我希望能够把我十几年来在企业的一些优秀实践带给更多的上市公司和准上市公司，并希望在与各位企业家交流与碰撞的过程中实现智力与资本的结合。
文｜孙建恒 编辑 | 李泽慧
来源 | 华夏基石e洞察（ID：）
大家好。非常荣幸能够在华夏基石思享会的平台上与各位企业家进行交流和沟通。
我在硕士毕业之后进入到港湾网络，跟着李一男做了大概六年的时间，分别负责过研发和产品行销。
2006年，随着华为大规模并购的开始，我转入华为公司，从事与战略规划相关的工作。
2016年，我从华为正式离职，创办了腾股创投。
2017年，加入华夏基石公司，任华夏基石企业战略并购研究咨询中心总经理。
在华为工作期间，我主要从事面向中国电信的战略规划工作。这部分工作的主要内容，首先包括对整个行业趋势、产业趋势的清晰洞察，具体涵盖了行业的价值转移趋势，电信运营商在未来五年的转型方向，以及它在转型的过程当中会产生哪些痛点，会产生哪些机会等等。其次，我们需要对竞争对手在未来五年的发展战略有足够的了解，并基于这些战略做出相应的应对措施，包括如何牵引公司的研发，使之能够抓住机会，能够在相应的时间推出相应产品，提出能够满足客户需求的，充满竞争力的产品解决方案等等。
那么，借助于华夏基石的平台，我希望能够把我十几年来在企业的一些优秀实践带给更多的上市公司和准上市公司，并希望在与各位企业家交流与碰撞的过程中实现智力与资本的结合。
战略目标取决于关键任务达成
我们今天主题是战略，因此，首先要清晰，什么是战略？
首先，我们认为，战略是有限资源下的取舍。迈克尔·波特对战略的定义是，以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配。
我接触过很多上市公司、准上市公司或者是非上市公司的老板，其中有相当一部分人认为，战略是非常务虚的。但事实上，战略既包括务虚的部分企业发展战略定位，同时也包括一些非常实际的内容。比如，当一个企业的战略包括了未来五年的行动路径，并且对这五年的关键任务做出了规划，甚至能够把当前任务分解到各组织的KPI当中去，分解到各高管的BLM当中去的时候，当这家公司未来战略目标的实现完全取决于这些关键任务能否达成的时候，那么可以认为，这一战略是非常实际的。
同时，在战略正确的情况下，精准的战术+严格的执行能够使一个企业的发展达到事半功倍的效果；反之，当战略产生失误，战术越成功，执行越有效，其最终的结果可能会越糟糕。企业不但不能够达成所期望的目标，而且会为客户带来重大的负面影响，更严重者则会全军覆没。
华为的三次战略转型
在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。
同时，任总强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。
事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。
在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。
但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往两种思维的误区：
第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。
第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。
比如，深圳有一家中小板上市公司，在最辉煌时候，达到了两百亿的市值。最近几年，由于种种原因，业绩所有下滑，于是从外部聘请了一位非常优秀CEO。这位CEO来到公司以后，在很多方面存在困惑。比如，在战略落地的过程中，一些管理层的老领导、老员工对他的指令会有折扣地执行，这其实是战略协同的问题。而有效的战略协同应该是以公司上下集体研讨并达成共识为基础的集体智慧的结晶。
因此，在制定企业战略的过程中，首先企业家必须要有系统思考。要打开“远视镜”，运用逻辑的力量来思考未来的发展规划，这一点是非常关键的。另外，在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方法。虽然战略目标代表了未来，但是战略意味着现在，是现在要做的事情。只有推动了战略的落地，才能实现未来的战略目标。
我对华为的三次战略转型的基本节奏进行了归纳：
一、第一次转型：起步期，农村包围城市。
华为在初创期，遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知，华为一直是一个强销售驱动，或者说是由市场驱动经营的公司。它始终强调的是，一定要做满足客户需求的产品和解决方案，永远以市场需求，以客户需求为导向，不断牵引公司的研发方向。
所以，尽管华为在成立初期也卖过很多产品，包括代理交换机业务等等，并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起，华为就积极地进行了研发，从一些小型交换机开始，慢慢的进入到中型、大型交换机领域。
而之所以要从农村做起，这也是当时的环境因素决定的。因为，在华为初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。同时，任何一个产品从研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，包括产品的稳定性，一定是经过很多的实验，包括线网实验、产品验证等等环节，才会得到很好的证明。因此，站在客户的角度，那时，一些追求产品稳定性和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研发出来的交换机。在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场切入。
但是，华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。因此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此进行不断地完善与调整。在不断满足客户需求的过程中，华为非常重要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此，华为从农村市场逐渐向城市市场拓展的脚步也十分迅速，在几年之内就占有了非常高的城市通讯市场份额。
二、第二次转型：国际化及全球化
华为在1998年左右，启动了第二次战略转型，即差异化的全球竞争战略。国际化战略的形成，是基于这样几个重要的因素：
1、天花板效应。当时，华为的产品，尤其是交换机产品在国内已经占据了主导的地位，整个行业的国内市场也已经趋于饱和。因此，依托这个产品实现快速增长的天花板已经出现，必须形成新的突破。这时，海外市场就成为了最佳的选择；
2、成熟的产品体系。因为华为的交换机产品经过了国内市场的检验和锤炼，已经非常成熟了，可以直接拿到海外进行销售；
3、优秀的人才储备。在国内，无论是在客户层面、服务层面还是在产品层面，在共同面对市场的过程当中，一大批优秀的干部已经被培训和训练了出来。当时，我们创造了“铁三角”模式，包括客户经理、解决方案经理、交付专家以及HR经理等等人才，完全可以直接走到海外去进行市场的拓展、销售以及产品的服务和维护。
4、管理体系的提升。不论是在农村包围城市的市场策略当中，还是在整个国际化的进程中，华为引入了很多的咨询公司，包括从IBM引进了IPD\ISC等流程。在1995年前后，华为邀请了华夏基石的彭剑锋等六位人大教授为其提炼出《华为基本法》等企业文化方面的内容，可以说对当时公司思想的统一起到了非常重要的作用。
管理咨询公司的引入，包括华为自身的消化和吸收能力，使得华为的管理系统得到了巨大的提升。
应该说，华为的每一次战略转型，都是很多要素的集合，包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等。如果在国际化的进程中一味大干快上，但是管理流程却没有跟上，很可能会导致管理的混乱。因此，这几个因素促进了华为二次转型的稳步推进。
同时，国际化的过程也是与全球的对手进行竞争的一个非常有效的手段。比如，一些国际巨头在中国市场上与华为形成了竞争，这时，如果华为能够在国际市场上整合资源，并利用这些资源与国际巨头展开国内竞争，不仅可以分散在中国市场的竞争压力，同时也可以增加公司产品和解决方案的竞争力。这其实是华为重大决策的一部分，也是华为国际化的必由之路。并且，当时也是通讯行业全球化最好的时机，如果错过，华为的国际化之路会遇到更大的阻力。
三、第三次转型：由运营商客户向运营商BG+企业BG+消费者BG转型，即三个BG业务的分拆
华为第三次的战略转型，是从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。以前，华为的客户只在运营商层面，包括中国电信、中国移动等等。在转型之后，华为不仅仅做运营商企业（运营商BG），而且做了很多的行业客户、企业客户（企业BG），同时也会面向终端的消费者。其中，面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门（消费者BG）。
同时向这三个BG转型，在全球范围内都是很少见的，因为这三种BG的客户属性差异特别大，彼此的关注点，以及整个供应链的流程，包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。因此，目前，全球没有任何一家公司能把这三个业务板块，三类不同类型的客户群同时做好。
而华为在一开始做企业BG的时候也并不十分顺畅，也付出了一定的“学费”，可以说是花钱买教训才积累出了一定的经验。近两年来，华为开始逐渐逾越了障碍，能够按照企业BG自身的发展规律，并让整个渠道商、代理商都能够获得比较不错的利润空间。目前，公司BG业务的增速已经达到了40%-50%左右，它的驱动作用可以说是十分明显的。但是，相比于其它两个BG，企业BG的体量相对还是最小的。
同样，消费者BG也经过了非常明显的蜕变。因为我们最初的计划是面向运营商做定制类的手机终端产品，而这类定制产品在当时的市场价格非常之低，利润空间也非常之小。并且，与苹果的精品单机战略迥异的是，它还面临产品型号庞杂多样的问题。但是，消费者BG在余承东的带领下，也做出了非常大的变革，使整个产品体系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及为应对互联网手机而诞生的荣耀系列。
在这个过程中，消费者BG也经历过巨大的阵痛，但是我们在业务设计的核心控制点上的考量是，在整个手机终端领域，即使最终我们在硬件上不能盈利，至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。
应该说，华为每次的战略转型其实也都面临着外在的环境，包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化，华为能够将全球最顶级专家聚集在一起，共同对其进行研讨、检视和识别，最终，这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想见，其中的投入也是比较惊人的。
而在执行力的层面，华为之所以能够为企业界甚至是管理学界所称道，我认为主要有两个核心因素。第一取决于各种管理体系所发挥的重大作用，包括各种流程、领导的执行力、人员的调配、干部培养等等方面；第二缘自于华为自身的企业文化，包括以客户中心，以奋斗者为本等等。企业文化的有效的落地执行为华为高的执行力奠定了强有力的基础。
华为战略规划的核心：BLM模型
华为之所以在战略规划领域引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司战略规划的过程中能够一直坚持使用这个模型，是因为这一模型具有非常重要的价值。
首先，在BLM模型中，市场是所有规划的起点，而差距是这些规划的结果。
具体地说，差距既包括机会的差距企业发展战略定位，也包括业绩的差距。针对业绩差距，比如说，公司在年初制了定了十个亿的销售目标，但是最终仅完成了九个亿，那么，这一个亿就是差距。那么，差距到底是从哪里来的呢？为什么会产生这样的差距？是执行力的原因吗？我们就要寻根溯源，从中寻找到差距的成因。
而对于机会的差距来说，比如建立在一定的市场机会的基础之上，我们的某一个客户有这样一笔投资预算，但是我们却没有相应的产品和解决方案。在这种情况下，如果我们有能力从无到有地补齐它，并且能够比照客户的节奏进行匹配，那么，我们就能够抓住这样的机会。而从无到有的这个空间，就是我们的机会差距。对它的弥补，需要有新的业务设计相适配。
其次，领导力环节。事实上，领导力并不是组织赋予的权力，而更多是检视领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，能否带领大家不断地解决问题，对事物形成不断深入的洞察和剖析等等。它最终要求领导者有推动整个公司战略转型的能力。
第三，价值观维度。多年以来，华为能够始终坚持聚焦于主航道，专注于FBB固定网络和MBB移动网络领域，而没有涉足于更赚钱的房地产或者金融领域的投资与开发，没有足够的定力是做不到的。在这个足够的定力背后，其实是华为的核心价值观在起作用。在华为看来，如果把精力分散到其它行业，那么传统的主航道就会受到很大冲击。在这方面，国内有很多前车之鉴，不但主业没有得到及时的强化，反而导致了重重的危机。
一、战略维度
1、在战略规划的层面，可以看到华为对整个市场洞察。包括：
1）对宏观趋势的洞察：我们会从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？等等这一切，都需要在这一部分体现出来。
2）对客户的洞察。我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么？在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容；
3）对竞争对手的洞察。所谓知己知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？
4）对自身的洞察。建立在对客户与竞争对手的洞察之上，我们希望更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。因此，通过 SMART分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里；
5）对机会的洞察。未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大等等。
2、战略意图。在战略意图领域，我们所要明确的，其实就是未来想要达到一个怎样的高度。比如，在未来五年，我们的销售目标要由现在的10个亿变成20个亿，那么，这“20亿”一定不是空穴来风，它一定来自于清晰的战略意图。因此，企业的愿景、战略目标、战略里程碑以及长期的财务指标等等，都是在战略意图里需要回答的问题。
3、创新焦点。未来，整个公司的产品应该怎样组合？哪些是我们现在核心业务？为追求规模和盈利，需要为未来培育哪些业务，并使其在一定的时间内成为主力业务，形成市场份额的提升以及产品竞争力的提升？
同时，在一些试点性质的考核指标中，也可以纳入一些对信息业务的考核，即不考虑收入或其它因素，而是围绕着未来需要积极培育的信息业务来进行考核等等。这样，通过组合的业务管理，公司既满足了现有产品的运营要求，同时也培育了未来的新兴战略机会点。
我们也会思考，在组织层面、产品和解决方案层面、人力层面，公司未来到底有哪些创新因素？有哪些创新点？我们可能会首先在某个区域、某个部门或者某个环节进行实验，一旦获得成功，就会在其它模块或者在全公司进行推广，这是创新焦点的一个非常重要的因素。
当然，在创新焦点当中，我们允许失败。有创新就必然会有失败，所以，我们能够接受部分失败，它鼓励了更多的创新，孕育了更多的可能。
4、业务设计。业务设计也是一个非常重要的考虑因素，包括客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式、战略控制与风险管理等等几个维度，都要在业务设计里面进行充分的体现。在后面，我们会介绍，为什么要做业务设计，要用什么样的逻辑来进行业务设计。在整个业务设计层面，我们的方法论是价值设计、价值驱动。
1）首先，客户的选择。在客户的选择模块，包括我们到底选择什么样的客户，客户的级别是什么样的，我们是选择TO B的客户还选择TO C的客户，还是从TO B到TO C的客户，这些都是非常关键的一些选择。
2）价值主张。客户选择我们的原因是什么？他有哪些期望？基于对客户和他的需求的洞察，我们会确定我们的价值主张。然后，我们需要持续不断地将这一价值主张推送给客户，比如通过各类品牌活动、各种论坛等等，持续地向客户宣贯。
3）价值获取。即我们用什么样的产品来满足客户的需求。在这一过程中，产品并不仅仅局限于技术类型，它也可以包括财务类型的产品，比如贷款等等，这些都是价值获取模块当中的重要内容。
4）盈利模式。盈利模式是指企业到底通过什么样的方式去赚钱，包括直接的方式，即通过规模销售产品来获取利润，也包括其它一些间接的方式。
5）业务范围。对企业而言，做什么与不做什么非常关键。哪些业务是可以自己做的，哪些必须要通过合作来完成，都需要做出清晰的选择。
6）战略控制点。未来，企业持续产生利润的核心点有哪些？比如，良好的客户关系、优良的产品性价比等等，它们都构成了企业的战略控制点。
我们可以把整个业务设计的方法论比作登山的过程。那么，企业的战略意图就在山顶，目前的差距就是山脚，而企业领导力的体现在中间这一部分。包括我的市场洞察、业务设计和创新焦点等等，其实都是围绕着怎样到达战略意图来展开的。也就是说，基于目前的差距，如何从山脚下达到企业未来的战略意图的山巅。
这是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。这一过程本身并不存在什么特殊的奥秘，但它通过了对“同一种语言”的运用，使大家能够迅速地理解对方的意见和建议，有利于快速地达成对战略的共识，并最终形成整体的决议。同时，运用逻辑的力量，能够使前后对应。具体地说，就是指针对差距提出关键任务，并将其落地执行的过程。
同时，自上而下的实施是战略执行中至关重要的保障。我们说，战略的实施一定是自上而下的，是指公司的一把手一定要有对战略的足够重视，才能够把它制定好、执行好。它不仅关系到整个战略的成败，并且通过战略分解，能够对战略的执行进行定期的回顾与跟踪，并在合适的机会点给予及时的刷新。
二、战略的执行
1、关键任务。在战略执行当中，我们会梳理出未来的战略里程碑，并将其纳入到未来五年的关键任务当中。其中，每一年的关键任务又都会有所侧重。而所有这些关键任务必须落地到某个部门或者某个人，直接负责这个关键任务的解决。同时，其它部门要做好支撑，这是关键任务中非常重要的一些内容。
2、正式组织。组织要考量的因素是如何适配的问题，即为实现这些关键任务，公司需要建立什么样的组织？这些组织如何匹配客户关系等等。为了实现与客户更好的适配，公司每两到三年都会进行一次组织变革，以更好地适配客户、更好地调动组织积极性。
3、人才。组织需要更多考虑需要哪些关键人才，以及这些人才需要通过哪些方式来获取。
4、氛围与文化。公司需要打造什么样的氛围和文化等等。
以上是整个BLM模型的框架。
华为的战略管理原则
一、华为战略管理的两大约束指标
在华为内部，有关战略管理包含两大重要的约束指标：运营效率与竞争。它同时也是CEO的两大核心任务。
二、围绕这两大约束指标，它能够解决三大问题：
第一，我们身在何处（差距分析）；
第二，我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；
第三，怎么去？它包括了市场洞察、业务设计、战略执行等三个层面的内容。
三、战略制定的四项基本原则
在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则：
首先，战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；
第二，战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。
第三，战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。
第四，战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。
比照这样的基本原则，我们会发现，很多公司的老板，包括一些上市公司，他们都错误地希望能够一次性制定好战略，试图借此一劳永逸。但事实上，行业在变、客户在变、竞争对手也在变化，所以企业必须要做出相应的适配和调整，这是战略制定当中非常重要的部分。
基于此，企业的高管必须要对上述情况有深刻的理解，并且要有足够的能力进行不断的演绎和引申，这样才能更好地牵引公司的发展。
四、战略执行BEM
BEM，即业务战略执行力模型。在明确了企业战略方向的运营定义之后，企业要据此确定关键成功要素（战略举措）以及战略KPI，进而形成组织KPI，最后进入到年度重点工作、重点管理当中。从而形成一个管理者的PDCA，因此这是一个完整的，对整个组织的闭环的监控和管理。
而在战略制定好之后，战略的执行和闭环也是非常关键的要素。当整个高管团队都做出了基于个人的PDCA承诺，包括业绩以及代表战略部分的奖金等等，都可以落地到整个战略执行的过程当中。
那么，基于整个战略执行的层面，组织的设计逻辑一定是致力于提升整个组织内部信息的共享效率、流通效率以及怎样更好地匹配客户，并且能够嵌入到客户的流程当中去，能够全面地与客户的各种运作相匹配的。这是组织设计的重要原则，唯其如此，整个组织的设计效率才会是最高的。
而对于人才来说，其核心包括关键人才从哪里来的问题。比如在前几年，我们希望面向未来的云业务发力的时候，自然就需要有更多的这方面人才的加入，但事实上，云方面的技术人才、专业人才是很稀缺的。
那么，这些关键人才应该怎样得来呢？首先，第一个渠道是内部培养。我们把很多可以培养的优秀人才全部选拔到了云业务部和IT业务部，进行有针对性的锻炼和培养。同时，肯定也需要一定的外部招聘，包括从IBM、惠普等世界级云服务公司聘请到一些相关的技术人才，加盟到我们的人才体系当中。
可以说，针对战略的执行，人才是不可或缺的重要因素。但同时，文化与氛围也能够起到决定性的作用。比如华为一直强调的，以客户为中心，它实际的意义就在于，企业最终的价值一定是从客户当中来的，所以客户的认可是极其关键的。因此，企业成员一定要把眼睛对着客户，把屁股对着领导。此外，以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，坚持自我批判等等，都是华为核心价值体系中的要素。其中，在自我批判方面，华为有非常卓越的作为。我们会针对社会上各种与客户服务有关的热点现象与我们自身相对标，从中找到我们需要规避的行为。正是通过这种对现象级事物的不断研讨，通过公司高层在价值观层面不断的牵引，员工的心态与行为也会持续发生变化，从而使我们的价值观体系和企业文化在员工心目中在不断地加深。
孙建恒，华夏基石高级合伙人、企业战略及并购研究咨询中心总经理。硕士，ICT行业16年，服务港湾6年，华为10年，在华为期间，负责面向中国电信市场的战略规划，期间华为中国电信市场销售额从70亿上升至240亿元。对产业发展趋势及企业转型升级有深刻理解和实战经验。指导多家上亿元企业的战略规划并筹划上市。基于对产业的深度洞察，崇尚以实业思维展开投资，对已投企业深度帮扶，目前已投资近十家企业，包含高考圈、康璨、波斯上品、华宿电气、悠悠住等。
企业经营战略模型，运营起盘焦虑？7000字从战略到解码，5步拯救运营前的杂乱无章！大到平台型品牌企业，小到单店在运营起盘咨询的过程中，会发现有这三种典型类型的“焦虑”：
第一种，新品发售焦虑
新业务的流量焦虑，研发新品雄心壮志，新品推出时却不知如何搞来用户，主打的是一个先拍脑袋做产品，营销运营往后放，或者让别人想去吧。
第二种，获客转型焦虑
有门店，有过硬服务，但原有门店模式流量跑不通。典型的门店服务类（如美业，特别生美类），重门店，竞争大，差异小。
只看到说出路是要搞短视频，但技术一通学习下来，还是不知如何发力与落地，主打的是一个人有我有，盲头苍蝇的四处乱窜。
第三种，运营模式焦虑
过往有积累，但对新业务发展时目标不明确，朝令夕改，今天想做流量变现，过两天还是优先搭建平台稳心智，团队跟着两头跑，最后大家也不知道运营重心节奏放在哪。
主打的是一个没有计划的摇摆不定，运营模式容易走入极端化，一会追求利润谋生存，一会空中楼阁想未来。
引言：别用战术勤奋弥补战略的懒惰
在整体营商环境下行状态下，大家的焦虑点都在“如何突破谋发展”，出发点是没问题的，出现迷茫，摇摆不定，业务方向调整也是正常的。
但和各个负责人和老板深聊下来分析后，在突破谋发展前，面对新业务新转型时候缺乏最起始的运营战略到路径规划的起始思考，这才是当下很多老板们、项目负责人、甚至是运营操盘手们的核心问题。
因为，我们现在太过于追求“术”的解决方法，但是对于“道”的思考几乎很少，不论你是大老板，还是夫妻店小本经营，都是需要培养和建立这样的一套思考方法，用战术上勤奋去弥补战略上的懒惰是对于长期运营主义来说是致命的。
那这次本文站在顶层角度上思考和分享，运营的“道”即我们新业务起盘前的“运营战略到策略”应该怎么做到有步骤有条理的制定呢？
我会用一套非常好用的思维模型（BLM战略规划模型）结合实际运营案例，跟大家进行解读与分享。
本文适合三类角色人群阅读：
第一类：企业一把手（核心管理层）：业务战略和思考第一责任方，减少拍脑袋和一时兴起的机会
第二类，项目运营负责人，运营操盘手：运营驱动产品、服务，前置战略与策略思考，而不是等风来
第三类，即将或正在的创业者：无论是个体创业还是商业体创业，多一步思考，让项目未来少走弯路
下面分为三部分的内容：
Part 1. 浅析BLM模型是什么？如何应用在运营战略制定上？
Part 2. 结合BLM模型从运营战略的制定到解码
Part 3. 重塑运营战略的框架思维
Part 1. 浅析BLM战略规划模型
1.BLM战略模型是什么？
业务领先模型(BLM， Model)是一个完整的战略规划方法论，从差距分析到顶层设计，再到执行落地，是一套可循环的战略规划工具。
这套方法论是IBM公司在2003年的时候，与美国某商学院一起研发的。
对于模型的详细解读，网上有很多具体教科书式的理论讲解，但我想把它拆解成三层来让大家去做更好更简单的理解：
第一层-组织内核层：领导力+价值观，其中领导力是作为一把手团队的核心，有再好的方案和业务模型，没有强的领导向心力都是白搭；
第二层-分析闭环层：差距分析+市场结果分析，差距在哪，执行效果，市场反响好坏，有清晰的分析和自省的闭环是战略前后的运营闭环。
第三层-战略构建层：战略制定+战略执行，一言蔽之就是：我们自己有哪些优势是适配市场机会点，并且应分阶段聚焦哪些项目任务，对当前破局，为未来布局。
BLM战略模型适用于各类商业体从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中的系统思考。
那么，基于BLM战略模型，可以怎么运用到我们的运营开局规划上呢？
2.升级BLM战略模型：制定-解码-执行
上述也提到BLM模型即“战略制定”到“战略执行”的指导，但在实际业务运营体系搭建时候，是需要有方法和有步骤告诉我们怎么从制定到执行，这里就需要有一个“战略解码”的过程。
具体如下图为升级后的BLM运营战略模型：
基于BLM模型的参考，针对运营体系的战略规划，补充了“战略解码”一环，形成“运营战略制定-运营战略解码-运营战略执行”的战略铁三角，强化对新业务的运营战略规划的完整性和可落地性。
运营战略解码，是指导我们如何基于战略制定，逐步拆解并形成对战略执行有指导意义的方法步骤。
其中，我总结下来战略解码其中五个核心关键步骤！我给它命名叫做三定两分五步法，这部分重点内容，下文会具体讲解。
接下来我们结合一个公私域联营起盘优化的咨询项目案例，来逐步解释下BLM模型是如何应用到实际运营规划中。
Part 2. BLM运营模型的实战应用
1.实操项目背景
-背景：这是一家地区性高考考生的升学辅导机构，主打学业提升和升学策略的指导。
-优势：过往在线下教辅机构已有考生家长的累积，有产研和教学能力，也有一定用户口碑。
-挑战：从线下到线上新业务开展，利用自身产研教学能力，线上孵化新渠道新流量，形成线上课堂、教辅材料销售、线上教辅评测等新业务开展，以找到第二增长曲线，甚至成为未来平台型业务。
-起盘后主要问题：
1）业务目标不清晰，处于战略摇摆，空中楼阁阶段
刚开始以GMV结果为导向，私域目标要做百万营收！然后没过多久要自建APP，弱化销转，要优先做优质内容影响力，打造用户共创平台！
朝令夕改，导致部门目标不清晰，短期目标和长期目标首尾不知如何兼顾。
2）产品类目混乱，中低客单产品数量过多，缺乏利润品，整体盈利能力弱，缺乏货品组货的打造规划。
3）流量路径缺乏有效梳理，渠道间各自为战，产生业绩争夺、用户争夺内耗等情况。
4）运营触点和运营团队定位不清晰，私域究竟是重销售还是重服务，还是两者都要；APP内的教学、销转、内容三者关系和主次不明晰，导致APP呈现四不像。
5）团队协同和分工不明晰，流量部门、教研团队，运营团队，产品团队各有扯皮现象。
这例子是有典型参考意义，对于很多商业体来说，特别是0到1阶段或者转型期阶段的企业出现类似情况的不在少数。
那么该企业运营核心问题，缺乏短期和长期目标思考，缺乏有步骤有方法的运营路径发展规划，如果起盘或者调整策略前，有结合BLM运营模型思考，上述的问题是有可能减少出现。
我试着根据当前起盘出现的问题，基于BLM运营模型来帮助他们做重新战略与业务梳理。
2.BLM运营模型下的战略规划
这里我们先跳过“第一层：组织核心层”和“第二层：分析闭环层”的分析和梳理，默认组织领导力是没问题的，业务机会点和差距分析也确定了线上教辅平台是具备第二增长曲线的条件。
我们直接对“第三层：战略构建层”，战略制定、战略解码和战略执行进行重新梳理：
第一步，战略制定，“人货场”是运营战略里的三原色
首先，为什么是基于人货场的理念去构造呢？
“人货场”最初应用在零售类行业做货品、用户、卖场的运营梳理，但纵观各类商业模式都离不开这基础的“三原色”，它可以帮助我们把复杂商业问题清晰化，有助于战略发起点的思考。
在人货场里，一切离不开对“人”的经营，实现持续的用户增长与价值释放，是构建策略实现确定性增长的核心。
深入分析用户特征洞察，所以人是提升拉新和渗透能力是驱动运营战略的第一要务，然后再是货与场的关系。
那对该项目首先从“人货场”基础三原色做重构思考，来做一些延展说明：
人-用户是谁？
在这个教辅品牌项目里，货品从定价到类目混乱，场域流量渠道之间打架，都是在人这端没有做好用户细分洞察与归类。
所以，定义“人”的属性，不是单纯的学生与家长身份，而是需要多前进一步，带标签的人群思考，以达到对用户更精准的把握！
比如，我会把他们通过标签属性进行划分，有精细化用户拆解思维，才能找到“货”和“场”的对应抓手：
1）学生：应届用户（高中）/潜在用户（非应届）
2）家长：应届用户（高中）/潜在用户（非应届）
3）根据学业情况：冲高分段/基础分段/关注学科情况
4）根据升学政策：区域（本区/跨区/跨市），方式（自招/统招）
货-产品服务提供啥？
作为用户增长发动机企业经营战略模型，为用户提供更多选择，提升用户粘性，从低成本体验到重度参与是知识服务类的产品的关键，进而推动家长与学生的沉淀。
所以，通过聚焦优化新品孵化、货品与服务、定价策略等环节去做整体类目规划。
1）传统类目：传统教辅材料、线下课程
2）孵化新品：测评类服务、升学规划指导服务
3）利润爆品：组合课包、陪伴学习计划
4）拓展品类：订阅制会员、跨品电商拓展、高端游学类服务
场-哪些是我们的场？能干啥？
场，作为用户增长的助推器，通过数智化工具优化消费旅程，高效精准地链接人与货，场是运营工作的重点关注点。
而对于家长作为主要的消费决策者，考生作为服务体验者，可以利用AIPL心智成长模型，设计不同阶段的重点运营场域。
例如，对于家长重点打政策升学，家庭教育类目账号内容；对于考生以学业提升技巧，学科笔记的账号内容。
A：触达新用户-抖音/视频号（直播）、小红书（笔记种草）
I：影响心智兴趣-私域（老师IP+社群）、APP
P：购买转化-直播、私域、APP
L：交付服务-私域、APP
第二步，战略制定，自上而下搭建运营战略信息屋
有了“人-货-场”作为运营基底，然后就要战略制定长期愿景目标 & 短期阶段目标，并搭建顶层运营战略的信息屋。
自上而下可分为三个层次的搭建方法（值得用小本本抄起来）：
1）顶层屋顶：长期愿景目标 & 顶层愿景达成的标志性动作；
2）承重支柱：产品力、运营力、服务力、组织力，四力短期目标；
3）运营基底：人、货、场的运营体系思考。针对该项目具体战略重构，可以搭建以下的战略信息屋：
回到这个教辅平台的实战项目，顶层战略目标要清晰，用一句公式化让大家知道想成为一个怎样的品牌或平台：什么方式+用户对象是谁+成为怎样的平台定位，这里即科学赋能学员与家长的在线伴学教育平台。要达成这个长期愿景，应该有什么能力来支撑呢？
一个商业体做成事，不外乎就4个能力构建：产品价值、运营能力、服务或交付水平、内部组织能力。
这四个能力，然后给每个能力从阶段一（L1）到阶段三（L3）重点突破重点得做梳理，这样团队才知道从短期到长期，各个环节应该要怎么干，朝什么目标发展。等同于行军打仗，三军想要用命，但你没有告诉大家往哪跑，那么大家按自己方向跑，大概率是打不到你想要的结果。
想想一个三国里诸葛亮七擒孟获里的孟获，他只想着怎么打败诸葛亮，而没有从战略上思考怎么打，败得理所当然。
最后，就是第一步提到的人货场业务设计，这里在第一步有提及，这里就不一一展开细说了。
第三步，战略解码，运营战略拆解五步法
好比建房子装修一样，有了运营战略信息屋，他未来想搭建成什么样子之后，是不是得要有施工图呢？
这里我们就需要家装设计师一样，给你的雏形想法，去做具体施工图和效果图，在这里就是原有的BLM战略模型里缺乏了对运营战略解码的过程，在这个教辅项目中，最大的一个问题点是除了没有明确目标以外，还有就是想法空中楼阁，画了个饼，但饼要怎么造法，管理层是没有想好且不清晰，那么就需要用战略解码来把这一战略意图进行明晰。
那么具体怎么做呢？这里我整理了具体五个关键步骤：三定两分五步法！
Step 1.定，圈定业务蓝图，圈定用户运营路径
在运营战略设计时，第一步考虑我们整个业务流转中有哪些场景和触点，就如下图重新梳理的业务蓝图中。
一般要解决的是：流量-留存-销售-交付，这四个关键问题，对于这个0到1项目，把这四大场域对应的触点和流转思路得要进行完整设计：
1）引流场：先把一条主路径理清楚，公域拉新到私域承接路径拉出来，以便后续设计具体运营手段；
2）留存场：如基于不同人群特点或产品类型，通过学习社群，再配合APP社区和免费干货来做用户价值留存；
3）转化场：既是留存也是转化购买的重要环节，私域+APP购买，完成售前转化；
4）交付场：是产品服务交付给已购用户的场域，通过教研老师私域进行社群交付或者1对1交付，配合APP完成线上伴学和指导服务。以上一条路径跑通，可以在主路径增加资源投放扩量，打矩阵号，同时扩展多个场域（微信生态/线下场景），圈定业务蓝图和用户路径。这样就可以很清晰看到，我们短期发力哪些场域和动作，哪些需要产研和产品技术配合，长期再扩展哪些运营动作和内容。
Step 2.定，锚定业务指标，确定关键经营动作
有了具体的运营地图方针之后，那就要给你的作战团队制定目标！找到一套核心指标的办法，就是要围绕你想拿到什么样的结果来去做公式拆解。举例，以拿到短期GMV的结果，那就找出公式和影响变量，并去思考如何完成对应的关键动作优化。
后续具体拆解，拿“流量”这一大指标来举例，包含公域抖音流量，抖音场观引流到私域引流承接，后续通过测算方式来把多场直播流量到私域流转承接率作为公域和私域流量的计算方式。其他同理并在测算后，初步拟定年度GMV计划。然后对每个影响指标下去分解关键的影响动作是哪些，并在运营过程中逐步优化。当然除了GMV，还应该去做成本与ROI的测算指标等等，但由于涉及项目敏感数据，这里不作细拆，这里把思路跟大家进行分享。
Step 3.定，确定组织架构，选定团队人才选型
作为总参谋，在有了行军地图，还有作战指标，那么第三步就是点将环节，重点考虑你的团队架构，特别如果是重私域业务，例如本项目，运营部门需要多个业务部门协同支撑，在架构选型和搭建上要重点梳理清楚，把前中后三军的协作梳理清楚。
我发现80%的战略推进不下去，都是因为内部作战协同出问题导致的，所以组织力构建是不可或缺的步骤。
该项目的在协同上的问题，三个大问题：
1）私域运营既兼顾了前端销售也要跟进后端教学服务运营，这样的核心问题私域运营职能过于宽泛，教学运营重专业教学，而流量运营重营销感，所以得要做拆分流量运营和教研运营。
2）教研部门、运营部门的技术产品太分散，缺乏业务需求的梳理，导致产品技术多头需求难以统一，所以我建议后续都收归在业务运营中台来做全部后端支撑部门的需求归集，由平台运营中台对数据标签、运营功能、教研功能进行业务规划，再由产品部门对需求做分析与具体落地。
3）需要有第三方外部顾问型团队来支撑前期发展，行业专家或运营专家来对新业务进行建议，为业务后续决策提供参考。
Step 4.节奏分布，制定阶段工作框架
阶段性工作目标，从管理层到各个业务团队进行一体化制定，管理层拉出阶段性目标和计划，再由各个端对进行拆解和细化，按时间节奏拆解或者按照目标完成制定。
1）明确目标与方向
制定阶段规划可以帮助运营团队明确目标和方向，确保每个阶段的工作都是为了实现整体战略目标而进行的。这可以避免在工作中迷失方向。
2）提高工作效率
通过制定阶段规划，可以将整体目标分解为更具体的阶段性目标，让团队成员更加明确自己的工作任务和时间安排。
3）优化资源配置
制定阶段规划还可以帮助运营团队更好地优化资源配置，合理分配人力、物力和财力。通过分析每个阶段的工作重点和需求，可以更加精准地分配资源，确保资源利用的最大化。
很多0到1的企业，发现是缺乏做一些系统性的节奏规划，这样对团队对公司推进后续是有很多不确定性的。好的战略目标是可分阶段去达成，清晰的阶段节奏是保证业务运营不变形的关键。
Step 5.资源分工企业经营战略模型，责任到部门到负责人
在运营过程中，运营部门需要与其他部门进行密切的合作，如市场部门、产品部门、技术部门等。如何做好资源分工和工作协同，是保证整个运营体系顺利进行的关键。
1）明确职责与分工
首先，要明确每个部门的职责与分工。运营部门主要负责私域流量承接、获取、维护和转化；市场部门负责提供市场调研、竞品分析和品牌宣传等方面的支持；产品部门则负责提供产品更新、功能优化等方面的支持；教研部门负责产研与教务服务。明确的职责分工，确保每个部门都清楚自己的任务和角色，更好地协同工作。
2）建立沟通机制
建立良好的沟通机制是保证跨部门协同工作的基础。可以通过定项目来定期召开跨部门会议、分享工作进展和遇到的问题、共同制定解决方案等方式，加强部门之间的沟通和协作。
3）共享资源与信息
更好地推进私域运营工作，运营部门需要与其他部门共享资源和信息。比如，产品部门可以提供产品更新和功能优化的信息，为运营部门提供更多的运营素材和思路；技术部门可以提供技术支持和优化的信息，帮助运营部门更好地提升用户体验。
4）制定合作流程
为了更好地协同工作，可以制定合作流程。比如，运营部门需要与市场部门合作进行市场调研和竞品分析时，可以提前沟通需求和分工，制定详细的工作计划和时间表；当产品部门推出新功能或更新产品之前，可以沟通运营部门，并提供相应的教研意见、调研咨询、素材支持；通过制定合作流程，更好地协调各部门之间的合作，提高工作效率和质量。
Part 3.总结：重塑运营战略的框架思维
无论是大平台，还是小企业，还是说小商家到个人IP，系统性思考有助于我们对新业务全貌有深刻的认知，脑子一热的想法有很多，但试错的机会又有多少呢？所以重视运营战略思维制定到解码的养成，我们平常可以从下面四个方面来提升：
第一，对业务前后端有系统性的学习与认知
第二，对同业市场案例进行拆解与深挖
第三，内化思考并形成对思考的沉淀，学习是输入，拆解是输出，思考是吸收。
第四，把运营战略全盘制定到计划与不同的人交流最后，在迫切拿结果之前，确实有必要去做深度思考。做了再说从本质上他也没错，先实践试错再调整，但是每一次先做之前我们还是有必要把一些关键计划和动作考虑更多。
从运营驱动战略，战略解码执行，提升拿结果的概率，是我们力所能及可掌控的范围。