——的搭建科學合理的職級晉升體系，解決員工流失問題
【客戶行業】航空航天
【問題類型】職級體系搭建
【客戶背景】
某航天技術公司緻力于自主創新，研發和生産航空航天裝置。目前公司研發的多套系統和裝置已經達到了行業領先水準，在重要系統上實作了技術自主可控，同時也赢得了業内和客戶的廣泛認可。先後在航空航天領域獲得多個獎項，并獲評國家級專精特新“小巨人”企業。曆經幾十年發展，該企業已經發展成航空航天裝置制造的先進企業，公司彙聚了一大批技術人才、高素質人才，為搭建高效的科研生産體系和客戶服務體系奠定了夯實的基礎。
随着公司的不斷發展，員工對于自身的職業發展前景日益關注。然而大家發現在公司很難有發展前景，普遍認為誰跟上司關系好，誰就能夠晉升，晉升沒有依據。同時，專業技術人員的晉升通道不暢成為了公司面臨的另一個問題。許多資深技術人員已經是進階工程師多年，但卻沒有更多晉升的機會，導緻公司内部技術骨幹的流失加劇。此外，在培養新員工方面也比較欠缺，新員工加入公司後，他們需要快速适應公司的工作環境和業務需求，并掌握相關的技能點和知識點。
然而，目前公司并未提供有效的教育訓練和指導機制，導緻新員工在工作初期容易迷失和困惑。沒有明确的學習路徑和知識點引導，新人難以快速融入團隊，也無法發揮出應有的潛力。面對這一困境，公司上司決定尋求專業的第三方——華恒智信的協助，希望華恒智信的專家老師們能夠提供解決思路，幫助公司解決員工流失問題，確定企業的持續穩定發展。
【華恒智信分析解讀】
在項目開始後，北京華恒智信人力資源咨詢公司項目組深入企業進行了調研，了解到目前公司在前期快速發展中，沒有及時完善規範的管理基礎，隻對員工建立了管理序列的晉升通道，在基礎性的職級評價标準、晉升流程等工作方面沒有及時優化，缺少配套的管理資料支援。經過調研分析，公司目前主要存在如下關鍵問題：
一、缺少科學的晉升通道，導緻員工難以保留
通過項目組訪談了解到，該公司目前缺少科學的晉升通道，使得員工難以長期留任。因為做項目與晉升并沒有直接的關聯，是以大家隻是單純地做項目，項目完成後給予報酬和獎金，這導緻員工沒有安定感，看不到未來發展通道。同時該公司也沒有專業序列晉升通道，隻有管理序列通道。這導緻了技術人才的大量流失，大家覺得隻要工作能賺錢就可以了，對公司的長遠發展并不産生太多關注，如果公司盈利差，他們就會離開。另一方面，後備人才看不到發展前景，培養難度加大。
二、缺少合理的評價标準和方法，導緻無法按項目特點配置合理的人員
項目組通過調研了解到，該公司以前的項目都是由上級派發整包項目，這些項目規模大、時間長，且盈利有保障，是以在人員配置上比較随意。例如，一個項目可能配備了十個進階人員，這種配置在以往的情況下是可行的。然而，随着市場變化、項目種類細分，項目變得小規模且時間短，如果仍然随意配置人員，可能無法保障成本控制。然而該公司沒有建立适應新形勢下人員能力的合理評價标準和方法，是以無法區分出誰是初級、中級和進階人員。這種情況下，對于項目的人員配置就變得較為困難。
三、缺少職級晉升的實操經驗，評價人員較為随意
通過訪談了解到，了解到該公司目前在職級晉升的具體實操上并沒有形成一套完善的體系。評價人員的工作往往隻依靠人員的業績和定性評價，主要關注員工在項目中的表現和完成情況，例如項目是否按時完成等。這種定性評價雖然可以反映出員工在特定項目中的業績，但卻無法真正了解員工的全面能力和潛力。在之前的職級評價中，往往是會哭的孩子有奶吃，部門上司提出後，上級上司同意即可，沒有規範的評價流程和環節，導緻了不公平現象。
【華恒智信解決方案】
通過深入的分析和調研，針對以上幾個方面的問題，華恒智信顧問專家團隊提出了以下三個解決方案，幫助集團優化職級晉升體系，支援企業管理改善：
一、根據人員的崗位類型，劃分晉升通道和序列
針對目前該公司缺少科學的晉升通道的問題，華恒智信項目組根據崗位的類型對公司内部劃分了不同的晉升通道和序列，項目組考慮到了員工的能力要求、公司的戰略導向、責任承擔的差異以及崗位性質等因素，建立了三大序列，分别是技術研發人員、職能管理人員和市場人員。這樣的劃分使得不同崗位類型的員工可以更加有針對性地晉升，滿足其不同的職業發展需求。同時，在技術研發人員序列中，又細分了三個子序列，包括硬體人員、軟體人員和産品人員。這是基于技術研發人員的不同專業方向和能力要求進行的細緻劃分，有助于更好地評估和培養員工的專業能力。
除了劃分不同的序列，華恒智信項目組還建議針對不同的通道和序列采用不同的評價方法和标準。例如，在技術研發人員序列中，評價重點可能放在技術能力和創新能力上，而在職能管理人員序列中，則更關注其上司能力和團隊管理能力。
通過這樣的劃分和評價方法的引入，公司可以更有效地激勵員工的發展動力，提高員工的工作積極性和滿意度。同時，該公司也能更有針對性地培養和選拔合适的人才，為企業的長遠發展打下堅實基礎。
二、對各個通道建立明确的晉升标準和評價方式，對後續的選人用人奠定基礎
針對目前該公司缺少合理的評價标準和方法的問題，華恒智信建議對各個通道建立明确的晉升标準和評價方式。首先，華恒智信建議以學曆、工齡、專業等基礎資曆作為門檻條件。隻有達到這些條件的員工才有資格進行晉升。這樣可以保證晉升的員工具備一定的基本素質和背景知識。
其次，在達到門檻條件後，想要晉升的員工需要按照三個方面進行評價：知識技能、能力素質和績效貢獻。這些方面是評價一個員工是否适合晉升的重要因素。為了對這三個方面進行評價，華恒智信提出了使用積分制的方式。根據員工在這些方面的表現，給予相應的積分。例如，對于技能方面，如果員工的技能不夠熟練，操作不夠規範，那麼可以給予2分；如果員工的技能基本能達到要求，操作基本規範，可以給予3分；如果員工的技能較為熟練，能獨立工作，并且不斷改善，可以積4分；如果員工的技能非常熟練，能獨立工作，并且能提出有效改進意見，能夠獨立解決問題，那麼積5分。
通過這些方法為以後的選人用人打下了基礎。通過積分制的評價，可以對員工的能力和水準有一個清晰的了解，進而能夠更好地為不同類型的項目配置設定合适的人員。這有助于優化資源配置，提高工作效率。另一方面，各項晉升要素的提煉，有利于培養後備人才，新員工入職後，可以通過檢視這些技能要求、業績要求，自我确定目标和提升計劃。
三、提供具體的流程指導，確定職級優化工作落地
針對目前該公司缺少職級晉升的實操經驗的問題，項目組制定了實際操作的流程指導和體系化檔案。這些指導檔案詳細介紹了職級晉升的具體程式、要求和評價标準，使公司能夠清晰地了解晉升所需的條件和步驟。
在具體的晉升過程中，項目組提出了不同層級的評價方式。對于初級晉中級的員工，主要采用自評為主，部門決策為輔的方式進行評價。這樣做的目的是讓員工更加了解自身的能力和表現，并讓部門能夠掌握員工的實際情況，進而做出決策，降低管理成本。而對于中級以上的員工，項目組則建議引入專家委員會進行評價。這樣做的目的是為了抓關鍵人才，確定評價的客觀性和公正性。在選擇專業委員會成員時，項目組特别強調了專業背景和經驗、個人評價能力和素質的重要性，以確定他們具備全面、準确評價員工能力的能力。
在具體評價過程中，項目組還制定了相應的工具表，明确了投票方式（打分或投票）、計分規則以及現場評價流程。這些工具表的建立，可以幫助評委們更加準确地評估員工的綜合能力和表現。華恒智信項目組成員也直接參與了具體的評價工作。大家秉持着公正、客觀的原則，與其他評委一起組成專業委員會，并參與了評審過程。這樣一來，不僅能夠提供更多的實操經驗，也能夠確定評價的公正性和權威性。
通過提供具體的流程指導，公司能夠保證職級優化工作的順利實施。員工可以更清晰地了解晉升的條件和步驟，進而更有針對性地提升自身的能力和表現。同時，引入專家委員會評價也能夠確定評價的客觀性和公正性，為公司做出合理的晉升決策提供了重要依據。
【華恒智信總結】
職級晉升制度建設是人力資源管理的進階性工作之一。晉升制度不完善，不僅會帶來人員流失的問題，還會影響企業整體發展。在本次項目中，随着該公司項目性質的改變，公司的經營與管理都沒有适應改變，導緻人員積極性不高，職級晉升制度的缺失則是引發公司留不住人才的導火索，比如，缺少科學的晉升通道、合理的評價标準與方法、支援落地的實操經驗。針對這些問題，華恒智信項目組提出，根據人員的崗位類型，劃分晉升通道和序列；對各個通道建立明确的晉升标準和評價方式；提供具體的流程指導，確定職級優化工作落地。
北京華恒智信人力資源咨詢公司在長期開展基礎管理規範工作的過程中，經過紮實的理論研究、實踐經驗，建立了“6T管理診斷模型”“三級五角色評價”“人力資源管理PCMM評價體系”等工具模型，解決了多家公司在人力資源管理方面的難題，多次獲得客戶的高度認可。
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