人效的定義
人效的定義是很簡單的，就是人均産出或者人均勞效，一般用人均銷售額或者人均創利、人均毛利來表示。
人效是零售企業的一個非常重要的核心名額， 人效高就意味着企業可以開更高的薪酬待遇、可以吸引更優秀的員工，意味着企業可以有更好的未來。
是以，在零售行業幾乎沒有不重視人效的，但是真正立足人效的本質去抓人效的又相對甚少，這才是目前國内零售企業一直競争不過外資零售企業的關鍵。
影響人效的因素
按照我們最通常使用的勞效名額——人均銷售額，人效等于總銷售額除以門店員工數量，根據目前國内企業的狀況，當包含促銷員時，人均銷售額一般在20-40萬元之間，20萬上下屬于低效的、40萬以上屬于高效的、30萬上下屬于中效；而如果剔除促銷員，則人均銷售在40萬元上下為低水準的、80萬以上為高水準的、60萬上下則為中等水準。
當然，對于不同業态，這個名額還是可以上下浮動的，一般來說，上述名額值比較适合大賣場業态，而對于便利店業态來說，由于沒有促銷員，即便是人均40萬的銷售都已經是高水準了，因為便利店的毛利率要比大賣場至少高出50%以上，是以對于便利店業态，高中低效的水準一般是40萬、30萬、20萬。
對于影響人效的因素
直接因素有銷售額與員工數量，當銷售額一定時，使用的員勞工數越少則人均勞效越高；而當員勞工數既定時，則銷售額越高，人均勞效也越高。我們絕大部分企業都是根據這一公式來确定自己的人力資源政策的，那就是大力削減員勞工數、盡可能降低人均工資水準，當他們這樣做的時候，一開始他們普遍都成功了，人均勞效确實得到了明顯的提升，但是沒過多久，他們就發現總銷售在下降、員工士氣也在下降，最後人均勞效不僅沒有增加反而是減少了。
為什麼會産生這種欲速則不達的現象呢？這是因為在這個分子、分母的背後，存在着一個内在的邏輯：人既是負擔，也是創造力的源泉，當我們關注人這個分母并極力想減少人數時，它就是負擔；而當我們關登出售額這個分子時，人就是創造力的源泉了。
是以，要提高人均勞效，唯一的隻有從分子分母同時考慮，才有可能達到我們所期待的高水準的人均勞效，在這個方面，河南的胖東來超市是深刻領會其本質的，是以，當胖東來發給員工高出同行兩三倍工資時，他的人均勞效就大大高于同行，企業的效益不僅沒有被高人力成本所拖垮，反而因為高工資吸引了行業内最高素質的各層級的人才，才使得企業的創造力能夠達到一個最佳的狀态。
如何提升人效
如上所述，企業若想提高 人效 ，就得從銷售額、人員及其關聯中去考慮具體的思路。
一是在現有人員不變的情況下，盡可能地提升銷售額。
銷售額的提升，是可以從多個方面來着手的，如果銷售的提升可以通過平衡現有人手的安排來解決的話，那麼現有人員數量我們就可以無需變化，或者我們在人員總數不變的情況下，使得人員的結構及人員的素質能夠合理化，這樣也能夠達到提升人效的目的。
銷售額的提升可以從商品結構的合理化、營促銷水準的提升、門店缺品缺貨的控制、門店布局的優化、商品陳列效果的優化、門店服務品質的改進等方面來逐漸實作，不過這幾項工作的每個方面都涉及到人的素質和人的工作品質，是以，僅僅就銷售來抓銷售是不夠的，還得同時抓人的素質的提升和工作品質的提升，最後才可能在人員數量不變的情況下實作銷售額的增長。
二是精簡人員，盡可能穩定并提升銷售
如果我們發現銷售已經遭遇天花闆的時候，我們可以考慮現有的人員排班是否合理，人員有無精簡的空間；是否可以用鐘點工來完成一些高峰期的作業，把正式員工精簡一點；是否可以用促銷員來替代一些正式員工的工作；是否可以一人多能一人多崗，既可以當理貨員，又可以當收銀員，如此等等。通過這些方面潛力的合理挖掘，我們便可以将人員精簡下來。
不過，精簡人員時最關鍵的還是留下的人的素質和工作品質要能夠明顯地提升，否則便是人員剛精簡的時候，一切還好，随後不久便銷售下滑，最後把精簡人員所帶來的 人效 增加都吞噬了。
三是人員略有增加，但銷售額有更大幅度的增加
當我們在增加銷售的時候，常常會遇到一些人員的瓶頸，比如對于生鮮經營部門來說，這個特點就非常明顯，由于人手過少，生鮮該打理的無人打理、生鮮的實體損耗和品質損耗居高不下，面對這樣的情景，無論是維持現有人員并積極提升銷售，還是穩定銷售并人員精簡都是不可取的，而選擇增加人手，提升現場打理的水準，提高商品的新鮮度，降低商品損耗，則有望提升門店的生鮮銷售業績。
以上三種路徑，無論哪一種路徑，我們都需要考慮如何提升人員的素質和工作品質。
人員的素質主要是态度和思維能力，這是需要不斷強化教育訓練來實作的，而有效的溝通和有效的激勵則可以明顯提升員工的工作品質。
教育訓練首先要解決的是人的觀念，當一個人的觀念轉變了，他願意積極主動地面對一切的時候，其他的問題也就相對容易解決了，如果一個人始終抱定死豬不怕開水燙的态度，凡事都是從外部去尋找原因，從不願意内省内觀，面對這樣的人，你是無法去提升他的工作績效的；教育訓練其次要解決的是人的思維方式思維方法，他是簡單化地緣木求魚般地解決問題，還是能夠深入地思考影響事物發展變化的表層和深層的原因，并設計自己的解決方案，然後予以貫徹執行，最後加以不斷地總結提升，如果是後者的話，那麼這個人的業績提升我們也就可以有所指望了，否則隻能是事倍功半。
就提升工作品質而言，企業内部的有效溝通也是非常重要的，如果門店内部溝通不暢，店長與店員之間互相猜忌、互相埋怨，員工感覺在門店工作不開心，員工士氣低落，必然離職率就高，一個門店離職率一高，新手與老手之間的工作品質的差異必然會拉低門店的 人效 。企業内部的有效溝通在企業運作很平穩的時候倒不一定能夠顯示出多大的效力，但是在企業面臨多事之秋時，其作用也就很大了，這就像一個家庭一樣，平常狀态下大家有點小脾氣，似乎也還都能夠忍受，但一旦家庭面臨内外交困狀态時，此時若是不能有效溝通的話，那就隻能是雪上加霜，屋漏偏遭連夜水了。
有效溝通看起來似乎很神秘，但其實也并不難，隻要能夠做到傾聽，能夠做到感同身受，用心去真誠地回應對方，你自然也就不難得到别人的用心的回應了，如此一來二往，建立良好的溝通關系也就很容易了。
對于提升工作品質，還有一個就是激勵的因素，一個被充分激勵的人就像是充足氣的皮球，是越幹越有勁，而一個沒有被充分激勵的人就像是癟了氣的皮球，越打越氣餒。
一談到激勵，很多就會想到重賞之下必有勇夫，重賞固然可以換來一時的激情，但是卻難以換來長久的激情，企業的激勵應該是長期激勵與短期激勵并行、物質激勵與精神激勵相融合，企業的公平、公開、公正的競争機制是激勵的基礎，良性的競争就是最好的最有效的激勵，沒有這個良性的競争機制作為底色，一切的激勵手段都隻是耍耍花樣而已，是無法發揮應有的作用的。
總而言之， 人效的提升不應該隻是在數量上做文章，數量上的文章這些年各企業已經挖潛的差不多了，現在該是從人的品質上去挖掘 人效潛力的時候了。
超市提高人效的三個步驟：
一、提高門店銷售額
提高門店的銷售額是我們每一位店長首先要遇到的挑戰，有許多辦法可以提升門店銷售：
1、調整門店的商品結構：把一些滞銷品下架或低價抛售，增加暢銷商品的品種數和品類中的結構比重，強化生鮮商品銷售比重，通過高頻生鮮帶動門店人氣、拉升銷售；
2、提升門店品牌營銷力：通過一些大力度的促銷活動來帶動門店人氣，宣傳企業品牌，提升顧客的黏性和品牌唯一性；
3、重點單品的缺貨管控：通過有效的訂貨和補貨，消除門店在NBO（永不缺貨）的缺品控管來提升門店銷售；
4、聚焦爆款，以點帶面：通過爆品的銷售大爆炸式聚焦，拉動品類銷售倍增；
5、利用季節性銷售的時機拉動季節性旺銷商品的銷售；
6、抓一些關鍵節日的熱點商品：如中秋節的月餅、情人節的巧克力鮮花禮品。
二、降低可控費用
1、通過合理使用人工：用小時工代替正式工、合理安排班次時間、提升員工工作效率等降低人工成本；
2、通過使用節電節水技術及加強責任制、物料耗材的費銷比合理管控最大限度地節電節水和節料；
3、通過調整門店布局将空閑的面積出租或聯營降低門店的租金成本；
4、通過梳理強化門店經管流程、對環節上的關鍵點的控制與監督，減少跑冒滴漏、降低商品損耗；
5、通過商品有效期的資訊系統、手工管理，減少商品的過期損耗和退貨。
三、員工潛能激發最大化
1、建立員工的立體教育訓練體系：通過與企業實際工作業務緊密相連的企業内訓和外訓，來提高員工的應知應會、專業技能和職業化素養；
2、多元度考核體系的建設：績效考核與技能考核、職務晉升、職業規劃等緊密挂鈎；
3、獎罰分明：對貢獻大的員工要獎到大家都心動的地步才行，對懶散落後的員工也要罰到心疼得坐不住的地步才有效；
4、重視勞動競賽、精神鼓勵等手段在管理中的應用，滿足員工在企業的認同感、榮譽感、社會尊重等精神層面的需求。