我希望能夠把我十幾年來在企業的一些優秀實踐帶給更多的上市公司和準上市公司，并希望在與各位企業家交流與碰撞的過程中實作智力與資本的結合。
文｜孫建恒 編輯 | 李澤慧
來源 | 華夏基石e洞察（ID：）
大家好。非常榮幸能夠在華夏基石思享會的平台上與各位企業家進行交流和溝通。
我在碩士畢業之後進入到港灣網絡，跟着李一男做了大概六年的時間，分别負責過研發和産品行銷。
2006年，随着華為大規模并購的開始，我轉入華為公司，從事與戰略規劃相關的工作。
2016年，我從華為正式離職，創辦了騰股創投。
2017年，加入華夏基石公司，任華夏基石企業戰略并購研究咨詢中心總經理。
在華為工作期間，我主要從事面向中國電信的戰略規劃工作。這部分工作的主要内容，首先包括對整個行業趨勢、産業趨勢的清晰洞察，具體涵蓋了行業的價值轉移趨勢，電信營運商在未來五年的轉型方向，以及它在轉型的過程當中會産生哪些痛點，會産生哪些機會等等。其次，我們需要對競争對手在未來五年的發展戰略有足夠的了解，并基于這些戰略做出相應的應對措施，包括如何牽引公司的研發，使之能夠抓住機會，能夠在相應的時間推出相應産品，提出能夠滿足客戶需求的，充滿競争力的産品解決方案等等。
那麼，借助于華夏基石的平台，我希望能夠把我十幾年來在企業的一些優秀實踐帶給更多的上市公司和準上市公司，并希望在與各位企業家交流與碰撞的過程中實作智力與資本的結合。
戰略目标取決于關鍵任務達成
我們今天主題是戰略，是以，首先要清晰，什麼是戰略？
首先，我們認為，戰略是有限資源下的取舍。邁克爾·波特對戰略的定義是，以競争定位為核心，對經營活動進行取舍，建立符合本企業的獨特的适配。
我接觸過很多上市公司、準上市公司或者是非上市公司的老闆，其中有相當一部分人認為，戰略是非常務虛的。但事實上，戰略既包括務虛的部分企業發展戰略定位，同時也包括一些非常實際的内容。比如，當一個企業的戰略包括了未來五年的行動路徑，并且對這五年的關鍵任務做出了規劃，甚至能夠把目前任務分解到各組織的KPI當中去，分解到各高管的BLM當中去的時候，當這家公司未來戰略目标的實作完全取決于這些關鍵任務能否達成的時候，那麼可以認為，這一戰略是非常實際的。
同時，在戰略正确的情況下，精準的戰術+嚴格的執行能夠使一個企業的發展達到事半功倍的效果；反之，當戰略産生失誤，戰術越成功，執行越有效，其最終的結果可能會越糟糕。企業不但不能夠達成所期望的目标，而且會為客戶帶來重大的負面影響，更嚴重者則會全軍覆沒。
華為的三次戰略轉型
在華為的發展曆程當中，在其曆次的戰略制定與調整當中，“活下去”是華為始終堅持的最高目标，但它同時也是華為戰略目标的最低标準。因為，隻有活下去，企業才有機會尋求更好的發展。如果企業連活着都成為問題，那麼所謂的發展都是空談。
同時，任總強調，沒有正确的假設就沒有正确的方向；沒有正确的方向，就沒有正确的思想；沒有正确的思想就沒有正确的結論；沒有正确的理論，就不會有正确的戰略。對戰略而言，一定是基于對未來的大膽假設，才能夠制定出合理的行動路徑以及戰略目标。
事實上，華為公司也并非沒有出現過戰略失誤。但是，圍繞以客戶為中心的服務理念，通過一定的回報機制，華為所有的動作都能夠從客戶層面迅速被回報回來。并且，這種回報能夠直接到達集團層面，有利于高層對戰略做出迅速的調整。這是華為始終能夠以客戶為中心驅動公司營運的一個重要原因。
在華為看來，戰略所要解決的是“做正确的事”，而戰術解決的一定是“正确地做事”，是以我們說，首先一定要解決做正确的事，并堅定地沿着這個方向走，才能夠達成最終的目标。
但是，我們接觸了很多中小闆、創業闆或新三闆等上市公司老闆，發現大家往往兩種思維的誤區：
第一，戰略是老闆一個人制定的，沒有通過組織或系統的研讨就得出結果。
第二，戰略制定出來了，但是不能得到有效執行，很多戰略目标無法落地。
比如，深圳有一家中小闆上市公司，在最輝煌時候，達到了兩百億的市值。最近幾年，由于種種原因，業績所有下滑，于是從外部聘請了一位非常優秀CEO。這位CEO來到公司以後，在很多方面存在困惑。比如，在戰略落地的過程中，一些管理層的老上司、老員工對他的指令會有折扣地執行，這其實是戰略協同的問題。而有效的戰略協同應該是以公司上下集體研讨并達成共識為基礎的集體智慧的結晶。
是以，在制定企業戰略的過程中，首先企業家必須要有系統思考。要打開“遠視鏡”，運用邏輯的力量來思考未來的發展規劃，這一點是非常關鍵的。另外，在戰略執行層面，要有推動戰略落地的系統方法。雖然戰略目标代表了未來，但是戰略意味着現在，是現在要做的事情。隻有推動了戰略的落地，才能實作未來的戰略目标。
我對華為的三次戰略轉型的基本節奏進行了歸納：
一、第一次轉型：起步期，農村包圍城市。
華為在初創期，遵循的是農村包圍城市的發展戰略。衆所周知，華為一直是一個強銷售驅動，或者說是由市場驅動經營的公司。它始終強調的是，一定要做滿足客戶需求的産品和解決方案，永遠以市場需求，以客戶需求為導向，不斷牽引公司的研發方向。
是以，盡管華為在成立初期也賣過很多産品，包括代理交換機業務等等，并是以而賺到了公司的第一桶金。但是自這個時候起，華為就積極地進行了研發，從一些小型交換機開始，慢慢的進入到中型、大型交換機領域。
而之是以要從農村做起，這也是當時的環境因素決定的。因為，在華為初涉通訊領域的時候，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、富士通等國際巨頭幾乎壟斷了整個通訊市場。同時，任何一個産品從研發到占領市場，都會經曆一個非常漫長的過程，包括産品的穩定性，一定是經過很多的實驗，包括線網實驗、産品驗證等等環節，才會得到很好的證明。是以，站在客戶的角度，那時，一些追求産品穩定性和品牌公信力的企業也不敢輕易使用一家小公司所研發出來的交換機。在這種大背景之下，弱小的華為隻能從農村市場切入。
但是，華為有一個特點，就是非常重視服務，重視客戶的感受。是以，任何一款産品在開發出來之後，首先要得到客戶回報，并據此進行不斷地完善與調整。在不斷滿足客戶需求的過程中，華為非常重要的一個核心控制點就是服務。也正因為如此，華為從農村市場逐漸向城市市場拓展的腳步也十分迅速，在幾年之内就占有了非常高的城市通訊市場佔有率。
二、第二次轉型：國際化及全球化
華為在1998年左右，啟動了第二次戰略轉型，即差異化的全球競争戰略。國際化戰略的形成，是基于這樣幾個重要的因素：
1、天花闆效應。當時，華為的産品，尤其是交換機産品在國内已經占據了主導的地位，整個行業的國内市場也已經趨于飽和。是以，依托這個産品實作快速增長的天花闆已經出現，必須形成新的突破。這時，海外市場就成為了最佳的選擇；
2、成熟的産品體系。因為華為的交換機産品經過了國内市場的檢驗和錘煉，已經非常成熟了，可以直接拿到海外進行銷售；
3、優秀的人才儲備。在國内，無論是在客戶層面、服務層面還是在産品層面，在共同面對市場的過程當中，一大批優秀的幹部已經被教育訓練和訓練了出來。當時，我們創造了“鐵三角”模式，包括客戶經理、解決方案經理、傳遞專家以及HR經理等等人才，完全可以直接走到海外去進行市場的拓展、銷售以及産品的服務和維護。
4、管理體系的提升。不論是在農村包圍城市的市場政策當中，還是在整個國際化的程序中，華為引入了很多的咨詢公司，包括從IBM引進了IPD\ISC等流程。在1995年前後，華為邀請了華夏基石的彭劍鋒等六位人大教授為其提煉出《華為基本法》等企業文化方面的内容，可以說對當時公司思想的統一起到了非常重要的作用。
管理咨詢公司的引入，包括華為自身的消化和吸收能力，使得華為的管理系統得到了巨大的提升。
應該說，華為的每一次戰略轉型，都是很多要素的集合，包括人力資源要素、産品和解決方案要素、管理流程要素等等。如果在國際化的程序中一味大幹快上，但是管理流程卻沒有跟上，很可能會導緻管理的混亂。是以，這幾個因素促進了華為二次轉型的穩步推進。
同時，國際化的過程也是與全球的對手進行競争的一個非常有效的手段。比如，一些國際巨頭在中國市場上與華為形成了競争，這時，如果華為能夠在國際市場上整合資源，并利用這些資源與國際巨頭展開國内競争，不僅可以分散在中國市場的競争壓力，同時也可以增加公司産品和解決方案的競争力。這其實是華為重大決策的一部分，也是華為國際化的必由之路。并且，當時也是通訊行業全球化最好的時機，如果錯過，華為的國際化之路會遇到更大的阻力。
三、第三次轉型：由營運商客戶向營運商BG+企業BG+消費者BG轉型，即三個BG業務的分拆
華為第三次的戰略轉型，是從單純面向營運商轉向三個不同的BG業務領域。以前，華為的客戶隻在營運商層面，包括中國電信、中國移動等等。在轉型之後，華為不僅僅做營運商企業（營運商BG），而且做了很多的行業客戶、企業客戶（企業BG），同時也會面向終端的消費者。其中，面向終端的BG主要包括面向手機類産品以及最終面向消費者的一些業務部門（消費者BG）。
同時向這三個BG轉型，在全球範圍内都是很少見的，因為這三種BG的客戶屬性差異特别大，彼此的關注點，以及整個供應鍊的流程，包括研發流程、需求的管理流程、營銷等流程的差異都非常之大。是以，目前，全球沒有任何一家公司能把這三個業務闆塊，三類不同類型的客戶群同時做好。
而華為在一開始做企業BG的時候也并不十分順暢，也付出了一定的“學費”，可以說是花錢買教訓才積累出了一定的經驗。近兩年來，華為開始逐漸逾越了障礙，能夠按照企業BG自身的發展規律，并讓整個管道商、代理商都能夠獲得比較不錯的利潤空間。目前，公司BG業務的增速已經達到了40%-50%左右，它的驅動作用可以說是十分明顯的。但是，相比于其它兩個BG，企業BG的體量相對還是最小的。
同樣，消費者BG也經過了非常明顯的蛻變。因為我們最初的計劃是面向營運商做定制類的手機終端産品，而這類定制産品在當時的市場價格非常之低，利潤空間也非常之小。并且，與蘋果的精品單機戰略迥異的是，它還面臨産品型号龐雜多樣的問題。但是，消費者BG在餘承東的帶領下，也做出了非常大的變革，使整個産品體系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及為應對網際網路手機而誕生的榮耀系列。
在這個過程中，消費者BG也經曆過巨大的陣痛，但是我們在業務設計的核心控制點上的考量是，在整個手機終端領域，即使最終我們在硬體上不能盈利，至少還可以從晶片上尋找利潤空間。這是我們非常重要的一個思考次元。
應該說，華為每次的戰略轉型其實也都面臨着外在的環境，包括客戶的變化、機會的變化以及競争格局的瞬息萬變等等。為了應對這些變化，華為能夠将全球最頂級專家聚集在一起，共同對其進行研讨、檢視和識别，最終，這種集體的智慧可以形成統一的攻勢。可以想見，其中的投入也是比較驚人的。
而在執行力的層面，華為之是以能夠為企業界甚至是管理學界所稱道，我認為主要有兩個核心因素。第一取決于各種管理體系所發揮的重大作用，包括各種流程、上司的執行力、人員的調配、幹部培養等等方面；第二緣自于華為自身的企業文化，包括以客戶中心，以奮鬥者為本等等。企業文化的有效的落地執行為華為高的執行力奠定了強有力的基礎。
華為戰略規劃的核心：BLM模型
華為之是以在戰略規劃領域引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司戰略規劃的過程中能夠一直堅持使用這個模型，是因為這一模型具有非常重要的價值。
首先，在BLM模型中，市場是所有規劃的起點，而差距是這些規劃的結果。
具體地說，差距既包括機會的差距企業發展戰略定位，也包括業績的差距。針對業績差距，比如說，公司在年初制了定了十個億的銷售目标，但是最終僅完成了九個億，那麼，這一個億就是差距。那麼，差距到底是從哪裡來的呢？為什麼會産生這樣的差距？是執行力的原因嗎？我們就要尋根溯源，從中尋找到差距的成因。
而對于機會的差距來說，比如建立在一定的市場機會的基礎之上，我們的某一個客戶有這樣一筆投資預算，但是我們卻沒有相應的産品和解決方案。在這種情況下，如果我們有能力從無到有地補齊它，并且能夠比照客戶的節奏進行比對，那麼，我們就能夠抓住這樣的機會。而從無到有的這個空間，就是我們的機會差距。對它的彌補，需要有新的業務設計相适配。
其次，上司力環節。事實上，上司力并不是組織賦予的權力，而更多是檢視上司者能否帶領大家對公司未來發展的戰略問題進行識别，能否帶領大家不斷地解決問題，對事物形成不斷深入的洞察和剖析等等。它最終要求上司者有推動整個公司戰略轉型的能力。
第三，價值觀次元。多年以來，華為能夠始終堅持聚焦于主航道，專注于FBB固定網絡和MBB移動網絡領域，而沒有涉足于更賺錢的房地産或者金融領域的投資與開發，沒有足夠的定力是做不到的。在這個足夠的定力背後，其實是華為的核心價值觀在起作用。在華為看來，如果把精力分散到其它行業，那麼傳統的主航道就會受到很大沖擊。在這方面，國内有很多前車之鑒，不但主業沒有得到及時的強化，反而導緻了重重的危機。
一、戰略次元
1、在戰略規劃的層面，可以看到華為對整個市場洞察。包括：
1）對宏觀趨勢的洞察：我們會從宏觀的角度，包括怎麼看待國家層面的政治、經濟、文化、社會等等方面的變化與發展趨勢，這些趨勢将會為行業帶來什麼樣的影響與變化？整個産業未來的技術發展趨勢是怎樣的？會發生哪些變化？等等這一切，都需要在這一部分展現出來。
2）對客戶的洞察。我們的客戶在未來五年的發展戰略方向是什麼？在它的發展戰略當中存在哪些痛點等等，都是我們始終關注的内容；
3）對競争對手的洞察。所謂知己知彼，百戰不殆。在未來，我們的競争對手會有什麼樣的發展戰略？它的定位是什麼？
4）對自身的洞察。建立在對客戶與競争對手的洞察之上，我們希望更好地發掘自身的優勢與彌補内在的不足。是以，通過 SMART分析模型，可以明确我們的挑戰與機遇在哪裡；
5）對機會的洞察。未來，我們在客戶領域有什麼樣的投資機會？對我們來說，它的市場空間有多大等等。
2、戰略意圖。在戰略意圖領域，我們所要明确的，其實就是未來想要達到一個怎樣的高度。比如，在未來五年，我們的銷售目标要由現在的10個億變成20個億，那麼，這“20億”一定不是空穴來風，它一定來自于清晰的戰略意圖。是以，企業的願景、戰略目标、戰略裡程碑以及長期的财務名額等等，都是在戰略意圖裡需要回答的問題。
3、創新焦點。未來，整個公司的産品應該怎樣組合？哪些是我們現在核心業務？為追求規模和盈利，需要為未來培育哪些業務，并使其在一定的時間内成為主力業務，形成市場佔有率的提升以及産品競争力的提升？
同時，在一些試點性質的考核名額中，也可以納入一些對資訊業務的考核，即不考慮收入或其它因素，而是圍繞着未來需要積極培育的資訊業務來進行考核等等。這樣，通過組合的業務管理，公司既滿足了現有産品的營運要求，同時也培育了未來的新興戰略機會點。
我們也會思考，在組織層面、産品和解決方案層面、人力層面，公司未來到底有哪些創新因素？有哪些創新點？我們可能會首先在某個區域、某個部門或者某個環節進行實驗，一旦獲得成功，就會在其它子產品或者在全公司進行推廣，這是創新焦點的一個非常重要的因素。
當然，在創新焦點當中，我們允許失敗。有創新就必然會有失敗，是以，我們能夠接受部分失敗，它鼓勵了更多的創新，孕育了更多的可能。
4、業務設計。業務設計也是一個非常重要的考慮因素，包括客戶選擇、價值主張、價值擷取、盈利模式、戰略控制與風險管理等等幾個次元，都要在業務設計裡面進行充分的展現。在後面，我們會介紹，為什麼要做業務設計，要用什麼樣的邏輯來進行業務設計。在整個業務設計層面，我們的方法論是價值設計、價值驅動。
1）首先，客戶的選擇。在客戶的選擇子產品，包括我們到底選擇什麼樣的客戶，客戶的級别是什麼樣的，我們是選擇TO B的客戶還選擇TO C的客戶，還是從TO B到TO C的客戶，這些都是非常關鍵的一些選擇。
2）價值主張。客戶選擇我們的原因是什麼？他有哪些期望？基于對客戶和他的需求的洞察，我們會确定我們的價值主張。然後，我們需要持續不斷地将這一價值主張推送給客戶，比如通過各類品牌活動、各種論壇等等，持續地向客戶宣貫。
3）價值擷取。即我們用什麼樣的産品來滿足客戶的需求。在這一過程中，産品并不僅僅局限于技術類型，它也可以包括财務類型的産品，比如貸款等等，這些都是價值擷取子產品當中的重要内容。
4）盈利模式。盈利模式是指企業到底通過什麼樣的方式去賺錢，包括直接的方式，即通過規模銷售産品來擷取利潤，也包括其它一些間接的方式。
5）業務範圍。對企業而言，做什麼與不做什麼非常關鍵。哪些業務是可以自己做的，哪些必須要通過合作來完成，都需要做出清晰的選擇。
6）戰略控制點。未來，企業持續産生利潤的核心點有哪些？比如，良好的客戶關系、優良的産品成本效益等等，它們都構成了企業的戰略控制點。
我們可以把整個業務設計的方法論比作登山的過程。那麼，企業的戰略意圖就在山頂，目前的差距就是山腳，而企業上司力的展現在中間這一部分。包括我的市場洞察、業務設計和創新焦點等等，其實都是圍繞着怎樣到達戰略意圖來展開的。也就是說，基于目前的差距，如何從山腳下達到企業未來的戰略意圖的山巅。
這是一套非常系統的思考方法，對企業戰略的制定具有重大的價值。這一過程本身并不存在什麼特殊的奧秘，但它通過了對“同一種語言”的運用，使大家能夠迅速地了解對方的意見和建議，有利于快速地達成對戰略的共識，并最終形成整體的決議。同時，運用邏輯的力量，能夠使前後對應。具體地說，就是指針對差距提出關鍵任務，并将其落地執行的過程。
同時，自上而下的實施是戰略執行中至關重要的保障。我們說，戰略的實施一定是自上而下的，是指公司的一把手一定要有對戰略的足夠重視，才能夠把它制定好、執行好。它不僅關系到整個戰略的成敗，并且通過戰略分解，能夠對戰略的執行進行定期的回顧與跟蹤，并在合适的機會點給予及時的重新整理。
二、戰略的執行
1、關鍵任務。在戰略執行當中，我們會梳理出未來的戰略裡程碑，并将其納入到未來五年的關鍵任務當中。其中，每一年的關鍵任務又都會有所側重。而所有這些關鍵任務必須落地到某個部門或者某個人，直接負責這個關鍵任務的解決。同時，其它部門要做好支撐，這是關鍵任務中非常重要的一些内容。
2、正式組織。組織要考量的因素是如何适配的問題，即為實作這些關鍵任務，公司需要建立什麼樣的組織？這些組織如何比對客戶關系等等。為了實作與客戶更好的适配，公司每兩到三年都會進行一次組織變革，以更好地适配客戶、更好地調動組織積極性。
3、人才。組織需要更多考慮需要哪些關鍵人才，以及這些人才需要通過哪些方式來擷取。
4、氛圍與文化。公司需要打造什麼樣的氛圍和文化等等。
以上是整個BLM模型的架構。
華為的戰略管理原則
一、華為戰略管理的兩大限制名額
在華為内部，有關戰略管理包含兩大重要的限制名額：營運效率與競争。它同時也是CEO的兩大核心任務。
二、圍繞這兩大限制名額，它能夠解決三大問題：
第一，我們身在何處（差距分析）；
第二，我們要去何方（戰略意圖），即未來的目标是怎樣的？戰略裡程碑又是怎樣的等等；
第三，怎麼去？它包括了市場洞察、業務設計、戰略執行等三個層面的内容。
三、戰略制定的四項基本原則
在戰略的制定過程中，華為始終遵循着四項基本原則：
首先，戰略是不能被授權的，一把手必須親自上司、親自貫徹整個戰略制定與執行的全過程；
第二，戰略必須以差距為導向，并集中力量解決關鍵問題（包括業績差距、機會差距等）。
第三，戰略一定要與執行緊密結合，重在結果。如果戰略在制定出來以後即束之高閣，沒有執行、沒有監控、不是閉環的，其價值必然會大打折扣。
第四，戰略同時是持續不斷、周而複始的組織行為。
比照這樣的基本原則，我們會發現，很多公司的老闆，包括一些上市公司，他們都錯誤地希望能夠一次性制定好戰略，試圖借此一勞永逸。但事實上，行業在變、客戶在變、競争對手也在變化，是以企業必須要做出相應的适配和調整，這是戰略制定當中非常重要的部分。
基于此，企業的高管必須要對上述情況有深刻的了解，并且要有足夠的能力進行不斷的演繹和引申，這樣才能更好地牽引公司的發展。
四、戰略執行BEM
BEM，即業務戰略執行力模型。在明确了企業戰略方向的營運定義之後，企業要據此确定關鍵成功要素（戰略舉措）以及戰略KPI，進而形成組織KPI，最後進入到年度重點工作、重點管理當中。進而形成一個管理者的PDCA，是以這是一個完整的，對整個組織的閉環的監控和管理。
而在戰略制定好之後，戰略的執行和閉環也是非常關鍵的要素。當整個高管團隊都做出了基于個人的PDCA承諾，包括業績以及代表戰略部分的獎金等等，都可以落地到整個戰略執行的過程當中。
那麼，基于整個戰略執行的層面，組織的設計邏輯一定是緻力于提升整個組織内部資訊的共享效率、流通效率以及怎樣更好地比對客戶，并且能夠嵌入到客戶的流程當中去，能夠全面地與客戶的各種運作相比對的。這是組織設計的重要原則，唯其如此，整個組織的設計效率才會是最高的。
而對于人才來說，其核心包括關鍵人才從哪裡來的問題。比如在前幾年，我們希望面向未來的雲業務發力的時候，自然就需要有更多的這方面人才的加入，但事實上，雲方面的技術人才、專業人才是很稀缺的。
那麼，這些關鍵人才應該怎樣得來呢？首先，第一個管道是内部培養。我們把很多可以培養的優秀人才全部選拔到了雲業務部和IT業務部，進行有針對性的鍛煉和培養。同時，肯定也需要一定的外部招聘，包括從IBM、惠普等世界級雲服務公司聘請到一些相關的技術人才，加盟到我們的人才體系當中。
可以說，針對戰略的執行，人才是不可或缺的重要因素。但同時，文化與氛圍也能夠起到決定性的作用。比如華為一直強調的，以客戶為中心，它實際的意義就在于，企業最終的價值一定是從客戶當中來的，是以客戶的認可是極其關鍵的。是以，企業成員一定要把眼睛對着客戶，把屁股對着上司。此外，以奮鬥者為本，不讓雷鋒吃虧，堅持自我批判等等，都是華為核心價值體系中的要素。其中，在自我批判方面，華為有非常卓越的作為。我們會針對社會上各種與客戶服務有關的熱點現象與我們自身相對标，從中找到我們需要規避的行為。正是通過這種對現象級事物的不斷研讨，通過公司高層在價值觀層面不斷的牽引，員工的心态與行為也會持續發生變化，進而使我們的價值觀體系和企業文化在員工心目中在不斷地加深。
孫建恒，華夏基石進階合夥人、企業戰略及并購研究咨詢中心總經理。碩士，ICT行業16年，服務港灣6年，華為10年，在華為期間，負責面向中國電信市場的戰略規劃，期間華為中國電信市場銷售額從70億上升至240億元。對産業發展趨勢及企業轉型更新有深刻了解和實戰經驗。指導多家上億元企業的戰略規劃并籌劃上市。基于對産業的深度洞察，崇尚以實業思維展開投資，對已投企業深度幫扶，目前已投資近十家企業，包含聯考圈、康璨、波斯上品、華宿電氣、悠悠住等。
企業經營戰略模型，營運起盤焦慮？7000字從戰略到解碼，5步拯救營運前的雜亂無章！大到平台型品牌企業，小到單店在營運起盤咨詢的過程中，會發現有這三種典型類型的“焦慮”：
第一種，新品發售焦慮
新業務的流量焦慮，研發新品雄心壯志，新品推出時卻不知如何搞來使用者，主打的是一個先拍腦袋做産品，營銷營運往後放，或者讓别人想去吧。
第二種，獲客轉型焦慮
有門店，有過硬服務，但原有門店模式流量跑不通。典型的門店服務類（如美業，特别生美類），重門店，競争大，差異小。
隻看到說出路是要搞短視訊，但技術一通學習下來，還是不知如何發力與落地，主打的是一個人有我有，盲頭蒼蠅的四處亂竄。
第三種，營運模式焦慮
過往有積累，但對新業務發展時目标不明确，朝令夕改，今天想做流量變現，過兩天還是優先搭建平台穩心智，團隊跟着兩頭跑，最後大家也不知道營運重心節奏放在哪。
主打的是一個沒有計劃的搖擺不定，營運模式容易走入極端化，一會追求利潤謀生存，一會空中樓閣想未來。
引言：别用戰術勤奮彌補戰略的懶惰
在整體營商環境下行狀态下，大家的焦慮點都在“如何突破謀發展”，出發點是沒問題的，出現迷茫，搖擺不定，業務方向調整也是正常的。
但和各個負責人和老闆深聊下來分析後，在突破謀發展前，面對新業務新轉型時候缺乏最起始的營運戰略到路徑規劃的起始思考，這才是當下很多老闆們、項目負責人、甚至是營運操盤手們的核心問題。
因為，我們現在太過于追求“術”的解決方法，但是對于“道”的思考幾乎很少，不論你是大老闆，還是夫妻店小本經營，都是需要培養和建立這樣的一套思考方法，用戰術上勤奮去彌補戰略上的懶惰是對于長期營運主義來說是緻命的。
那這次本文站在頂層角度上思考和分享，營運的“道”即我們新業務起盤前的“營運戰略到政策”應該怎麼做到有步驟有條理的制定呢？
我會用一套非常好用的思維模型（BLM戰略規劃模型）結合實際營運案例，跟大家進行解讀與分享。
本文适合三類角色人群閱讀：
第一類：企業一把手（核心管理層）：業務戰略和思考第一責任方，減少拍腦袋和一時興起的機會
第二類，項目營運負責人，營運操盤手：營運驅動産品、服務，前置戰略與政策思考，而不是等風來
第三類，即将或正在的創業者：無論是個體創業還是商業體創業，多一步思考，讓項目未來少走彎路
下面分為三部分的内容：
Part 1. 淺析BLM模型是什麼？如何應用在營運戰略制定上？
Part 2. 結合BLM模型從營運戰略的制定到解碼
Part 3. 重塑營運戰略的架構思維
Part 1. 淺析BLM戰略規劃模型
1.BLM戰略模型是什麼？
業務領先模型(BLM， Model)是一個完整的戰略規劃方法論，從差距分析到頂層設計，再到執行落地，是一套可循環的戰略規劃工具。
這套方法論是IBM公司在2003年的時候，與美國某商學院一起研發的。
對于模型的詳細解讀，網上有很多具體教科書式的理論講解，但我想把它拆解成三層來讓大家去做更好更簡單的了解：
第一層-組織核心層：上司力+價值觀，其中上司力是作為一把手團隊的核心，有再好的方案和業務模型，沒有強的上司向心力都是白搭；
第二層-分析閉環層：差距分析+市場結果分析，差距在哪，執行效果，市場反響好壞，有清晰的分析和自省的閉環是戰略前後的營運閉環。
第三層-戰略建構層：戰略制定+戰略執行，一言蔽之就是：我們自己有哪些優勢是适配市場機會點，并且應分階段聚焦哪些項目任務，對目前破局，為未來布局。
BLM戰略模型适用于各類商業體從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及上司力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業戰略制定與執行的過程中的系統思考。
那麼，基于BLM戰略模型，可以怎麼運用到我們的營運開局規劃上呢？
2.更新BLM戰略模型：制定-解碼-執行
上述也提到BLM模型即“戰略制定”到“戰略執行”的指導，但在實際業務營運體系搭建時候，是需要有方法和有步驟告訴我們怎麼從制定到執行，這裡就需要有一個“戰略解碼”的過程。
具體如下圖為更新後的BLM營運戰略模型：
基于BLM模型的參考，針對營運體系的戰略規劃，補充了“戰略解碼”一環，形成“營運戰略制定-營運戰略解碼-營運戰略執行”的戰略鐵三角，強化對新業務的營運戰略規劃的完整性和可落地性。
營運戰略解碼，是指導我們如何基于戰略制定，逐漸拆解并形成對戰略執行有指導意義的方法步驟。
其中，我總結下來戰略解碼其中五個核心關鍵步驟！我給它命名叫做三定兩分五步法，這部分重點内容，下文會具體講解。
接下來我們結合一個公私域聯營起盤優化的咨詢項目案例，來逐漸解釋下BLM模型是如何應用到實際營運規劃中。
Part 2. BLM營運模型的實戰應用
1.實操項目背景
-背景：這是一家地區性聯考考生的升學輔導機構，主打學業提升和升學政策的指導。
-優勢：過往線上下教輔機構已有考生家長的累積，有産研和教學能力，也有一定使用者口碑。
-挑戰：從線下到線上新業務開展，利用自身産研教學能力，線上孵化新管道新流量，形成線上課堂、教輔材料銷售、線上教輔評測等新業務開展，以找到第二增長曲線，甚至成為未來平台型業務。
-起盤後主要問題：
1）業務目标不清晰，處于戰略搖擺，空中樓閣階段
剛開始以GMV結果為導向，私域目标要做百萬營收！然後沒過多久要自建APP，弱化銷轉，要優先做優質内容影響力，打造使用者共創平台！
朝令夕改，導緻部門目标不清晰，短期目标和長期目标首尾不知如何兼顧。
2）産品類目混亂，中低客單産品數量過多，缺乏利潤品，整體盈利能力弱，缺乏貨品組貨的打造規劃。
3）流量路徑缺乏有效梳理，管道間各自為戰，産生業績争奪、使用者争奪内耗等情況。
4）營運觸點和營運團隊定位不清晰，私域究竟是重銷售還是重服務，還是兩者都要；APP内的教學、銷轉、内容三者關系和主次不明晰，導緻APP呈現四不像。
5）團隊協同和分工不明晰，流量部門、教研團隊，營運團隊，産品團隊各有扯皮現象。
這例子是有典型參考意義，對于很多商業體來說，特别是0到1階段或者轉型期階段的企業出現類似情況的不在少數。
那麼該企業營運核心問題，缺乏短期和長期目标思考，缺乏有步驟有方法的營運路徑發展規劃，如果起盤或者調整政策前，有結合BLM營運模型思考，上述的問題是有可能減少出現。
我試着根據目前起盤出現的問題，基于BLM營運模型來幫助他們做重新戰略與業務梳理。
2.BLM營運模型下的戰略規劃
這裡我們先跳過“第一層：組織核心層”和“第二層：分析閉環層”的分析和梳理，預設組織上司力是沒問題的，業務機會點和差距分析也确定了線上教輔平台是具備第二增長曲線的條件。
我們直接對“第三層：戰略建構層”，戰略制定、戰略解碼和戰略執行進行重新梳理：
第一步，戰略制定，“人貨場”是營運戰略裡的三原色
首先，為什麼是基于人貨場的理念去構造呢？
“人貨場”最初應用在零售類行業做貨品、使用者、賣場的營運梳理，但縱觀各類商業模式都離不開這基礎的“三原色”，它可以幫助我們把複雜商業問題清晰化，有助于戰略發起點的思考。
在人貨場裡，一切離不開對“人”的經營，實作持續的使用者增長與價值釋放，是建構政策實作确定性增長的核心。
深入分析使用者特征洞察，是以人是提升拉新和滲透能力是驅動營運戰略的第一要務，然後再是貨與場的關系。
那對該項目首先從“人貨場”基礎三原色做重構思考，來做一些延展說明：
人-使用者是誰？
在這個教輔品牌項目裡，貨品從定價到類目混亂，場域流量管道之間打架，都是在人這端沒有做好使用者細分洞察與歸類。
是以，定義“人”的屬性，不是單純的學生與家長身份，而是需要多前進一步，帶标簽的人群思考，以達到對使用者更精準的把握！
比如，我會把他們通過标簽屬性進行劃分，有精細化使用者拆解思維，才能找到“貨”和“場”的對應抓手：
1）學生：應屆使用者（高中）/潛在使用者（非應屆）
2）家長：應屆使用者（高中）/潛在使用者（非應屆）
3）根據學業情況：沖高分段/基礎分段/關注學科情況
4）根據升學政策：區域（本區/跨區/跨市），方式（自招/統招）
貨-産品服務提供啥？
作為使用者增長發動機企業經營戰略模型，為使用者提供更多選擇，提升使用者粘性，從低成本體驗到重度參與是知識服務類的産品的關鍵，進而推動家長與學生的沉澱。
是以，通過聚焦優化新品孵化、貨品與服務、定價政策等環節去做整體類目規劃。
1）傳統類目：傳統教輔材料、線下課程
2）孵化新品：測評類服務、升學規劃指導服務
3）利潤爆品：組合課包、陪伴學習計劃
4）拓展品類：訂閱制會員、跨品電商拓展、高端遊學類服務
場-哪些是我們的場？能幹啥？
場，作為使用者增長的助推器，通過數智化工具優化消費旅程，高效精準地連結人與貨，場是營運工作的重點關注點。
而對于家長作為主要的消費決策者，考生作為服務體驗者，可以利用AIPL心智成長模型，設計不同階段的重點營運場域。
例如，對于家長重點打政策升學，家庭教育類目賬号内容；對于考生以學業提升技巧，學科筆記的賬号内容。
A：觸達新使用者-抖音/視訊号（直播）、小紅書（筆記種草）
I：影響心智興趣-私域（老師IP+社群）、APP
P：購買轉化-直播、私域、APP
L：傳遞服務-私域、APP
第二步，戰略制定，自上而下搭建營運戰略資訊屋
有了“人-貨-場”作為營運基底，然後就要戰略制定長期願景目标 & 短期階段目标，并搭建頂層營運戰略的資訊屋。
自上而下可分為三個層次的搭建方法（值得用小本本抄起來）：
1）頂層屋頂：長期願景目标 & 頂層願景達成的标志性動作；
2）承重支柱：産品力、營運力、服務力、組織力，四力短期目标；
3）營運基底：人、貨、場的營運體系思考。針對該項目具體戰略重構，可以搭建以下的戰略資訊屋：
回到這個教輔平台的實戰項目，頂層戰略目标要清晰，用一句公式化讓大家知道想成為一個怎樣的品牌或平台：什麼方式+使用者對象是誰+成為怎樣的平台定位，這裡即科學賦能學員與家長的線上伴學教育平台。要達成這個長期願景，應該有什麼能力來支撐呢？
一個商業體做成事，不外乎就4個能力建構：産品價值、營運能力、服務或傳遞水準、内部組織能力。
這四個能力，然後給每個能力從階段一（L1）到階段三（L3）重點突破重點得做梳理，這樣團隊才知道從短期到長期，各個環節應該要怎麼幹，朝什麼目标發展。等同于行軍打仗，三軍想要用命，但你沒有告訴大家往哪跑，那麼大家按自己方向跑，大機率是打不到你想要的結果。
想想一個三國裡諸葛亮七擒孟獲裡的孟獲，他隻想着怎麼打敗諸葛亮，而沒有從戰略上思考怎麼打，敗得理所當然。
最後，就是第一步提到的人貨場業務設計，這裡在第一步有提及，這裡就不一一展開細說了。
第三步，戰略解碼，營運戰略拆解五步法
好比建房子裝修一樣，有了營運戰略資訊屋，他未來想搭建成什麼樣子之後，是不是得要有施工圖呢？
這裡我們就需要家裝設計師一樣，給你的雛形想法，去做具體施工圖和效果圖，在這裡就是原有的BLM戰略模型裡缺乏了對營運戰略解碼的過程，在這個教輔項目中，最大的一個問題點是除了沒有明确目标以外，還有就是想法空中樓閣，畫了個餅，但餅要怎麼造法，管理層是沒有想好且不清晰，那麼就需要用戰略解碼來把這一戰略意圖進行明晰。
那麼具體怎麼做呢？這裡我整理了具體五個關鍵步驟：三定兩分五步法！
Step 1.定，圈定業務藍圖，圈定使用者營運路徑
在營運戰略設計時，第一步考慮我們整個業務流轉中有哪些場景和觸點，就如下圖重新梳理的業務藍圖中。
一般要解決的是：流量-留存-銷售-傳遞，這四個關鍵問題，對于這個0到1項目，把這四大場域對應的觸點和流轉思路得要進行完整設計：
1）引流場：先把一條主路徑理清楚，公域拉新到私域承接路徑拉出來，以便後續設計具體營運手段；
2）留存場：如基于不同人群特點或産品類型，通過學習社群，再配合APP社群和免費幹貨來做使用者價值留存；
3）轉化場：既是留存也是轉化購買的重要環節，私域+APP購買，完成售前轉化；
4）傳遞場：是産品服務傳遞給已購使用者的場域，通過教研老師私域進行社群傳遞或者1對1傳遞，配合APP完成線上伴學和指導服務。以上一條路徑跑通，可以在主路徑增加資源投放擴量，打矩陣号，同時擴充多個場域（微信生态/線下場景），圈定業務藍圖和使用者路徑。這樣就可以很清晰看到，我們短期發力哪些場域和動作，哪些需要産研和産品技術配合，長期再擴充哪些營運動作和内容。
Step 2.定，錨定業務名額，确定關鍵經營動作
有了具體的營運地圖方針之後，那就要給你的作戰團隊制定目标！找到一套核心名額的辦法，就是要圍繞你想拿到什麼樣的結果來去做公式拆解。舉例，以拿到短期GMV的結果，那就找出公式和影響變量，并去思考如何完成對應的關鍵動作優化。
後續具體拆解，拿“流量”這一大名額來舉例，包含公域抖音流量，抖音場觀引流到私域引流承接，後續通過測算方式來把多場直播流量到私域流轉承接率作為公域和私域流量的計算方式。其他同理并在測算後，初步拟定年度GMV計劃。然後對每個影響名額下去分解關鍵的影響動作是哪些，并在營運過程中逐漸優化。當然除了GMV，還應該去做成本與ROI的測算名額等等，但由于涉及項目敏感資料，這裡不作細拆，這裡把思路跟大家進行分享。
Step 3.定，确定組織架構，標明團隊人才選型
作為總參謀，在有了行軍地圖，還有作戰名額，那麼第三步就是點将環節，重點考慮你的團隊架構，特别如果是重私域業務，例如本項目，營運部門需要多個業務部門協同支撐，在架構選型和搭建上要重點梳理清楚，把前中後三軍的協作梳理清楚。
我發現80%的戰略推進不下去，都是因為内部作戰協同出問題導緻的，是以組織力建構是不可或缺的步驟。
該項目的在協同上的問題，三個大問題：
1）私域營運既兼顧了前端銷售也要跟進後端教學服務營運，這樣的核心問題私域營運職能過于寬泛，教學營運重專業教學，而流量營運重營銷感，是以得要做拆分流量營運和教研營運。
2）教研部門、營運部門的技術産品太分散，缺乏業務需求的梳理，導緻産品技術多頭需求難以統一，是以我建議後續都收歸在業務營運中台來做全部後端支撐部門的需求歸集，由平台營運中台對資料标簽、營運功能、教研功能進行業務規劃，再由産品部門對需求做分析與具體落地。
3）需要有第三方外部顧問型團隊來支撐前期發展，行業專家或營運專家來對新業務進行建議，為業務後續決策提供參考。
Step 4.節奏分布，制定階段工作架構
階段性工作目标，從管理層到各個業務團隊進行一體化制定，管理層拉出階段性目标和計劃，再由各個端對進行拆解和細化，按時間節奏拆解或者按照目标完成制定。
1）明确目标與方向
制定階段規劃可以幫助營運團隊明确目标和方向，確定每個階段的工作都是為了實作整體戰略目标而進行的。這可以避免在工作中迷失方向。
2）提高工作效率
通過制定階段規劃，可以将整體目标分解為更具體的階段性目标，讓團隊成員更加明确自己的工作任務和時間安排。
3）優化資源配置
制定階段規劃還可以幫助營運團隊更好地優化資源配置，合理配置設定人力、物力和财力。通過分析每個階段的工作重點和需求，可以更加精準地配置設定資源，確定資源利用的最大化。
很多0到1的企業，發現是缺乏做一些系統性的節奏規劃，這樣對團隊對公司推進後續是有很多不确定性的。好的戰略目标是可分階段去達成，清晰的階段節奏是保證業務營運不變形的關鍵。
Step 5.資源分工企業經營戰略模型，責任到部門到負責人
在營運過程中，營運部門需要與其他部門進行密切的合作，如市場部門、産品部門、技術部門等。如何做好資源分工和工作協同，是保證整個營運體系順利進行的關鍵。
1）明确職責與分工
首先，要明确每個部門的職責與分工。營運部門主要負責私域流量承接、擷取、維護和轉化；市場部門負責提供市場調研、競品分析和品牌宣傳等方面的支援；産品部門則負責提供産品更新、功能優化等方面的支援；教研部門負責産研與教務服務。明确的職責分工，確定每個部門都清楚自己的任務和角色，更好地協同工作。
2）建立溝通機制
建立良好的溝通機制是保證跨部門協同工作的基礎。可以通過定項目來定期召開跨部門會議、分享工作進展和遇到的問題、共同制定解決方案等方式，加強部門之間的溝通和協作。
3）共享資源與資訊
更好地推進私域營運工作，營運部門需要與其他部門共享資源和資訊。比如，産品部門可以提供産品更新和功能優化的資訊，為營運部門提供更多的營運素材和思路；技術部門可以提供技術支援和優化的資訊，幫助營運部門更好地提升使用者體驗。
4）制定合作流程
為了更好地協同工作，可以制定合作流程。比如，營運部門需要與市場部門合作進行市場調研和競品分析時，可以提前溝通需求和分工，制定詳細的工作計劃和時間表；當産品部門推出新功能或更新産品之前，可以溝通營運部門，并提供相應的教研意見、調研咨詢、素材支援；通過制定合作流程，更好地協調各部門之間的合作，提高工作效率和品質。
Part 3.總結：重塑營運戰略的架構思維
無論是大平台，還是小企業，還是說小商家到個人IP，系統性思考有助于我們對新業務全貌有深刻的認知，腦子一熱的想法有很多，但試錯的機會又有多少呢？是以重視營運戰略思維制定到解碼的養成，我們平常可以從下面四個方面來提升：
第一，對業務前後端有系統性的學習與認知
第二，對同業市場案例進行拆解與深挖
第三，内化思考并形成對思考的沉澱，學習是輸入，拆解是輸出，思考是吸收。
第四，把營運戰略全盤制定到計劃與不同的人交流最後，在迫切拿結果之前，确實有必要去做深度思考。做了再說從本質上他也沒錯，先實踐試錯再調整，但是每一次先做之前我們還是有必要把一些關鍵計劃和動作考慮更多。
從營運驅動戰略，戰略解碼執行，提升拿結果的機率，是我們力所能及可掌控的範圍。