華為晶片創始者退休：事了拂衣去，深藏功與名
以下文章來源于卓乎，作者Quan
徐直軍，這位曾經的華為輪值董事長，在華為内部，大家會稱呼他為小徐總。稱呼其為“小徐總”其核心原因，是因為背後還有一位“大佬”，他被稱呼為“大徐總”，大徐總是華為原董事、海思創始總負責人、科學家咨詢委員會主任。
這位“大徐總”就是徐文偉，近日，剛低調退休。
1963年9月，徐文偉出生于江蘇常州。
1980年，徐文偉考入南京工學院（現東南大學）自動控制系，“一個書包，兩個碗，教室宿舍圖書館”，這是他日後回憶自己的大學生活。
東南大學是民國時期中央大學工程類學科衣缽的正宗傳人，在內建電路領域是一個非常特殊的存在，它是曾經的建築老八校、四大工學院之一，是非常有名的工科強校，在1962到2022年這60年時間裡面，除了培養出劉盛綱院士、韋钰院士、黃如院士等一批科學家，還有華為、中興、微軟等全球知名企業有超過30名高管也出自其中。
除了徐文偉，艾為電子創始人孫洪軍，芯朋微創始人張立新，中興通訊的陸平（副總裁、南京研究院院長）、力芯微聯合創始人袁敏民，中微半導創始人楊勇等也都出自這所學校。
1990年徐文偉碩士畢業，他的職場第一站，選擇了深圳，公司是港資企業億利達，這是當時在内地非常有名的科技公司，徐文偉在公司從事高速雷射列印機的開發，徐文偉在電路設計和彙編語言方面表現非常出色，入職半年就成為了骨幹。
在這裡我想說一段當時的曆史和産業背景，二十世紀70年代中期，林文震（開始的身份是馬來歸僑，于1956年從南京工學院畢業配置設定到中科院自動化所。16年後的1972年，因馬來歸僑的身份，他一家人不得已移居到了香港），于1976年創立香港賽霸創力有限公司，生産電話機，通過對産品的創新和競争力在國際站穩腳跟，甚至超越日美同行，香港的電話機産業開始崛起。
改革開放後，在鄧公的訓示下，深圳開始逐漸對外開放，首先就承接香港的産業轉移，八十年代開始，時達和億利達等有電話機業務的公司紛紛來到剛開放的深圳設立研發和生産。
可以不誇張的說，電話機産業孵化了深圳的科技産業。
1985年，中興半導體成立，這是中興通訊的前身，其最早的業務是電話機的來料加工，另外TCL、德賽、僑興、步步高等企業也是在此後從電話機産業開始做起來的。
在業内人士看來，一條細細的電話線，一頭連着電話機，一頭連着電信局的程控交換機，技術上是有類似之處的，從這個角度來看，電話機産業的成功，使得延伸配套的電話程控交換機有了技術和物質基礎。
在這個關鍵節點，另外一個關鍵的企業出現了：香港鴻年電子。當時的總經理是1966年畢業于南京工學院（東南大學的前身）無線電系的王美嶽，他于1984年從北京加入這個巨虧了3000萬港币的公司，并于1986-1993年擔任鴻年電子董事長兼總經理。王美嶽提出了“科技興業，敢為人先”的口号，力推技術含量高的程控交換機的開發，并且借助于内地廉價的勞動力和優惠的産業政策，開始在惠州等地設廠制造，并大力發展代理商，至1993年，“鴻年”以及合資公司的營業額已達10億港元，盈利超過7800萬港元，已經足以是一個大集團。
鴻年開放代理商的政策也影響了日後的通訊巨頭：華為。1987年，任正非創辦華為，他認識了遼甯農話處的一個處長，經過轉介紹，結識了香港鴻年，并成為代理商之一。
創業初期的華為一窮二白，要錢沒錢要人沒人要市場沒市場。這時候，王美嶽執掌的香港鴻年卻給予華為很大額度的授信（據說在當時都是超億元人民币）。華為可以在鴻年電子先提貨，賣出去拿到貨款之後再付款。在1988-1990的兩年時間裡，華為通過代理鴻年電子業務，獲得了第一桶金，更重要的是，華為是以構築了全國的銷售平台。
經典的華為語錄便是誕生在哪個年代：“到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為。凡購買華為産品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎。”
九十年代初正是全球電子行業的黃金時期，正如1990年黃霑寫的那首傳唱至今的《滄海一聲笑》所言：滄海一聲笑，滔滔兩岸潮，浮沉随浪，隻記今朝。蒼天笑，紛紛世上潮，誰負誰勝出，天知曉。
在這個黃金時期，清北複交這些一流學校畢業生無論是出國還是到體制内捧金飯碗都占絕對優勢。而來深圳闖蕩的更多的是“胸有大志而身無分文”的二流重點大學的畢業生，尤以東大、華科、西電、成電、西工大為多。
比如首家“909”工程內建電路設計公司國微電子的創始人祝昌華和黃學良分别是東大和西電的，做指紋識别的彙頂科技創始人張帆是成電的。而當時留美大軍中，也有一些選擇回國創業，比如格科微的創始人趙立新和高端交換機晶片盛科網絡創始人孫劍勇。
國内通信江湖中不得不提的，除了任正非，還有侯為貴。侯為貴是南京人，1988年到1989年，為了彌補中興自身研發力量的不足，他利用鄉情和國企背景找到了南京郵電學院的陳錫生教授和糜正琨教授，兩位教授是中國程控交換技術的領軍人物，侯為貴希望他們可以幫助中興開發數字程控交換機。
陳錫生教授和糜正琨教授對此給與了大力支援，派出教研室裡三位年輕老師來到大梅沙，為中興半導體開發出了500門程控交換機，後來兩位老師因為家眷都在南京是以回去了，單身漢殷一民留了下來，後來他成了中興通訊的董事長。
回到華為，1991年，任正非決定華為接下來需要從代理轉向開發，首款就是研發使用者交換機HJD48，而鄭寶用負責整個系統的開發。
華為鐵了心要正向開發PCB和晶片，最核心的原因就是要確定價格的競争力。90年代的交換機上數量最大的器件是使用者闆,一塊闆接8或16對使用者線，接口控制和音頻編解碼（CODEC）晶片用量很大，如果外采通用晶片，産品就會陷入價格戰的汪洋大海中，想挑戰大廠幾乎不可能，要甩開競争對手，隻能開發自己的晶片，把整體價格壓低。
自研交換機仍急需 “大牛”解決晶片等問題，他經人介紹，發現大牛就在華為當時辦公樓深意工業大廈的隔壁，億利達，徐文偉就在那裡。
任正非親自去與徐文偉溝通，那時候的任正非連一條品牌皮帶都買不起，就拿大街上三塊兩塊一條地湊合着用，但是幾輪“玫瑰般夢想的畫餅”下來，直接把徐文偉從一個科技巨頭挖到了當時連工資都有可能要打白條的“華為”，氣得億利達直接起訴華為。其實任正非同時還跟億利達的另一位硬體大牛也進行了溝通，但對方認為任正非是大忽悠，直接謝絕了。
徐文偉入職華為後，建立了器件室，從事印刷電路闆（PCB）設計和晶片設計，一段時間内，器件室由2台示波器，4隻萬用表和6個開發人員組成。
徐文偉的政策是求穩，循序漸進。他先在PAL16可程式設計器件上設計自己的電路，在晶片開發階段或者晶片用量小的時候使用進行驗證，期間遇到問題還有空間可以修改，等到這類的産品驗證成熟之後，再将可程式設計器件上的方案，委托一家擁有EDA能力的香港公司設計成ASIC晶片，最後讓德州儀器（TI）進行流片和生産。
每一次工程試驗費用需要花費數萬美金，90年代當時外彙管制非常嚴格，并且華為丢失代理權之後資金鍊非常緊張，任正非不得不考慮借高利貸來支援研發。他曾站在六樓辦公室的窗邊，說過這樣一段話：“新産品研發不成功，你們可以換個工作，我隻能從這裡跳下去了！”就這幾萬美金，當時搞EDA的李征說，如果失敗，可能連華為公司都沒了，創業真的是九死一生的旅程。
徐文偉也不負衆望，1992年，華為首顆具備自有知識産權的ASIC ——SD502誕生了，這個是華為晶片設計的起點。
1993年，徐文偉給華為挖來了另外一個大牛，無錫華晶電子從事晶片設計的李征。華晶是國家內建電路908工程中最重要的項目，培養了不少人才，20世紀80年代末，因為衆所周知的原因，西方對大陸進行了科技禁運和制裁，EDA也在禁運名單之内，李征曾參與了由國家的國産EDA的開發，并且先後在工作站和PC上開發成功，後國産EDA小規模試點成功後，西方世界出于市場競争的考慮，立馬解除了對中國的EDA禁供。
解禁之後，李征被派去美國學習西方EDA的使用和晶片設計，改行做了晶片設計師。而還處在“幼年”國産的EDA體系扛不住西方成熟穩定強大的體系的沖擊，此後長時間得不到發展，直到2018年後。
李征的加入，任正非又花了一大筆錢直接購入EDA設計系統，使得華為可以不用再依靠香港公司就可以獨立開展晶片設計，1993年華為有了第一顆自己使用EDA設計的晶片SD509。
SD509成功實作了數字交換機的核心功能——無阻塞時隙交換功能，這就是基于TDM的2K X 2K 交換矩陣。“SD509”這名字是徐文偉起的，S代表“semiconductor半導體”，D是“數字晶片“，後來還有了模拟晶片“SA“系列，厚膜電路“SH系列。
基于SD509為晶片核心的CC08G交換機是華為正向開發後第一個拳頭産品，華為在1994年的交換機銷售額達到了8億。
在1993年，徐文偉職場也摔了第一個大跟頭。1993年開發JK1000時，徐文偉是項目經理，一口氣訂購了50台裝置，結果開發完才發現不合适，這批價值超過100萬。後來任正非說，如果要把這些裝置都扔進大海，那麼徐文偉也必須被扔進大海，隻不過我們馬上就把他拉回來，讓他嗆幾口海水後，還可以繼續重用。
而需要提一下的是，在JK1000這個項目裡面，聶建林（中科大85級少年班的軟體天才，也是從億利達被挖到華為）是C語言高手的絕對高手，采用了C語言+彙編的混合程式設計方式，鍛造了JK1000的主機軟體系統。當時測試還在用萬用表和示波器。徐文偉寫了一篇指導書：如何用萬用表和示波器來測試。
1994年，華為雖然營收良好，但是也面臨着極大的壓力，國内面臨着其它三個國企巨頭（巨龍通信、大唐電信、中興通訊）的圍追，國外還有9個更強大的競争對手，華為何去何從？而另外國際企業發生的兩件大事也觸動着任正非的思考：三年前還年銷售35億美元的美國知名王安電腦公司，為什麼現在宣布破産保護？日本三菱這麼強大的集團，為何會退出電腦生産？
帶着這個疑問，任正非決定帶領核心團隊通路美國，徐文偉也在其中。
美國之行，讓任正非決定華為需要堅持四個核心方向：堅持全球化；堅持向世界上一切先進的東西學習；堅持激發人才，尤其是給予人才豐厚的回報；堅持技術領先。
同年，任正非再一次内部會議上放出豪言：“10年之後，世界通信行業三分天下，華為占其一”，大家無不震驚。
1995年，華為成立“中央研究部”，下屬開設基礎研究部，該部門核心目的就是負責華為通信系統的晶片設計，用任正非的評價就是“為主航道保駕護航”。基礎業務部的總經理是徐文偉，李征擔任總工。
1996年，任正非決定華為需要“出海”，正式實施國際化戰略，派出先遣小分隊去試探海外市場，尋找客戶的門往哪個方向開。首批次選擇了俄羅斯，1996-1998年銷售額均為0，1999年實作零的突破，接到了一個電源子產品訂單，金額為38美元，2000年一舉突破1億美金。
俄羅斯市場的開拓成功，為華為探索開拓歐洲市場打開了思路，這期間，徐文偉一方面在後方穩住晶片研發，一方面，開始着手在研發方向向歐洲進軍，為歐洲市場鋪路。
1997年第二屆北京國際無線通信展覽會即将舉行之際，華為在人民大會堂舉行新聞釋出會，副總裁、首任無線業務總經理徐文偉宣布：中國擁有自主知識産權、由華為率先商用化的GSM系統研制成功。徐文偉說“華為公司将立足國内，抓住機會，積極向海外市場拓展。”
這一年，華為人員規模超過7000人、管理幅度大幅增加，産品研發周期越來越長，企業營運出現了這樣那樣的問題，華為患上了“大公司病”，任正非決定向IBM拜師學藝組織變革。
1998年，研發端引入IPD(內建産品開發模式)，供應鍊管理方面引入ISC（內建化供應鍊管理），在歸核化管理方面，華為開始探索将包裝、接待、教育訓練、配件等非核心業務外包，在薪酬績效管理方面，華為學習HAYGROUP公司，從組織架構、流程設計、人力配置、薪酬激勵、企業文化等方面進行變革，釋出《華為基本法》……上述變革持續沿用和變革至今。
而這一年，徐文偉開始擔任華為預研部總裁，主導最前沿的研發。
2000年左右網際網路的泡沫和1998亞洲金融危機風波影響，通信市場需求低迷和内卷到了新的高度，跨國公司以更殘酷的價格戰來與華為等本土企業争奪市場，華為再次面臨“活下去”的問題，“出海”成了公司活下去最大的希望之一。
按照任正非的觀點：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發展的時期，抗風險意識與駕馭危機的能力都較弱，經不起打擊……不趁着短暫的領先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，勢必一點點領先的優勢會稍縱即逝。不努力，就會徒傷悲。我們應在該出擊時就出擊，我們現在還不十分危險，若3至5年之内建立不起國際化的隊伍，那麼中國市場一旦飽和，我們将坐以待”
在歐洲方向，2000年，華為在瑞典斯德哥爾摩成立研發中心，華為正式進軍歐洲核心區，2001年，華為在英國建立了一家分公司，随後逐漸在荷蘭、英國、法國、意大利、德國等收獲訂單。2003年徐文偉作為常務副總裁，率隊參加日内瓦2003 ITU電信展曾透露過，“我們的産品被40多個國家，包括德國、英國、法國、俄羅斯、巴西和新加坡等規模運用。
這期間，不得不提的是，華為和思科的世紀官司。20世紀90年代末，全球網際網路迎來快速增長，而思科在全球範圍内有壟斷式的地位，投資者和業内很多人都認為未來全球50%的路由器和交換機由思科占領，短短時間思科的股價也暴漲了31倍，但是後面發現并非如此，因為突然出現華為這類型的競争對手，思科短短幾個月暴跌50%……
比如在中國，當時華為推出的A8010，這是世界上第一家提供No.7信令接入，也是業界最大容量的接入伺服器産品，價格還便宜（約不到思科十分之一的價格）、容量大、支援七号信令等特點使其直擊思科弱點，使得華為占據當時國内80%的市場佔有率。
2002年6月，在思科大學營美國，華為正式推出專門面向美國使用者的路由器，并且打上了很吸睛的廣告：“它們唯一的不同就是價格”。思科随後在2003年1月起訴華為專利侵權，并且揚言要把華為告得傾家蕩産。
華為則正面迎擊，任正非讓郭平、徐文偉組織團隊，進行正面應訴，官司打了2年多，在2004年7月28日以和解而告終。這一仗，從另外一個角度，一方面在全球範圍内極大的推廣了華為這個當時還不算出名的品牌，第二，也讓華為把知識産權和自主研發的重要性提到了新的高度，海思應運而生。
2004年10月18日，華為成立深圳市海思半導體有限公司，開始做消費電子晶片産品。時任歐洲地區部總裁的徐文偉，兼任海思半導體的總裁，參與海思戰略決策，從一開始，徐文偉就定調海思的産品必須從市場角度提需求。
而在歐洲，2004年到2008年，徐文偉帶領的歐洲團隊，頂住了市場在3G末期和3G切換到4G的壓力，為後來餘承東在歐洲的市場成功打下了基礎，更重要的是，徐文偉給華為歐洲的整體戰略定調非常正确：技術+信任。這種戰略的堅定實施，使得華為在産品和服務的技術先進性、安全性、合規性等方向取得了歐洲主流營運商夥伴的高度認可，雙方建立起了很牢固的合作關系，這幾年，哪怕面對美國極限施壓，歐洲的營運商依舊盡可能的維持和華為的合作，穩住了華為的基本盤。
2010年前後，網絡通信的隐私與安全開始在全球範圍内受到強烈關注，時任銷售與服務體系總裁的徐文偉，開始在内部發起網上問題“清零”行動誓師大會。
搭建了海思的組織架構之後，徐文偉把海思的重擔交接給何庭波，而他則在2011年開始開拓華為另外一個核心的業務：企業級服務，他出任企業業務的總裁，團隊由829人組成。同時也在規劃研發下一代資料中心交換機，這是一款超越上一代10倍以上的産品，
随後的2013年，華為釋出全球首個以業務和使用者體驗為中心的靈活網絡架構及全球首款靈活交換機S12700，2013年，企業級BG的營收超過25億美元，同比增長超過32%。
總結成功的原因，徐文偉認為：這三年以來我們秉承差異化、創新、領先三大戰略，在産品方面取得了非常大的進步，靈活網絡、CE12800資料中心交換機、高端存儲OceanStor都是很好的代表，這也是華為企業BG繼續大踏步前行的基礎和底氣。
2014年開始，徐文偉的精力開始從業務逐漸轉向戰略，擔任戰略Marketing總裁和IRB（産品投資評審委員會）主任。
2014年到2018年，餘承東率領的華為終端異軍突起，華為各條業務全面開花，整體營收從2882億元人民币漲到7212元人民币。
而這四年，也是中美科技領域的競争從台下逐漸搬到台面的四年，最具風向标的半導體領域，華為的晶片從Others到可以直接和高通掰手腕的TOP2，在作業系統領域，國内的廠家也準備從應用層逐漸滲透至基礎層。這下子，美國忍不了了，對中國科技領域的打壓進一步加大，而且一改以往的“廣撒網”政策，改為聚焦精力逐一打壓的政策。
華為敏銳的預感到了即将到來的巨大危機，開始做戰略調整，市場端開始做聚焦和收縮，作為大學營的中國區的重視程度進一步提升，在外放棄美國市場，死守歐洲，鞏固東南亞和拉美。現實證明華為的判斷是正确的，美國對華為的打壓力度是前所未有的，全方面的。
而關乎華為未來的技術研發，又該開往哪個方向？在未來是否還具有足夠競争力？這是華為思考的問題。
2016年，全國科技創新大會上，任正非公開表示：“華為正在本行業逐漸攻入無人區，處在無人領航、無既定規則、無人跟随的困境……我們前進在迷航中，已感到前途茫茫，找不到方向。”這在外面人看來是華為在凡爾賽，但是對于華為來說，這的确是不得不面對的問題，任正非把解決這個問題的牽頭人，再次交給了徐文偉。
徐文偉認為，華為以前的創新是 1 - N 的創新，定義為創新的 1.0。首先是 1 到 N——在現有理論、技術的基礎上，通過工程創新、技術創新、基于客戶需求的解決方案創新——取得了快速增長。比如5G,在這之前業界的做法是 3G 來了建一遍，4G 再建一遍，每一代必須得重新投資一遍，但是對營運商來說投資太大。而華為在 2005 年做了一個技術上的嘗試，把 2G 和 3G 合一，往後加上 4G，再到現在的 5G。一個裝置可以支援所有的移動技術，營運商不用重複建設，也不用找很多地方建基站，大大節約了建設成本和維護成本，而華為通過這個 SingleRan 方案引領了行業的發展，這個解決方案就是基于客戶需求的解決方案的創新。
2018年年底，華為提出創新 2.0，成立華為戰略研究院，由徐文偉出任院長，五十多歲的徐文偉，從市場回歸到了技術，負責公司未來技術方向和布局。徐文偉見證了華為從追趕到領先的發展曆程，是重要的參與者和親曆者，既懂研發，又懂市場，也不因循守舊，敢闖新路，在這一刻，沒有人比他更合适這個位置。
對于研究院的任務，徐文偉說，“戰略研究院最重要的是看未來，擔負起華為在未來5-10年技術領域的清晰路标。面向未來，確定華為不迷失方向，不錯失機會。同時，開創颠覆主航道的技術和商業模式，確定華為主航道可持續競争力。”
對于創新2.0，徐文偉的了解是這樣子的：面向未來，華為的創新理念也将從基于客戶需求的技術、工程和解決方案的創新1.0，邁向基于願景假設的基礎理論理論突破和基礎技術發明的創新2.0時代，解決0-1的問題。
而為了實作這一願景目标，華為一方面計劃每年投入3億美元，選擇和大學建立聯合實驗室、聯合創新中心共同進行研究。美國對華為極限打壓的那段時間，華為在研發和人才引進遇到困難，國内的高校成為華為人才和研發的最合适突破口之一，徐文偉也曾多次協調任正非走進高校洽談合作，那段時間，陪任正非進高校的，除了徐文偉，還有何庭波。
華為目前已經與全球300多所高校、900多家研究機構合作，2021年在大學合作上投入27億元人民币，其中，與中國高校合作投入約16億元人民币。
另外一方面，徐文偉推動華為成立風險資本機構：哈勃投資。投資一些未來的技術，比如在半導體領域、光計算領域、DNA 存儲領域等。在此之前，華為對于對外的風險投資是非常慎重的，任正非在2016年曾對此表達過自己的看法：“我們原則上不對外進行投資，投資就意味着終身要購買她的東西，因為她是我的兒媳婦。我們現在就是見異思遷，今天這個好就買這個，明天那個好就買那個。當然我們也建立戰略夥伴關系，希望你别落後了。隻要你不落後，我就買你的，但你落後了，我就買别人的。我們主要關心所有的産品是世界上最好，而不是我兒媳婦生産的，我來組裝。”
徐文偉在2019年推動設立了“奧林帕斯獎”(OlympusMons Awards)，獎項旨在牽引全球資料存儲領域基礎理論研究方向，突破關鍵技術難題，加速科研成果産業化，實作産學研合作共赢。奧林帕斯獎自設立以來，已吸引全球60+科研團隊的超過180名學者參與，共評出3個奧林帕斯獎和9個奧林帕斯先鋒獎。奧林帕斯獎已成為存儲業界最具有影響的專業獎項之一，每個獎項的獎金都高達100萬人民币。
2021年，徐文偉釋出了邁向智能世界2030的九大技術挑戰與研究方向，展望和規劃了未來十年的技術發展方形和路線，這九個挑戰分别是：
挑戰1：定義5.5G，支撐未來千億規模的多樣性聯接；
挑戰2：在納米尺度上駕馭光、實作光纖容量指數級增長；
挑戰3：走向産業互聯，網絡協定必須優化；
挑戰4：通用算力遠遠跟不上智能世界的需求，必須打造超級算力；
挑戰5：從海量多模态的資料中高效地進行知識提取，實作行業AI的關鍵突破；
挑戰6：突破馮諾依曼限制，建構百倍密度增長的新型存儲；
挑戰7：将計算與感覺結合，實作多模互動的超現實體驗；
挑戰8：通過連續性的健康監測實作主動健康管理；
挑戰9：建構智慧能源網際網路，實作綠色發電、綠色儲電和綠色用電。
2022年4月1日，華為對外釋出公告，其完成了監事會換屆選舉，舉産生了監事會主席、監事，以及候補監事，而徐文偉為董事會的董事。
2021年和2023年，徐文偉兩次入選中國工程院院士增選有效候選人名單，但均遺憾落選，這可能是他職業生涯的一大遺憾。
2023年徐文偉相繼卸任華為董事職務、華為海思董事、總經理職務，除了一些需要代表華為出席的剛開論壇和演講，他已經開始從事務性工作中淡出。
2024年3月，徐文偉低調榮休。
回顧徐文偉整個求學和職場的生涯，也是一部中國和民營企業不斷向前發展的曆史。
徐文偉成長于衆所周知的動蕩年代，在80年代在“千軍萬馬過獨木橋”中考入大學，那個時候的大學，思維異常活躍，大家對未來充滿向往。
畢業之後，一面是處于第一代民營企業家創業發展的初期，自力更生艱苦奮鬥，一面是歐美對我們科技産業的集體禁運與制裁，熬過了1993-1995年的大通脹，中美升溫也使得國家得以快速發展，企業也開始從小發展到大，扛過了1998年亞洲金融風暴，在2000年網際網路泡沫中涉險通關。
2001年入世成功和與美國關系的改善，國家得以迎來新的發展機遇，企業乘着這趟東風又邁向了新的台階趕緊出海，作為第一代“出海”的企業團隊，企業一開始就要面臨國際巨頭的打壓，還要克服種種的貿易門檻和文化融合，在這個過程中，國家的産業完成了從簡單的來料代加工到機械工業品制造，再到智能制造的轉型更新，過程中不得不再次與美國“頂峰相見”，持續承壓至今。
徐文偉剛入職場的時候，中國GDP隻有3795億美元，排名第11位，美國的GDP是中國的16.18倍;2023年，中國GDP是GDP為17.89萬億美元，排名世界第二，和美國的GDP差距已經追趕到65.36%左右分位。
33年，徐文偉把最好的時光留給了華為，也成就了華為。而華為也成就了徐文偉，從技術到市場再到投資等等，全方面給予他鍛煉的機會，徐文偉身上，也表現着華為的務實、低調、自信與堅定的特質。這是企業與員工雙向奔赴最好的結果。
在退休簽字确認的時候，大徐總是否會再次想起33年前的那個深夜，在破舊的深意工業大廈，任正非一邊給加班的夥伴發面包和飲料，一邊對着大家“畫大餅”：“大家就努力幹，掙到錢了，我不會虧待你們的!華為會讓你們買得起那種有陽台的大房子來曬錢，不然你們的錢會發黴的！”。如果時光可以倒流，可以對話，他會對那時候的小徐說些什麼？也許什麼都不會說，隻是撓頭一笑，然後繼續低頭搞研究。
祝福大徐總，退休快樂。