企業核心競争力的戰略定位
核心競争力是一個企業發展的基礎，是其獲得競争優勢、創造價值及獲得高于平均收益的能力。企業要獲得核心競争力，戰略定位至關重要。下面一起和小編來看看看吧!
一、核心競争力戰略的基本特征
1.整體性
企業是一個若幹互相聯系、互相作用局部構成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質差別。企業發展面臨很多整體性問題。如對環境重大變化的反應問題，對資源的開發、利用和整合問題企業戰略的特征不包括，對生産要素和經營活動的平衡問題。謀劃好整體性問題是企業發展的重要條件，要時刻把握企業的整體發展。把握企業整體發展。絕不能隻見樹木、不見森林。
2.長遠性
企業也有壽命。企業的壽命有長短。投資者、經營者應該樹立“長壽企業”的意識，為了使企業“長壽”，不但要重視短期發展問題，也要重視長期發展問題。企業長期發展問題不是短期發展問題之和，與短期發展問題具有本質的差別。希望“長壽”的企業面臨的長期性問題很多，如發展目标問題、發展步驟問題、産品與技術創新問題、品牌與信譽問題、人才開發問題、文化建設問題，等等。希望“長壽”的企業就要關系未來。對未來問題不但要提前想到，而且要提前動手解決，因為解決任何問題都需要一個過程。為了吃桃子，三年前就要種桃樹;為了防止衰老，年輕時就要生孩子。要正确處理短期利益與長期利益的關系。人無遠慮，必有近憂。上司人不關心企業的未來。就等于拿企業的壽命開玩笑。
3.基本性
樹葉長在樹枝上，樹枝長在樹杈上，樹杈長在樹根上。同樣，在一個企業，樹葉性的問題有成千上萬，樹杈性的問題有成百上千。樹根性的問題可就不多了。這類問題雖然不多，但非常重要。要是樹根爛了，任憑你怎麼擺弄，樹葉也不會綠。上司人要集中謀劃企業發展的基本性問題。假如企業發展的基本問題解決不好，那麼即使再發動員工努力奮鬥也不會有成效。甚至越努力奮鬥賠錢越多。上司人要增強基本問題意識。不要隻注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛病;不要隻忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難産生的根源。
4.智慧性
戰略不是正常思路，而是新奇辦法。戰略應該使企業少投入、多産出，少挫折、快發展。謀略是智慧結晶，而不是經驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身并不是智慧，二者之間有本質的差別，智慧是對知識的靈活運用，也是對資訊的機敏反應。謀劃企業發展靠智慧，謀劃企業整體性、長期性發展靠大智慧。謀劃企業發展固然要借鑒先進理論和先進經驗，但如何借鑒還是要靠智慧。
二、企業提升核心競争力的戰略定位
1.以資源為本的戰略
企業是一系列獨特資源的組合，如自然資源、人力資源、技術資源、管理資源、文化資源、形象資源、品牌資源等。“企業所擁有或者獲得的各種資源(内部資源和外部資源)及其合理組織與有效配置是企業核心競争力生成的基本條件。”以資源為本的戰略其特點是:(1)強調企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競争對手更好地掌握和利用本行業的核心資源和能力，在于它能夠比競争對手更好地把這些能力與行業中取勝的關鍵要求結合起來;(2)強調資源稀缺和能力的難以模仿性，企業的部分資源和能力不是可以随便或輕易地轉移的，尤其是核心能力;(3)強調各個企業産品上的差異主要來源于資源和能力上的差别，而不是行業的不同;(4)同一行業的企業所擁有的資源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是企業文化、組織資源、人力資源和無形資源，并且有些差異是很難或者是不可能被消滅的;(5)一個企業之是以能夠成功，主要是因為它的`獨特資源和能力。可見，企業需要樹立一種大資源觀。不僅要重視物質資源，也要重視人力資源和文化形象與品牌資源;不僅要重視體力資源，也要重視智力資源;不僅要重視國内資源，也要重視國外資源;不僅要重視空間資源，也要重視時間資源;不僅要重視現實資源，也要重視潛在資源;不僅要重視經濟資源，也要重視間接資源;不僅要重視有形資源，也要重視無形資源。美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然，它具備所有的資源優勢，如自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構，等等。
2.以競争為本的戰略
以競争為本的戰略思維在企業一直占據着主導地位，其焦點主要在于企業如何在競争中獲得競争優勢，進而超越競争對手，在決定企業赢利性因素中，市場結構起着最重要的作用，企業如何在競争中确定合适的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競争對手擁有某些優勢才能在市場競争中生存和發展。為此，企業要對其自身的競争力進行識别、評價、再選擇适合本企業的戰略，主要分為兩個層次：
公司層面。指公司通過選擇和管理不同業務，在幾個競争行業和産品市場中采取行動獲得競争優勢。公司戰略的主要内容包括:(1)根據企業外部環境和内部資源條件，決定企業發展的基本态勢;(2)制定實作多元化經營的戰略方案;(3)對公司的下屬經營機關進行資産重組，加強它們的長期競争優勢;(4)協調相關業務單元并使之轉化為公司的競争優勢;(5)确定投資的優先次序和重點，将公司有限的資源投入到最有吸引力的業務單元。
業務層面。業務層戰略是指公司為在其特定的産品市場上開發核心能力、獲得競争優勢所從事的綜合的、适宜事項和活動，主要涉及企業的各經營單元如何在市場上與競争對手進行競争，以及以什麼樣的優勢與競争對手競争等問題。業務層戰略的核心問題是如何形成更加強大的長期競争優勢，如何獲得并加強企業在市場上的競争地位。企業可通過以下三方面獲得競争優勢：低成本、差異化和集中化，并将其統稱為一般競争戰略。成本領先戰略強調以低成本和低價格為對價格敏感的使用者提供标準化的産品。差異化戰略強調為對價格相對不敏感的使用者提供某行業中獨特的産品與服務。集中化戰略強調提供滿足小使用者群體需求的産品或服務。現實中，可得到更多資源的企業一般可采取成本領先戰略或差異化戰略，而小公司則往往以集中化戰略進行競争。一般同時采用兩個戰略很難取得成功。
3.以環境為本的戰略
環境因素是企業提升核心競争力的外在因素，它主要包括：“企業所在産業發展狀況，企業競争市場狀況，企業競争市場所在地的政策環境條件，企業同競争企業、地方政府的關系，企業所在地的政治和經濟條件。”企業首先要考慮企業組織對其環境的适應過程以及由此帶來的組織内部結構變化。如整合企業的價值鍊活動。通過優化價值鍊活動和價值鍊關系，既優化處于同一條價值鍊上的活動之間及兩條或多條價值鍊之間的關系，來調整、實施企業基本戰略。企業同時還要考慮通過選擇和執行一種基本戰略來影響産業結構，來改善和加強企業的相對競争地位，擷取市場競争優勢。以環境為本的戰略其特點是:(1)強調企業獲得高于平均水準投資收益率的根本原因在于企業之外的環境因素，其中尤其重要的是與所選行業特點有關的因素;(2)強調企業外部環境因素，尤其是行業特點和機會因素對企業技術創新目标及途徑的影響;(3)強調行業選擇、行業競争結構分析在企業戰略制定過程中的重要性。
4.以顧客為本的戰略
以顧客為本的戰略思維則認為顧客是企業經營的中心。顧客價值才是企業戰略制定的評價名額，随着實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不再僅僅是一種交易，而是一種可以反複利用的關系資源，這樣維系顧客遠比吸引顧客更為重要。這種戰略思維把顧客視為企業的一部分，是以顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。艾德裡安-斯萊伍克茲基持有這樣觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為。惠普公司正在積極實作這一變革，把公司的組織結構從以産品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心企業戰略的特征不包括，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務。客戶業務經理的績效不僅僅與銷售收入挂鈎，還與顧客的滿意程度挂鈎。是以，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。
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國際企業的戰略，「重磅」國際石油公司經營情況與戰略動向盤點 國際油價回升下的變與不變
2021年國際油價大幅回升，預計全年布倫特油價均價為70.5美元/桶，同比增長64%。受油價快速回升的影響，國際大石油公司的戰略舉措、經營業績、資本支出、油氣産量等，既有不同以往的新變化，又有延續以往的戰略慣性，呈現出一定的差異化特點。總體來看，可歸納為“三升三降一不變”。
業績、分紅及終端銷量有所上升
受油價高企影響，對價格較敏感、價格彈性較大的經營業績、資本分紅以及終端銷量等，呈現不同程度的上升趨勢。
經營業績增長迅猛。2021年前三季度，國際大石油公司經營業績大幅回升，埃克森美孚、bp、殼牌、雪佛龍和道達爾5家公司的營業收入增幅均在40%以上，合計利潤總額為488億美元，相比2020年同期增長1035億美元，上下遊闆塊的經營利潤均有所回升，除殼牌外，其他4家石油公司的盈利水準都已恢複至疫情前水準。自由現金流充裕，同比增長209%，抗風險能力增強。
分紅回購穩定增長。在市場投資者對公司經營和未來發展影響日益加大的背景下，此輪油價回升引緻的石油公司利潤和現金流大幅增長，主要用來優先提高分紅和股票回購，穩定市場情緒，改善投資者關系。埃克森美孚的分紅力度繼續保持去年四季度水準，計劃在12~24個月内回購高達100億美元的股票，這也是埃克森美孚自2016年以來首次計劃回購股票；bp雖然在2020年釋出的十年戰略裡表示未來要将季度股息穩定在5.25美分/股，但自2021年第二季度起，将股息分紅提高至5.46美分/股，且在第三季度繼續維持在這一水準，計劃在60美元/桶的油價預期下，每季度回購10億美元的股票；雪佛龍表示其負債率已降低到預期的低水準，未來的現金流将更多地用于股票回購和股息分紅，分紅連續第34年保持增長；殼牌前三季度股息分紅同比上漲34%；道達爾的分紅力度也繼續保持去年四季度水準，并計劃在四季度完成15億美元的股票回購。
終端銷售有所反彈。國際大石油公司的成品油銷售量随經濟複蘇有所增長，但受新一輪疫情影響，油品需求量恢複力度有限，五大國際石油公司成品油銷售量相比2019年仍有所下降。國際大石油公司仍然看重終端的創效能力，搶占零售市場業務，同時為油、電、氫綜合服務站的中長期業務轉型提前布局。bp的目标是到2030年将其戰略便利店數量從目前的約2000家增加到超過3000家，7月份計劃買下合資企業的全部所有權，以擴大其美國加油站和便利店的零售業務，交易完成後将成為美國中西部地區領先的便利店營運商。殼牌從集團收購248家燃料和便利零售店，以加強在美國的影響力，同時為客戶提供包括電動汽車充電、氫、生物燃料和低碳優質燃料等更多選擇。
資本支出、産量及煉油産能下降
受油價的作用時滞，以及對油價敏感程度低等因素影響，資本支出、油氣産量和煉油加工量等，呈現一定的下降趨勢。
資本支出顯著下降。結合國際油價和全球主要石油公司資本支出情況來看，油價與石油公司資本支出存在明顯關聯，但兩者變動并非完全同步。石油公司資本支出一般滞後油價一年左右，當油價上漲且回暖維持一段時間，市場形成穩定價格預期，石油公司盈利情況改善後将相應調整其資本支出計劃。2021年雖然油價有所回升，但多數石油公司對油價維持高位信心不足，是以前三季度資本支出方面僅殼牌和道達爾同比小幅增長，其他3家公司繼續顯著下降，5家公司合計資本支出同比減少12.5%，比2019年前三季度大幅減少了37.8%。
油氣産量繼續下滑。2021年，國際大石油公司油氣産量并未随油氣價格攀升而大幅上漲，多數公司油氣産量較2019年和2020年繼續下降。5家公司前3季度合計油氣産量1606.1萬桶/日，同比下降3%，相比2019年下降8.1%。不過，油氣産量雖然均有所下滑，但下降程度存在顯著差異。2021年前三季度，國際大石油公司天然氣産量降幅僅為0.8%，遠低于原油産量5.3%的降幅。原因在于，國際石油公司對傳統油氣行業的關注點正逐漸向天然氣傾斜，雖然積極進行戰略轉型，剝離上遊資産，但仍将天然氣作為戰略轉型的重要橋梁，在不同程度上密切關注優質天然氣資産國際企業的戰略，不斷加大對天然氣/LNG業務的投資，布局全球重要的天然氣勘探領域。雪佛龍提出将打造可再生天然氣業務産業鍊并在該領域成為引領者，道達爾和殼牌也紛紛将天然氣視為石油與低碳可再生能源之間最佳的過渡能源。
煉油産能延續近年來的持續下滑趨勢。2021年，國際大石油公司繼續剝離非核心煉廠和低效煉能，前三季度5家石油公司合計原油加工量同比下降3.65%，相比2019年的降幅為14.8%。煉化業務以突出自有競争優勢和降本增效為目标，向着集約、高效、綠色、高端化轉型。bp在調減加工量的同時，宣布計劃在其位于華盛頓州的 Point煉油廠的3個項目上投資2.69億美元，旨在提高煉油廠的效率，減少二氧化碳排放，并提高其可再生柴油生産能力。殼牌剝離非核心煉廠資産，同時改造其所屬的14個煉廠，至2030年将使之整合成為6個高價值的能源與化工品園區，這一煉廠改造計劃将減少55％的傳統燃料油産量。
各大石油公司轉型決心依然堅定
能源轉型任重而道遠，短期油價變化對石油公司的長期戰略選擇沒有實質影響，石油公司的轉型決心依然堅定。
歐洲公司依然堅定轉型方向。歐洲公司未受油價快速回升和能源危機的影響，依然堅定走綠色低碳發展道路。bp表示，對2030年油價上漲的預測并不會影響其油氣産量削減40%的承諾，相反，到2030年的高油價有利于bp在活躍的市場交易中推進資産剝離計劃。道達爾在今年5月更名為“道達爾能源”，計劃到2030年将石油産品的銷售額減少30%，公司的銷售組合變為：石油産品30%，生物燃料5%，天然氣50%，電力15%，逐漸轉型為發展各類新能源的全球頂尖的能源公司。
美國公司加大低碳投入，追趕步伐加快。埃克森美孚和雪佛龍公司等美國石油公司受到政府政策和投資者的壓力，開始追趕歐洲公司轉型步伐，加大對于低碳綠色項目的投入。埃克森美孚明确表示，将在2022~2027年期間向低碳業務領域投資150億美元，比年初公布的計劃（2021~2025年期間向低碳業務投資30億美元）高出5倍，低碳業務投資占比将從2021年上半年的不足1%提升至10%左右。雪佛龍首次承諾到2050年實作淨零排放，在2021~2028年期間向低碳業務投資100億美元，比年初的計劃（2021~2028年期間向低碳業務投資30億美元）高出3倍多，低碳業務投資占比也将從2021年上半年的2%提升至7%左右。
低碳轉型為可持續發展蓄力
2021年被人們稱為碳中和元年。這一年國際企業的戰略，肩負為人類提供安全、可負擔、更清潔能源使命的能源企業，站在了轉型的最前沿，比以往任何時期都更需要為可持續發展蓄足動能。
加速戰略調整 彰顯石油公司轉型決心
國際石油公司在過去的一年中，從整體戰略調整、生産營運優化，到業務流程再造、職能管理精簡，創新和改變從未停止。
今年2月，殼牌公布了全新的“賦能進步”業務戰略，以2016年的碳排放強度為基準，計劃到2050年降低100%。10月底，殼牌又對上述目标進行補充，與2016年的淨排放水準相比，2030年的絕對減排目标為50%，涵蓋營運控制下的所有直接排放和外購能源産生的間接排放。此外，該公司還決定于明年1月24日起正式将名稱中的“荷蘭皇家”字眼移除，更名為殼牌公司，同時放棄雙重股權結構，将總部從荷蘭海牙遷至英國倫敦，以期用更簡單的股權結構、更高的金融業務效率加快推進能源轉型。
道達爾于今年5月改名為道達爾能源公司，正式戰略轉型為一家多元化能源公司，目标在2030年前跻身世界前五可再生能源生産商之列。早在去年就堅定了向國際綜合能源公司轉型的bp，今年更是極力拓展低碳能源業務。目前，bp已完成組織架構改革，成立不久的“天然氣與低碳能源”闆塊在9月還迎來重要人事變動，由可再生能源和電力行業資深高管擔任該業務新主管。
北美方面，自從激進對沖基金 No.1在今年5月成功任命3名新董事進入埃克森美孚董事會後，該公司的減排計劃就明顯提速。不僅宣布在2027年前投資150億美元用于脫碳，還更新了減排目标，計劃到2030年将公司所屬企業活動産生的溫室氣體排放量較2016年減少20%~30%。雪佛龍也陸續制定并出台多個面向碳中和的戰略和舉措。9月，宣布計劃到2028年将低碳業務投資大幅提升至100億美元以上，較此前30億美元的投資提高2倍有餘；10月，首次承諾到2050年實作淨零排放，并将客戶的排放納入其部分目标。
擴張新能源版圖 掌握未來能源格局密碼
在戰略路徑的指引下，國際石油公司在今年采取了諸多踐行低碳目标的具體行動。以氫能、光伏、風電和生物燃料為代表的新能源被諸多石油公司視為實作碳中和或低碳資産擴張的重要路徑。
bp的目标是到2030年，将可再生能源發電量從2020年的3.3吉瓦提升至約50吉瓦。今年，bp不斷加強海上風能投資組合，與合作夥伴競标在蘇格蘭和挪威沿海開發海上風電。bp還重視太陽能領域擴張，通過旗下 bp實作了包括7X 公司太陽能項目及位于普韋布洛的等多個項目的收購開發。
氫能和低碳生物燃料也是石油公司商業觸角廣泛延伸的領域。道達爾能源10月曾宣布同法國液化空氣公司、萬喜集團及其他國際公司聯手成立一個17億美元的全球最大氫基金，意在通過項目合作，加速美洲、亞洲和歐洲清潔氫資産的增長。10月又與卡達能源簽署一項在英國開發藍氫及綠氫的協定，還與戴姆勒卡車公司合作，加快引入英國貨運氫燃料網絡。
生物燃料是雪佛龍在新能源開發方面部署的重點核心戰略，2月，雪佛龍與斯倫貝謝、微軟宣布合作，在加州門多塔開發突破性的生物能源及碳捕獲和封存項目；其與現有的購買乳制品生物甲烷計劃在8月被第二次延長；9月，雪佛龍宣布與全球四大糧食出口商之一的邦吉公司共同開發一款以大豆為原料的混合燃料；同月，又與生物燃料公司Gevo達成協定，生産和銷售可持續航空燃料。雪佛龍的目标是，到2030年，使可再生天然氣日産達到4萬桶，可再生燃料生産能力達到每天10萬桶，滿足客戶日益增長的可再生柴油和可持續航空燃料需求。
布局負碳業務 叩開油氣低碳發展大門
CCUS、碳彙抵消等負碳産業成為石油公司繼續發展油氣業務的同時叩開低碳發展大門的關鍵。
作為快速實作化石能源低碳化利用的技術選擇，CCUS被石油公司在産業鍊多個環節進行了部署。其中，埃克森美孚對CCUS的布局全球領先，約占全球的1/5。今年，該公司建立了低碳解決方案業務部門，計劃在全球範圍内評估20個CCUS項目，努力使減排技術商業化，并宣布将在2025年前，再追加30億美元投資到CCUS項目。此外，埃克森美孚在今年4月提出了一項潛在價值高達1000億美元的CCUS項目提議，計劃收集美國石油化工廠的碳排放，并将它們儲存在墨西哥灣。
在布局CCUS的同時，林業碳彙也持續受到石油公司的關注。今年3月，道達爾和Foret資源管理公司與剛果共和國簽署了一項合作協定，在巴泰凱高原種植4萬公頃的碳彙森林，20年内将吸收超過1000萬噸的二氧化碳。殼牌也在擴大包括造林項目在内的自然碳抵消業務，計劃到2030年達到每年1.2億噸的碳抵消量。伴随森林碳彙等碳抵消業務的發展，“碳中和石油、碳中和天然氣”等交易創新舉措也迎來了一波發展熱潮。截至今年11月，全球已有30批LNG被宣布為碳中性。3月，俄羅斯天然氣工業股份公司向殼牌傳遞第一批碳中和LNG；5月，殼牌與切尼爾能源公司合作，從切尼爾的薩賓關口液化設施向歐洲運送了一批碳中和LNG；6月，阿曼與殼牌簽署協定，傳遞中東首批碳中和LNG。
油氣并購 恢複增長 資産優化迎來機遇期
2021年，随着國際油價持續回升和全球能源轉型加快推進，國際大石油公司提升自由現金流、降低債務水準、加快轉型發展，加速進行資産優化，出售非核心資産。另外，大型獨立石油公司選擇合并以獲得規模和效益，進而加強競争優勢。
能源轉型促使部分大型石油公司加快資産優化，出售油氣資産。部分大型石油公司為了滿足能源轉型的需要，在傳統的油氣業務領域優先發展高品質的核心資産、專注于創造自由現金流，大量出售非核心資産。2021年5月，荷蘭海牙地區法院釋出裁決，要求殼牌必須在2030年前将淨碳排放量相較2019年的水準削減45%，迫于這種壓力，殼牌公司開始大量出售油氣資産，以快速達到承諾的碳減排目标，最大的一筆是以95億美元将其在美國二疊紀盆地的油氣資産全部出售給康菲公司。此外，殼牌還出售了加拿大頁岩氣資産、部分非洲和亞太地區資産等。大型獨立石油公司必和必拓新上任總裁提出“面向未來”戰略，公司逐漸向綠色轉型，石油不再适合必和必拓的投資組合，将其油氣資産以147億美元出售給澳洲伍德賽德石油公司。
獨立石油公司合并整合繼續，将逐漸成為主要石油生産商。全球新冠疫情形勢的不确定和世界能源轉型的沖擊，導緻油氣生産商仍對未來油氣行業發展充滿擔憂，為了增強企業實力以抵抗風險，衆多石油公司選擇合并，在短時間内擴大規模。這在美國頁岩油氣行業的表現最為明顯，2021年北美頁岩油資産交易金額達到586億美元，占總交易額的一半，以大型交易為主導。其中，最大的交易是卡伯特石油和天然氣公司以74億美元收購 x ,先鋒自然資源公司以64億美元合并收購雙點能源公司，這兩家公司都在西得克薩斯州和新墨西哥州的二疊紀盆地擁有資産。
另外，康菲公司近年來逐漸擴大在頁岩油氣領域的規模，在2020年油價暴跌後的頁岩油行業破産并購浪潮中，以97億美元全股票交易收購競争對手康喬資源公司，一舉跻身二疊紀盆地頂級頁岩油生産商。完成收購殼牌資産的交易後，康菲公司2022年的産量将增加約20萬桶油當量/日，公司成為二疊紀最大的生産商之一。這種趨勢也發生在傳統北海油氣生産區。12月22日，阿克英國石油公司同意以100億美元收購倫丁能源的石油和天然氣業務，進而成為挪威大陸架第二大生産商，合并後的公司每天将生産約40萬桶石油，兩家公司表示，此次收購預計将産生每年高達2億美元的協同效應。
預計2022年，獨立石油公司逐漸成為主要石油生産商的趨勢還将繼續，綜合性國際石油公司是主要賣家，将繼續出售非核心油氣資産，退出非核心地區和領域；專注于油氣業務的大型獨立石油公司和能源轉型壓力相對較小的國家石油公司将是主要買家。未來幾年，美國頁岩油氣的并購整合仍将持續，具有相鄰油氣區域的優質公司之間的并購整合應該成為資産交易市場的主流，之前依靠華爾街等外部資金來支援生産的模式正在結束，北美頁岩油氣行業正進入寡頭時代。
此外，國際石油公司基于現金流和降低債務水準的需求，資産剝離行為也成為正常經營手段。這些公司依然在實施已制訂的資産剝離計劃，油價波動期一直是國際石油公司加速資産優化的機會期，油價上漲期國際石油公司将以出售資産為主。例如，bp以26億美元将其阿曼資産出售給泰國國家石油公司勘探與生産公共有限公司；埃克森美孚宣布出售其位于英國北海中部和北部的大部分上遊資産等。