論企業的戰略規劃
戰略具有指導性（戰略在企業經營管理活動中起着導向的作用）、全局性（戰略對企業的遠景發展軌迹進行了全面的規劃）、長遠性（戰略通常不能朝令夕改，具有長期的穩定性）、競争性（競争是市場經濟不可回避的現實，也正是因為有了競争，才确立了戰略在經營管理中的主導地位）、系統性（立足長遠發展，企業戰略确立了遠景目标，并需圍繞遠景目标設立階段目标及各階段目标實作的經營政策，以構成一個環環相扣的戰略目标體系）、風險性（戰略決策直接決定企業的前途）的特點。作者：姚軍 轉載，請注明出處與作者！
關鍵字：戰略、規劃、藍海、新業務、比選
那麼，企業究竟該如何規劃戰略、把企業有限的寶貴資源用到最需要的地方（業務）呢？筆者認為：戰略規劃應從原有業務和新業務兩個方面來考慮：企業原有業務的重新排序和比選企業拟開展的新業務。下面，筆者分别就這兩個方面進行說明：
一、企業原有業務的重新排序
現在，不論是國有企業、民營企業還是外資企業，許多企業都有比較大的規模、都經營着不止一種業務，這樣，企業就面臨着人力、物力、材力、資訊等資源的配置設定問題，企業必須解決的問題是：如何在多種業務中選擇出一種最重要的業務（企業主營業務）來重點發展、然後考慮一些相對次要的業務、甚至剝離部分問題比較大的業務（波士頓咨詢公司所謂的“問題”業務）呢？本質上講，這就是一個戰略問題。
根據筆者的經驗，企業原有業務重新排序的一般流程是：對企業内、外部環境作全面分析，其中，内部環境主要是指現有的核心業務領域，外部環境主要是通過PEST分析和行業分析對企業外部的宏觀環境作分析；從企業整體能力和各個單項業務能力兩個次元，分析企業内部資源的優劣勢；通過SWOT分析，讨論企業有競争力的業務整合的新模式；用波士頓矩陣決定每一業務的基本戰略定位；将各業務進行優先排序；綜合上述結果，考慮利益相關者的期望，明确企業的發展使命與願景；拟定未來企業的戰略發展方向；在确定戰略方向的基礎上，拟定企業的整體戰略。
二、比選企業拟開展的新業務
現在企業戰略與規劃，部分企業已不滿足于某單項業務上的精細化發展，而是想開拓其他業務，“不把雞蛋放在一個籃子裡”，做大多元化發展。在比較和選擇拟開展的新業務的過程中，筆者建議，企業決策者們不妨在考慮現有衆多行業的同時，抽出部分時間去思索是否有某潛在的商機、而且這個商機目前還沒有産業化，也就是說，企業是否可以選擇适合自己的“藍海”戰略。這樣做并不是浪費企業寶貴的資源，而是有其價值的。因為，在尚未形成産業的領域，一旦開放或引導出潛在消費者的需求、并是以制造出高品質的産品或提供優質的服務，企業将獲得巨大的經濟利益，而這在競争激烈的“藍海”領域将是可望而不可即的。
由于戰略的特殊地位，企業在規劃戰略時，一定要引起充分重視、并經過深思熟慮。企業可以運用各種内部資源來規劃戰略；企業也可以借助于一些外部資源，比如與專業的市場調查公司或管理咨詢公司合作，借用它們的行業經驗、案例經驗和咨詢經驗，來為自己服務。
如今，“戰略”這個名詞已經成為商業領域的流行詞彙，許多許多的企業都有企業整體戰略、有各職能部門戰略。然而，“戰略”并不是起源于商業領域，而是起源于軍事領域。著名的德國軍事家克勞塞維茨認為，“戰略是為了達到戰争目的而對戰鬥的運用”；偉大領袖毛澤東談到戰略時說過：“我慣于以十對百，但我總是以十對一，來一百次，這樣我就赢了！”至于戰略的重要性，《孫子兵法》寫道：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。既然戰略對軍事組織、商業組織是如此重要，企業該如何規劃戰略呢？要搞清楚這個問題，首先要了解戰略的内容、戰略的種類、戰略的特點。
其實，簡單來說，戰略就是解決三個最基本、也是最重要的問題——何處、如何、何時。“何處”是一個定位問題，即明确自己的産品、市場和客戶組合；“如何”即處理好與市場的五類參與者的關系——顧客、競争者、供應商、分銷商、其他利益相關者；“何時”是指合理安排戰略舉措的時間順序。關于“何處”，比如汽車行業的老大豐田公司，它很早就想進軍市場容量巨大的北美市場，但是由于當時美國汽車三大巨頭通用、福特、克萊斯勒在北美市場處于絕對霸主地位，是以企業戰略與規劃，豐田公司采取了曲徑通幽的政策：從20世紀60年代開始，豐田公司首先進入歐洲的比利時、芬蘭、瑞典等國，70年代初期開始進入德國、法國、英國，80年代初期終于進入美國，與實力雄厚的美國三大汽車巨頭展開正面交鋒，在進軍美國市場的過程中，豐田公司在市場位置的選擇上，可謂匠心獨運；關于“如何”，比如蒂凡尼（）公司以其珠寶的高貴品味享譽世界，奔馳公司以其汽車的優異品質著稱，英特爾公司以其晶片推向市場的速度快而聞名，中國服裝行業的許多公司以其低成本而具有強大的競争力；關于“何時”，比如宏基公司為許多PC公司做産品代工，後來，宏基公司掌握了一些PC部件的研發、生産、管理等相關技能之後，它開始生産自有品牌的PC，并取得了不錯的市場銷量。
傳統的戰略，如波特提出的三種基本戰略——低成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略（也叫“聚焦戰略”），職能戰略，品牌戰略，與其他公司（競争對手，也包括行業外的其他公司）結成聯盟的戰略，等等，采用這些戰略的企業所在多有，比如，富士康集團的低成本戰略、勞斯萊斯汽車定位于高端精英人士的差異化戰略、微軟公司專注于軟體行業的集中戰
企業戰略形态不包括，甯高甯：全球新變局下的企業戰略題記：2022年12月18日，北大國發院“第七屆國家發展論壇——中國新征程與國家發展”隆重舉辦，中國石油集團國家高端智庫研究中心聯合主辦。在管理分論壇上，全國政協常委、中國中化集團原董事長、黨組書記、北大國發院實踐特聘教授甯高甯發表主旨演講。本文根據演講内容整理。
大家讨論百年未有之大變局時，對企業的建議很多都提到要“跨周期”“逆周期”等，但結合企業自身情況的建議不多。實際上，每家企業都處在當下的周期漩渦中，它怎麼來跨周期、逆周期？
如果今天這家企業已經有75%的負債，資産已貶值，經營在下降，怎麼去跨周期、逆周期，應對大變局？其當下的首要任務顯然是如何解決生存問題或者如何維持經營的問題。情況稍好一點的企業，其首要任務是如何維持所剩不多的盈利，如何改善盈利狀況。
每近年底，各家企業都要做來年的預算。企業做預算是依據對來年情況的預測，包括對來年經濟形勢、行業形勢、競争環境、産品市場的預測。從過去幾年的情況來看，對市場前景不要預計得太樂觀。
2022年底的中央經濟工作會議傳遞了非常明确而強烈的提振經濟的信号，2023年經濟大有希望較好地恢複。網上有專家甚至樂觀地提出2023年能實作8%的增長率，這些資訊對企業而言都是很大的鼓舞。但真正從企業内部來講，還是要繼續做好對經濟周期循環和全球新變局的充分應對，不要過于樂觀。
認知經濟周期
經曆每次經濟周期循環，對中國經濟和企業都是一個學習的過程。世界上其它國家的企業基本從上世紀70年代開始都經曆了石油危機、債務危機、東南亞金融危機、網絡泡沫、次貸危機以及當下的疫情等經濟周期。
過去40年左右，中國經濟幾乎是直線成長，企業經曆的都是小周期，經濟即便有波動後，往往也恢複得很快。是以，中國企業在過去面臨的戰略調整要求并不高，基本都能夠憑借原有的增長模式渡過周期。
但這次的情況看起來沒那麼簡單。這次對中國企業而言不再是單純的經濟周期性循環，而是産業更新和競争環境的巨變。如何既把握好周期循環，又做好自身經營？企業要保持這樣的理想狀态很難。
以我所在的中化來講，大宗商品、石油的價格每天都在變動，每批貨、每家煉廠甚至每份合同每天都有變化，而每一個變動都牽動着企業的神經。但這是石油行業的大環境、大趨勢。面對這樣的大環境，企業又要做好經營中的每一個細節，做好化工新材料的研發、銷售，持續提高企業的經營效率，這對企業而言的确很不容易。
我最近調研了一家航運物流企業，發展得非常好，主要是投資船舶與經營貨運。現在很多船運企業都是這樣，本身業務做得不錯，但因為市場波動，投資價值也發生波動。要把握好這些趨勢，同時又要繼續把産品做好，非常難。
是以，面對新變局，希望中國企業能夠把握大趨勢和經濟周期循環，并在企業經營中将方方面面的工作都配合好。
了解全球變局
今天講新變局，企業面臨哪些變化？
首先是宏觀的、大環境的變化，包括很多人講到的中國崛起、中西方對比、美國對中國的打壓、地緣政治、西方經濟放緩……我感覺當下的世界已經變得更加政治化、意識形态化、區域化、種族化。我們在經營企業時感受非常明顯，不同地區、不同信仰、不同種族都存在很多沖突，包括過去覺得不太會發生的沖突。從宗教來講，基督教、新教、穆斯林教、儒家文化之間的沖突也在明顯增加，具體表現在員工之間、投資和貿易政策上。
從企業自身來講，和五年前或更久之前相比，很多方面的境況都有變化。貿易戰、關稅、貿易政策、貿易壁壘大背景下，中國企業被制裁、被列入某個名單已經成為常态，産品今天被禁、明天又被放出來成為常态，并且原因不明，當然主要是美國在控制。在這樣的情況下，企業以前所擁有的成長欲和全球發展欲就随之降低，因為外部風險變得太高，國際合作精神變差。現在大型合資項目很難成功，因為受到太多不确定性因素的幹預，包括政治、經濟、企業、區域和貿易政策等多種因素。企業面臨的地域政治審查也非常多，比如中糧投資的海外企業在海外也不斷受到政策性、貿易性、産業性的審查。
在技術合作方面，與國外的技術合作在很多年前就受到限制，現在這方面的掣肘更是登峰造極。一些涉及跨境技術轉讓、合作的項目，即便産業鍊本身可控企業戰略形态不包括，但是要做到産業鍊主鍊條、主環節跨區域就非常困難。
同時，不同國家企業員工的文化隔閡在加大，企業内部不同國籍員工之間的不信任和不安全感在增加。中國企業面臨的國際融資也非常多，很多國家規定本國企業不能參與中國項目的融資，或是不斷提高融資利息。
還有一個全球性的大趨勢，即ESG（, and 環境、社會與公司治理）企業評價體系，除了要求企業承擔起自身的經營責任以外，對中國企業在海外的社會責任、環境責任、治理責任也提出了很高要求。我們過去經營企業會優先考慮股東利益、企業利益、員工利益，但現在股東資金回報率、企業經營效益、員工收入要讓位于社會責任、社會公平、環境治理。這一趨勢對中國企業而言也是極大的考驗。
切實轉向創新
有不少專家學者認為世界經濟格局正在變化，這意味着企業要針對大變局、新變局來重新考慮企業發展戰略。中國企業基本上還處于發展階段，離歐美企業發展相對成熟階段還有不小的距離，這意味着中國企業可選擇的發展路徑并不多，因為我們隻能繼續往上走，但前面的企業又不希望我們再模仿和追趕。
過去，我們可以先把企業規模做大、市場佔有率做大、銷售額做大；
過去，我們可以相對單純地依靠成本優勢、勞動力紅利來參與國際競争；
過去，我們走産品國際化、投資國際化發展路徑，利用國際合作促進國内企業發展；
過去，我們通過并購國外的優秀企業，利用他們的先進技術、市場優勢促進國内企業和産業發展；
過去，我們有高負債發展模式，當時利息成本相對較低，國家政策也比較支援企業戰略形态不包括，通過高負債模式做杠杆式的企業并購和擴張；
過去，我們通過引進、消化、吸收國際先進技術的方式來提升國内企業實力……
但這些過去的發展模式在新變局中難以為繼。過去企業間的國際合資模式現在大大減少，很多原本正在談的合資項目都被暫停，因為未來有很多不确定性。
總之，過去我們慣用的發展模式現在遭遇重重阻礙。這促使中國企業必須回到企業發展戰略的本質——創新差異化、高效率、低成本。這也是企業唯一可選擇的發展模式。
我所在的企業中化、中化工在合并以後堅持“科學至上”這一發展宗旨，追求研發領先，整個企業的26個研究所（院）現在都要全面對接産業，進入全員創新狀态。沒有創新不投資，沒有研發不投資，沒有新産品不投資，不能隻搞規模的發展，要把創新真正當作唯一的發展動力。
中國企業是被迫适應這些新變化，從過去的彎道超車、超正常發展、引進資金、引進技術，回到探索企業真正的發展本質。
我認為，企業的第一使命是創新和探索未來世界，要将創新、探索作為企業的經營核心和信仰，同時提高效率，把成本壓得更低一點，産品做得更好一點，管理更完善一點，因為提高效率也是創新，是低成本的創新。我參加很多研讨會，聽到很多公司的做法，感覺現在大量的國有企業已經對創新、研發、高品質發展有了更深的了解。
實作根本轉變
在新變局下，企業面臨的根本性轉變是什麼？
過去我們搞研發、創新，經常是一個新産品做了幾十年也沒什麼進展，而企業的市場占有率卻在慢慢變低。這是因為過去我們隻是把創新當作對老路徑、老産品的一種輔助工具。
現在企業的創新研發已經變成生存之路，老産品也要創新、更新與突破。現在創新已經是企業的起點，是每項業務的開始。每做一項投資、一個規劃或是一筆預算，都要考慮裡面有多少東西是過去沒有的、創新成本占多高、新産品銷售額占比有多高、創新産品在多大程度上能夠發揮技術引領、工藝引領或是環境保護引領的作用。如果達不到這些要求，這樣的投資、規劃和預算就不能做。
過去，企業搞創新經常隻是激勵一下研究部門和研究人員，但實際上完全不起作用或是作用不大。現在搞創新，是要改變整個企業而不是某個部門，是要從上到下改變企業的發展思路和商業模式。
現在，創新、研發已經是企業的主業。為此，很多企業甚至可以擁有大大的實驗室而隻需要小小的生産工廠中的房間。另外，企業是否擁有創新文化對企業能否完成創新至關重要。很多企業的創新被自己扼殺，因為企業有短期業績、短期文化、短期評價要求，很多企業不得不追求短期效益。
再看創新主體，即由誰來創新？這說起來簡單但做起來很難。創新主體有幾個層面。一家企業不是研究員創新就可以，工廠中的房間要創新，總部要創新，整個企業都要創新。
管理企業的創新路徑也非常複雜，從資源配置、人員配置再到提高效率，都要求企業堅持科學的方式，包括要求企業不苛求過多的短期業績。事實上，這對企業很難，特别是國有企業每月都要報表、分紅，利潤隻能增長，而創新就要承擔更多風險，并且這個沖突已經說了十年、二十年也未能解決，隻是有些做法在改進，比如研發成本加回等。
綜上來看，中央經濟工作會議提出2023年的經濟發展總體目标和發展方式圍繞高品質發展、創新性發展，包括開放、改革、全球性發展以及很多産業發展，這些都給企業經營提出了很好的思路。對企業而言，不能僅僅考慮一年的規劃、戰略，要站在大趨勢之前去了解企業所面對的經濟周期、長期挑戰和創新機遇，要順應周期去配置資源，調整投資方向和發展模式。從經營理念上，企業一定要堅持科學至上、創新發展，一定要回歸到企業發展戰略的本質——創新差異化、高效率、低成本，一定要堅定不移地轉向高品質發展。這對企業來講至關重要。