意向，其具體内容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業務範圍。美國學者德魯克認為，提出“公司的業務是什麼”，也就等同于提出了“公司的宗旨是什麼”。公司的業務範圍應包括企業的産品(或服務)、顧客對象、市場和技術等幾個方面。
公司宗旨反映出企業的定位。定位是指企業采取措施适應所處的環境。定位包括相對于其他企業的市場定位，如生産或銷售什麼類型的産品或服務給特定的部門，或以什麼樣的方式滿足客戶和市場的需求，如何配置設定内部資源以保持企業的競争優勢，等等。
3.經營哲學
經營哲學是公司為其經營活動方式所确立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業文化的高度概括。經營哲學主要通過公司對利益相關者的态度、公司提倡的共同價值觀、政策和目标以及管理風格等方面展現出來。經營哲學同樣影響着公司的經營範圍和經營效果。
【提示】盡管公司使命涉及很多内容，但是許多公司關于使命的表述往往不詳盡、不全面，隻是展示公司主要的戰略方向。這在很大程度上是由于在複雜多變的環境下，詳盡的、全面的使命表述可能會使企業在戰略實施過程中比較被動。這是公司戰略定義的現代概念應變性、競争性和風險性的具體展現。
(二)公司的目标
公司目标是公司使命的具體化。
公司目标是一個體系。建立目标體系的目的是将公司的使命轉換成明确具體的業績目标，進而使得公司的進展有一個可以測度的标準。
從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業績标準：和财務業績有關的業績标準以及和戰略業績有關的标準。
财務目标體系表明公司必須緻力于達到下列結果：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現金流以及公司的信任度，等等。
财務目标體系和戰略目标體系都應該從短期目标和長期目标兩個角度展現出來。
目标體系的建立需要所有管理者的參與。公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業績目标，其中，各個單元的目标必須與整個公司的目标相比對。
【例題3·單選題】下列各項表述中可以作為企業使命的是( )。(2011年)
A.加強開發項目的品質管理
B.5年内在市區建成2個地标性建築
C.為城市建設的現代化、特色化、合理化添磚加瓦
D.在開發某地标建築時，以中國傳統文化為基礎融入科技元素
【答案】C
【解析】企業使命是要闡明企業組織的根本性質與存在理由，企業目标是企業使命的具體化。選項A屬于戰略範疇(職能戰略);選項B屬于企業目标;選項C屬于企業使命;選項D屬于執行計劃(或)預算(即政策範疇)。
【例題4·多選題】下列有關公司目标的說法中，正确的有( )。
A.公司目标是公司使命的具體化
B.公司目标體系是指公司财務目标體系
C.公司目标體系是指公司戰略目标體系
D.公司目标體系的建立需要所有管理者的參與
【答案】AD
【解析】公司的使命是要闡明企業組織的根本性質與存在理由，公司目标是公司使命的具體化，選項A正确;公司目标體系既包括公司财務目标體系，也包括公司戰略目标體系，選項B、C錯誤;公司中的每一個單元都必須有一個具體的、 可測度的業績目标，其中，各個單元的目标必須與整個公司的目标相比對，是以，公司目标體系的建立需要所有管理者的參與，選項D正确。
(三)公司戰略的功能
1.公司戰略指明了企業的發展方向;
2.公司戰略是整合和優化企業資源能力的依據和動力;
3.公司戰略是提升企業管理效能的前提和保障。
三、公司戰略的層次(★)
公司戰略分為三個層次：總體戰略、業務機關戰略(或競争戰略)和職能戰略。
(一)總體戰略
總體戰略又稱公司層戰略。在大中型企業中，特别是多元化經營的企業，總體戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目标，選擇企業可以競争的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務互相支援、互相協調。公司戰略常常涉及整個企業的财務結構群組織結構方面的問題。
(二)業務機關戰略
業務機關戰略，是在總體戰略指導下，一個業務機關進行競争的戰略，也稱為競争戰略。“業務機關”被賦予一定的戰略決策權力，可以根據外部市場的狀況對産品和市場進行戰略規劃并進行戰略決策，其目标是取得競争優勢。對于一家單業務公司來說，總體戰略和業務機關戰略隻有—個，即合二為一;隻有對業務多元化的公司來說，總體戰略和業務機關戰略的區分才有意義。
(三)職能戰略
職能戰略是指企業中的各職能部門制定的指導職能活動的戰略，描述了在執行總體戰略和業務機關戰略的過程中，企業中的每一職能部門所采用的方法和手段。主要涉及企業内各職能部門，如營銷、财務、生産、研發、人力資源、資訊技術等，其主要職責是如何更好地配置企業内部資源，為各級戰略服務，提高組織效率。
【例題5·單選題】下列選項中，屬于公司層戰略的是( )。
A.甲鋼鐵公司研究開發出一項新的技術
B.乙餐飲公司投資建立食材基地
C.丙房地産公司通過降價以增加房産的銷售
D.丁物流公司重整其人力資源管理，提升對員工的績效管理
【答案】B
【解析】公司戰略是根據企業的目标，選擇企業可以競争的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務互相支援、互相協調。選項B表明乙公司在原有業務的基礎上進入新的業務領域，是以屬于公司層戰略。選項A、C、D屬于職能戰略，其中，選項A屬于研發戰略，選項C屬于營銷戰略，選項D屬于人力資源戰略。
【例題6·單選題】乙公司是一家鋼鐵制造企業，為了穩定原材料供貨管道和供貨價格。2013年3月收購了一家鐵礦石生産企業，并對其進行全面重組，注入巨額資金用于擴大該鐵礦石企業的生産能力，希望通過規模經濟效應應對競争對手的競争。短短1年多時間，該鐵礦石企業通過低成本，在市場競争中遙遙領先于其競争對手。乙公司針對該鐵礦石企業實施的戰略屬于( )。
A.總體戰略 B.職能部門戰略
C.市場營銷戰略 D.業務機關戰略
【答案】D
【解析】業務機關戰略，是在總體戰略指導下，一個業務機關進行競争的戰略，也稱為競争戰略。案例中鐵礦石企業作為業務機關，通過規模經濟效應應對競争對手的競争，為業務機關層實作的戰略。
【例題7·多選題】下列關于業務機關戰略的相關表述中，正确的有( )。
A.業務機關戰略關注的是在什麼市場能夠取得競争優勢
B.有的企業隻有公司層次的戰略，沒有業務層次的戰略
C.在單一産品、單一管道上競争的企業，其總體戰略和業務機關戰略合二為一
D.在一個多元化經營的公司，既要制定總體戰略，也要制定業務機關戰略
【答案】ACD
【解析】業務機關戰略，是指在總體戰略指導下，一個業務機關進行競争的戰略，也稱為競争戰略。業務機關戰略的目标是取得競争優勢，其主要内容是：決定在一個特定市場的産品如何創造價值，包括決定與競争對手産品的區分、新産品推出和老産品退出、是否成為技術先導企業等，選項A正确。如果一個企業隻在一個特定市場中開展業務，公司戰略和業務機關戰略屬于同一層面，則沒有必要對兩者加以差別，是以，選項B錯誤，選項C正确。“業務機關”是指企業的一部分，其産品或服務與其他業務機關有不同的外部市場。業務機關是按市場劃分的，由于面向的市場不同，不同的業務機關需要制定不同的戰略，選項D正确。
第二節 公司戰略管理
一、戰略管理過程
【例題8·單選題】成立于1991年的甲電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生産、銷售、服務于一體的國有控股專業化空調企業。2013年，該公司在制定未來五年發展規劃時，要求各部門積極送出戰略方案，企業最高管理層在各部門送出戰略方案的基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰略方案進行必要的修改後加以确認。根據以上資訊可以判斷，該公司戰略形成的方法是( )。
A.自上而下 B.自下而上
C.上下結合 D.上下分離
【答案】B
【解析】根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，可以将戰略形成的方法分為三種形式：自上而下、自下而上和上下結合。自下而上的方法是指在制訂戰略時企業最高管理層對下屬部門不作硬性的規定，而是要求各部門積極送出戰略方案。企業最高管理層在各部門送出戰略方案的基礎上，加以協調和平衡，對各部門的戰略方案進行必要的修改後加以确認。
【例題9·單選題】甲公司是國内一家大型品牌折扣連鎖賣場，經過13年發展，甲公司在北京已經擁有8家實體門店根據公司戰略，近兩年，随着更多消費者的“螢幕轉移”，開始利用碎片化時間在手機等移動裝置上進行購物，甲公司也抓住這一消費行為的變化，啟動了對全管道零售的戰略布局。為此甲公司集中各部門的經營骨幹組成項目小組對該方案進行評估。項目小組在評估時主要關注了該方案的收益、風險，以及企業目前和未來可能的資源。根據以上資訊可以判斷，甲公司進行戰略方案評估時主要依據的标準是( )。
A.可行性标準 B.盈利性标準
C.适宜性标準 D.可接受性标準
【答案】A
【解析】評估戰略備選方案通常使用三個标準：一是适宜性标準，考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，将威脅削弱到最低程度，是否有助于企業實作目标;二是可接受性标準，考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受;三是可行性标準，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的财務名額上。是以，甲公司進行戰略方案評估時主要依據的标準是可行性标準。
(三)戰略實施(回答的問題是“如何将戰略轉化為實踐”)
戰略實施就是将戰略轉化為行動，為了将戰略付諸實施，需制定一些關鍵的決策。
(1)為使戰略成功，企業需要有一個有效的組織結構。制定組織結構涉及如何配置設定企業内的工作職責範圍和決策權力，需要做出如下決定：①企業的管理層次數目是高長型還是扁平型結構;②決策權力集中還是分散;③企業的組織結構類型能否适應公司戰略的定位;等等。
(2)人員和制度的管理頗為重要。
(3)公司政治扮演着重要角色。
(4)戰略實施涉及選擇适當的組織協調和控制系統。
(5)要保證戰略實施成功，必須要協調好企業戰略、結構、文化和控制諸方面。不同的戰略和環境對企業的要求不盡相同，是以要求要有不同的結構設定、文化價值觀和控制體系。
企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的戰略實施才是企業戰略目标順利實作的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合适的戰略，但是在戰略實施過程中，能夠克服原有戰略的不足之處，也有可能最終導緻戰略的完善與成功。
【提示】戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作，要不斷監控和評價戰略實施過程。修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環往複的過程。
【例題10·多選題】企業在選擇适宜的戰略制定方法時，要考慮的因素有( )。
A.對企業整體目标的保障
B.對中下層管理人員積極性的發揮
C.企業各部門戰略方案的協調
D.對企業各部門的管控
【答案】ABC
【解析】企業可以從對企業整體目标的保障、對中下層管理人員積極性的發揮，以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇适宜的戰略制定方法。
二、戰略變革管理
(一)戰略變革的含義(★★)
根據變革的程度不同，目前理論界比較普遍認同的變革有漸進性變革和革命性變革兩種。
漸進性變革認為，企業的變革要适應人們的接受能力，變革應該在适當的範圍内逐漸進行。而革命性變革則認為徹底的組織變化不可能零碎地、間斷地完成，企業的變革必須迅速展開，要在短時期内建立新的運作規則和流程。
1.漸進性變革與革命性變革的差別
(1)漸進性變革。漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程根據公司戰略，通過這個過程，組織在某一段時期内以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目标。在一段較長的時間内，以這種漸變的方式對企業内在和外在的環境壓力作出反應，進而逐漸使組織發生變革。
(2)革命性變革。革命性變革的支援者認為，變革需要失敗或危機來激發。隻有當人們面臨着現有組織無法克服的困難時，他們才會去創造和接受新的解決辦法。要解決危機，必須要先打破現有系統的慣性，利用現有的資源創造新的工作方式，是以要想變革在更大範圍内被接受，出現或創造危機是必須的。
漸進性變革與革命性變革的比較
漸進性變革的特點
革命性變革的特點
在企業生命周期中經常發生
穩定地推進變化
影響企業體系的某些部分
在企業生命周期中不經常發生
全面轉化
影響整個企業體系
2.戰略變革的發展階段
從長遠來說，企業可能會發展，改變其戰略。約翰遜和施樂斯在1989年指出，這種變化是漸進的。因為從企業的角度來說，漸進的變化易于管理，對企業體制運作的滋擾程度比革命性的變化要小(見下圖)。
(1)連續階段：在這個階段中，制定的戰略基本上沒有發生大的變化，僅有一些小的修正。
(2)漸進階段：在這個階段中，戰略發生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統性的。
(3)不斷改變階段：在這個階段中，戰略變化呈現無方向或無重心的特點。
(4)全面階段：在這個階段中，企業戰略是在一個較短的時間内、發生革命性或轉化性的變化。
【例題11·單選題】在約翰遜和施樂斯提出的漸進性變革的四個發展階段中，如果戰略發生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統性的。那麼，該階段屬于( )。
A.連續階段 B.漸進階段
C.不斷改變階段 D.全面階段
【答案】B
【解析】在漸進性變革的四個發展階段中，漸進階段戰略發生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統性的。
【例題12·多選題】下列屬于漸進性變革特點的有( )。
A.在企業生命周期中經常發生 B.穩定地推進變化
C.影響企業體系的某些部分 D.影響整個企業體系
【答案】ABC
【解析】漸進性變革的特點有：(1)在企業生命周期中經常發生;(2)穩定地推進變化;(3)影響企業體系的某些部分。選項D屬于革命性變革的特點。
(二)戰略變革的動因(★)
在企業中，随着時間的流逝，将會發生一些變化。變化可能來自外部環境或内部環境。大多數情況下，以下幾種變化可能會成為公司戰略變革的主要動因：
企業變化的動因
闡釋
外部環境的變化
競争者業務的變化、消費者消費目标和方式的變化、政策和法律的變化、社會行為和态度的變化、經濟發展狀況的變化等。
在技術和工作方法方面的變化
這些變化也可能是環境變化所造成的，如新技術的出現和關于工作安全的新法規的出現。
産品和服務方面的變化
這是由于消費者需求、競争者行為、新技術的出現等所導緻。例如，一家行動電話制造商從以産品為中心轉向以客戶為導向時，服務方式的轉變可能不會導緻公司産品的變更，卻可能需要對組織文化做出重大改變。
管理及工作關系的變化
例如，上司風格與員工工作方式的改變，以及教育教育訓練方式的改變，等等。
組織結構和規模的變化
包括設立新的部門、更多的授權或集權、計劃方式的改變、管理資訊的提供和控制的執行等等。
并購後引起的變化
未來的管理層希望改善現有結構并将公司整合到新的母公司結構和體系中。這将包括名稱和标志的變化，也包括組織結構、文化工作角色、員工數量和管理體系等更深刻的變化。
(三)戰略變革的類型(★★)
戴富特在1992年對企業為了适應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類，共有四種類型：
1.技術變革
技術變革往往涉及企業的生産過程，包括開發使之有能力與競争對手抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業生産更有效率或增加産量。技術變革涉及工作方法、裝置和工作流程等生産産品和服務技術。比如，一個污水處理廠，其技術變革是指設計出高效的污水再生系統，它還可以采用先進的資訊技術在組織内傳播技術知識。
2.産品和服務變革
産品和服務變革是指企業輸出的産品或服務的變革，包括開發新産品或改進現有産品，這在很大程度上影響着市場機會。例如：某機床公司面對激烈的外部競争，将自己轉變為一個全面的服務供應商。它不僅提供機床，還提供所有的工業塑膠、流體、化學制品。現在，機床業務隻占該公司全部利潤的四分之一。新的産品與服務幫助它擴充了市場與顧客群，使它在這個行業中成功地生存了下來。
3.結構和體系變革
結構和體系變革是指企業運作的管理方法的變革，包括組織結構變化、企業政策變化和控制系統變化。結構和體系變革即指組織管理領域的變革，組織管理領域涉及到組織的監控和管理。結構與體系變革通常是由上而下地進行，也就是說，由最高管理層下令進行變革。而産品與服務變革則通常是由下而上進行。比如企業裁員就是一個由上而下結構變革的例子。
4.人員變革
人員變革是指企業員工價值觀、工作态度、技能和行為方式的轉變，目的是確定職工努力工作，完成企業目标。例如：某公司是一家為化學行業供應特種金屬的公司，它本來的文化特征是懷疑與不信任。管理人員經常不征詢員工意見就強制進行變革，有時候還會突然改變管理方法和政策。後來該公司改變了它的文化，開始尊重員工的價值，鼓勵員工的參與，對管理也有了新的認識。這使得公司的産品品質得到了很大的提高。
【相關連結】以上四種變革并不是互相孤立的，一種變革往往會引起另一種變革。一個新産品可能會引起生産技術的變革，而組織結構的變化可能需要員工學習新的技能。比如一家人壽保險公司想要利用計算機技術處理索賠，那它必須調整組織結構，将從業人員分成5-7人的小組，才能很好地達到目的。這種組織結構的變革是技術變革的派生物。又比如一個制造企業要引入機器人與進階制造技術，那麼它必須對員工進行這方面的教育訓練。而員工技能的更新又會引起薪資系統的變革。總之，企業是由互相聯系、互相影響的系統組成的，某個部分的改變必然會引起其他部分的變革。
【例題13·多選題】下列屬于戴富特提出的戰略變革的類型的有( )。
A.技術變革 B.産品和服務變革
C.結構和體系變革 D.人員變革
【答案】ABCD
【解析】戴富特在1992年對企業為了适應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類，共有4種類型：(1)技術變革;(2)産品和服務變革;(3)結構和體系變革;(4)人員變革。
(四)戰略變革的時機選擇(★★)
戰略變革時機有三種選擇，有遠見的企業應該選擇第一種，這樣能避免為過遲變革付出代價。
變革時機選擇
内容闡述
提前性變革
管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰略變革。能及時地進行提前性戰略變革的企業是最具有生命力的企業。
反應性變革
在這種情況下，企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。
危機性變革
這時企業己經存在根本性的危機，再不進行戰略變革，企業将面臨倒閉和破産。危機性變革是一種被迫的變革，企業往往付出較大的代價才能取得變革的成效。
【例題14·單選題】企業已經感覺到危機，并已經為危機付出一定的代價的情形下做出的戰略變革稱為( )。
A.提前性變革 B.反應性變革
C.危機性變革 D.必要性變革
【答案】B
【解析】本題考核的是戰略變革的時機選擇。反應性變革是指企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為延遲變革付出了一定的代價。是以，選項B正确。
【例題15·單選題】麗島實業是香港一家餐飲企業集團，大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學位後已經在麗島實業工作了一段時間，蔡大福遂任命蔡家倫為麗島實業的總經理。蔡家倫接任後，首先分析了麗島實業餐飲業務現狀及市場情況。研究表明，麗島實業面臨的環境開始發生了一些變化，雖然公司目前尚未受到影響，但為保持并提高盈利能力，麗島實業必須改變企業戰略和經營方式。根據以上資訊可以判斷，蔡家倫選擇的戰略變革時機為( )。
A.提前性變革 B.反應性變革
C.危機性變革 D.滞後性變革
【答案】A
【解析】戰略變革時機有三種選擇：提前性變革(管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰略變革)、反應性變革(在這種情況下，企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價)、危機性變革(這時企業己經存在根本性的危機，再不進行戰略變革，企業将面臨倒閉和破産)。
(五)戰略變革模式(★★)
戰略變革按性質可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。
相應的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據變革性質的類型和管理層的作用的不同組合，戰略變革的模式可分為四類。
1.協調。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是漸變性的，該種變革是一個協調的變革。
2.計劃。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一個計劃的變革。
3.接受。當管理層的作用是消極被動的，而變革的性質是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。
4.迫使。當管理層的作用是消極被動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一個被迫進行的變革。
【例題16·單選題】在戰略變革模式中，當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革為( )。
A.協調變革 B.計劃變革
C.接受變革 D.迫使變革
【答案】B
【解析】本題考核的是戰略變革的模式。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一個計劃變革。
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公司的戰略方向，公司戰略風險管理論文公司戰略風險管理論文
各位學習管理的同學都知道，企業戰略管理能夠為企業在激烈的競争環境中謀求發展方向，并且可以決定企業最重要的工作内容及競争的政策，下面是為大家帶來的公司戰略風險管理論文，請看:
公司戰略風險管理論文
摘 要:經營環境的複雜性，多變性及不确定性使得公司戰略風險成為企業面臨的最大的風險，随着競争勢态從傳統的靜态競争逐漸向動态競争的轉變，中小企業已經進入戰略制勝時代。中小企業想要在複雜多變的環境中謀求生存發展，戰略管理世比不可少的，戰略管理的正确與否關系到中小企業的興衰存亡。
關鍵詞:戰略管理;中小企業;戰略類型
引言
随着競争形勢的日益劇烈，企業戰略風險管理也正展現着其在企業成長過程中的重要性。現實表明，并非所有的中小企業都能夠持續的成長成為大型企業。導緻中小企業成長困境的原因非常複雜的，在衆多因素中，企業的戰略調整的失誤是很重要的原因。
企業的戰略管理是企業在宏觀的層面上通過分析、預測、規劃、控制等手段方法來實作對企業的人力、财力、物力等資源的充分利用，以此來優化企業的管理，提高企業的經濟效益。市場競争日趨激烈的今天，加強企業的戰略管理是提高大陸企業管理體制水準及競争力的有力工具。
一、企業戰略管理的定義
現階段對于企業戰略比較全面的看法是明茨伯格等學者提出的著名的5P模型，模型這樣來描述企業戰略的:企業戰略從企業未來的發展角度來看，戰略表現為一種計劃(Plan);從企業過去的發展曆程角度來看，其表現為一種發展模式();從産業層次角度分析來看，表現為一種發展的定位();從企業層次角度來看，表現為一種企業觀念();此外，戰略也表現為企業在其競争中采用的一種戰略計謀(Ploy)[4]。
戰略管理是指企業對其企業戰略的管理，主要由戰略的制定與戰略實施兩個部分組成。我們這樣定義企業戰略管理:企業通過對其使命的确定并且根據組織内部、外部環境條件來設定企業戰略目标，為了保證企業目标能夠正确落實和實作而進行謀劃，并且依靠企業自身内部的力量來引導這種謀劃和決策付諸于實施，并且在實施的過程中對其進展情況進行控制的一個動态的管理過程。
戰略管理有以下的特點:企業戰略是指導企業全部活動的政策，全部管理行為的重點是戰略的制定和實施。然而戰略的制定和實施的關鍵都在于對組織外部環境的機會和威脅以及對組織的内部環境中的優勢和劣勢進行分析和審視(即SWOT分析法)，通過這樣的方法來确定企業的戰略目标。戰略管理的任務，就是通過制定并實施戰略及日常的監督管理，在這種動态的環境中，實作企業的戰略目标。
第一，企業戰略管理不僅要求做到戰略的分析和制定，還要求企業能夠根據自身條件将制定好的企業戰略付諸于行動，并且時常監督實施的結果，可見戰略管理是一個全過程的管理;
第二，企業戰略管理并不是靜态的管理過程，而是一種循環往複性質的動态的管理過程。它需要企業根據外部環境群組織内部條件的變化以及戰略實施的結果進行不斷的分析和審視，直達其達到預期的效果，可見戰略管理是一種不間斷的管理。
二、大陸中小企業戰略管理的主要缺陷
目前大陸中小企業在全國企業總數中占據的比例非常之大，，達到98%以上。中小企業為企業技術的創新、就業機會的創造以及增加經濟活力等方面做出了巨大的貢獻。但是，即便在這樣的條件下，每年也會有大量的中小企業面臨着停業或者倒閉态勢。我們從戰略管理的角度來分析，其主要原因有以下三個方面:
首先，中小企業缺乏戰略管理的理念。中小企業現階段還是缺乏理論的指導，并且這也與中小企業産生的背景有關。
其次，中小企業戰略制定的能力有限。有一些中小企業的業主對企業戰略的政策認識不清，認為企業戰略會束縛企業的發展;有部分中小型企業在成長過程中逐漸認識到戰略管理的重要性，但是限于自身條件的限制缺乏制定戰略所必須的理論知識及技能;還有小部分中小企業對戰略規劃概念不清，誤認為是計劃，進而影響了其發展。
三、中小企業戰略選擇類型
目前來看理論界對于企業戰略選擇的研究範圍比較廣，中小企業戰略選擇類型主要有業務層戰略、公司層戰略及職能型戰略。
業務層戰略也稱為競争性戰略:從企業戰略的不同層次來看公司的戰略方向，其戰略對組織的績效發揮着不同的影響作用，其中業務層戰略對企業績效具有重要影響，是以對中小企業戰略目标達成極為重要。一些研究學者提出，中小企業競争戰略可以選擇聚焦戰略、差異化戰略及聯盟戰略等。
公司層戰略:中小企業的企業規模不大，其組織結構設計往往也是比較簡單的，是以對中小企業戰略直接的研究不是很多。學者葉志桂和顔光華指出，影響中小企業戰略選擇競争優勢的一個方面是戰略領域。在中小企業創立階段，組織的戰略領域比較偏向于業務層戰略，在成長的初期階段，戰略領域的重點放在企業營運計劃，成長的後期階段，企業的戰略領域比較關注的是具有長遠方向性的戰略計劃。在當今全球化的環境下，中小企業必須全球化觀念與意識樹立正确的認識公司的戰略方向，利用好國際化大舞台，選擇國際化戰略。
職能型戰略:有學者對技術性中小企業的戰略進行了研究，研究結果表明戰略的集中程度與技術和市場變化快的領域直接相關，産品種類多的公司會取得更高的業績。中小企業要根據自身所處行業的.特點進行企業核心競争力的創新。
四、結論
亞當斯密曾指出:“任何市場經濟的發展，隻有在共享倫理道德價值觀的基礎上才能夠正常運作”。可見在企業的成長過程中企業的社會責任、倫理道德觀也是非常重要的。在目前國際化的大環境中，若大陸的中小企業勵志茁成長為有競争力的企業，必須根據大陸的基本國情以及文化的差異，重視本國傳統文化的同時建立一套自己的倫理道德體系，并将其融入到企業的發展戰略中去。許多企業發展的執行個體表明:企業越是發展壯大，越要在戰略上重視企業的社會責任及倫理道德建設，為了一味的追求企業的經濟利益而放棄了倫理道德價值觀，那麼就必将被社會淘汰，最終走向滅亡;如果能将企業社會責任和倫理道德觀融入到企業戰略中，那麼企業的目标便會容易達成，企業與員工、政府、社會就能夠和諧發展，走向輝煌。
戰略管理是一種以思想性、創新性為主要特征的管理，需要依靠科學的理論知識及方法為指導。中小企業在大陸國家财富的創造過程中起到了關鍵的作用。中小企業在其成長壯大的過程中，必須認識到戰略管理對于企業的重要性，充分的了解戰略管理對其成長的必要性及能夠給企業帶來的經濟效益，用科學的方法來分析制定企業戰略，并且将戰略付諸實施，明确企業的未來發展方向，開拓新的市場，保持核心競争力，隻有這樣才能夠使得中小企業的生産經營得到長期穩定發展。
參考文獻:
[1] 項國鵬、王進領;中小企業戰略管理:理論評述及初步分析架構[J].技術經濟;2008(7).
[2] 周發明;論中小企業成長過程的戰略轉型[J].經濟縱橫;2006(9).
[3] 簡兆權等;戰略管理的演進與發展趨勢[J].科學管理研究;1999(6).
[4] 庫穎;淺析大陸中小企業戰略的問題及對策[J].現代企業教育;2009(5)
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